Оценка затрат, связанных с качеством, по модели PAF

Классификация затрат, связанных с качеством

Классификация затрат, связанных с качеством, используемая в модели PAF, приведена на рис. Общие затраты на качество по этой модели делятся на две группы:

 

Рис. - Классификация затрат на качество по модели PAF.

- затраты на достижение соответствия по качеству (их следует рассматривать как инвестиции, полезные затраты);

- затраты, связанные с несоответствием по качеству (потери, вредные и бесполезные затраты).

Первая группа — «Затраты на достижение соответствия по качеству» - делится на две категории:

A. Затраты на оценку качества — стоимость оценки достигнутого качества.

В эту группу затрат входят стоимость контроля, испытаний и т. п., проводимых в процессе производства и после его завершения, например, затраты на:

а) входной контроль;

б) выбор способа контроля;

в) проведение лабораторных приемочных испытаний;

г) контроль и испытание;

д) контрольное и испытательное оборудование;

е) поверку приборов и средств измерений, используемых в отделе технического контроля (ОТК);

ж) материалы, расходуемые при проведении контроля и испытаний;

з) анализ и доклад о результатах контроля и испытаний;

и) утверждение и одобрение доклада;

к) оценку (инвентаризацию) запасов материалов, сырья, комплектующих.

B. Затраты на предупреждение несоответствий — стоимость любых действий, связанных с исследованием, предупреждением или уменьшением дефектов и отказов, например, затраты на:

а) планирование качества;

б) разработку и конструирование измерительного и испытательного оборудования;

в) анализ качества и проверку конструкции;

г) поверку средств измерений, используемых для оценки качества в производственных цехах;

д) техническое обслуживание производственного оборудования;

е) подготовку кадров в области качества;

ж) анализ и доклад о характеристиках качества;

з) утверждение и одобрение доклада;

и) программы по совершенствованию качества.

Вторая группа — «Затраты, связанные с несоответствием по качеству» - подразделяется на следующие две категории:

C. Затраты, связанные с отказами внутренними, — внутренние расходы, которые несет производственная организация в связи с неудачей в достижении установленного качества (когда отказы проявляются внутри организации до отправки продукции потребителю), например, затраты на:

а) исправление брака;

б) замену, переделку и ремонт;

в) поиск и устранение неисправностей;

г) анализ дефектов и отказов;

д) повторные испытания и контроль;

е) разрешения на отклонения, модификацию и уступки;

ж) понижение класса качества;

з) простои (упущенная выгода).

D. Затраты, связанные с отказами внешними, — внешние затраты, возникающие за пределами производственной организации (после смены владельца) в результате неудачи в достижении установленного качества, например, затраты, связанные с:

а) жалобами;

б) гарантийным ремонтом или возвратом;

в) отвергнутой и возвращенной продукцией;

г) уступками;

д) потерями продаж (упущенной выгодой);

е) расходами на отзыв продукции;

ж) ответственностью за продукцию.

Сбор данных и отчет о затратах, связанных с качеством

Сбор данных и отчет о затратах, связанных с качеством, должны входить в обязанности экономического отдела, однако инициировать начало работы по учету этих затрат, несомненно, должен отдел управления качеством.

Исторически сложилось так, что до сих пор затраты, связанные с качеством, не рассматривались как требующие особого внимания со стороны руководства. Поэтому данные о них не представлялись в той форме, которая определена моделью PAF. Может оказаться, что представлять данные о затратах по качеству в подобной форме (используя традиционные методы сбора, обобщения и представления информации) будет сложно. Более того, до тех пор пока в организации не начнет работать эффективная система менеджмента качества, невозможно установить порядок сбора информации о затратах, связанных с качеством.

Поэтому часто именно отдел управления качеством предпринимает первые шаги по сбору и оценке затрат, связанных с качеством. Первоначальная попытка оценки затрат позволит получить только приблизительные данные (их следует рассматривать лишь как первый опыт).

Содержание и цели первых шагов отдела управления качеством по предварительному анализу затрат, связанных с качеством

Отдел управления качеством осуществляет работы по предварительному анализу затрат, связанных с качеством, для того чтобы достичь следующих целей:

а) привлечь к расчетам экономический отдел, с тем чтобы:

• ознакомить его сотрудников с содержанием работ по учету затрат, связанных с качеством;

• определить, где возникают трудности с представлением данных в необходимой форме;

• получить уверенность в том, что необходимость учета затрат, связанных с качеством, будет поддержана сотрудниками экономического отдела;

• подготовить сотрудников экономического отдела к последующему сбору данных на постоянной основе;

б) получить данные, которые были бы достоверными в известных пределах:

• не привлекая дополнительных ресурсов для точных расчетов, в которых нет особой необходимости;

• нацеливаясь на выявление основных статей затрат;

в) представлять результаты анализа высшему руководству, для того чтобы:

• дать количественное представление о затратах, связанных с качеством, и потенциально возможной экономии;

• предложить инструмент для сравнения продукции с продукцией, подразделения с подразделением, подряжаемой компании с ее конкурентами;

• сформировать основу для выработки дальнейших целей менеджмента и оценки степени их достижения;

• поощрить инициативу по сбору данных о затратах, связанных с качеством, на постоянной основе;

• предложить мероприятия по управлению и ограничению расходов, связанных с качеством.

Источники данных о затратах, связанных с качеством

Источниками данных о затратах, связанных с качеством, могут служить:

• ведомости по зарплате;

• отчеты о производственных расходах;

• отчеты о браке;

• разрешения на отклонения и отчеты о переработке и устранении дефектов;

• отчеты о командировках;

• данные о стоимости продукции;

• отчеты о расходах на ремонт, замену и гарантийное обслуживание;

• протоколы (записи) контроля и испытаний;

• протоколы (записи) анализа материалов;

• бюджеты подразделений и т. п.

Основные сложности, возникающие при оценке затрат, связанных с качеством

При оценке затрат, связанных с качеством, может возникать много вопросов, например:

1) относятся ли расходы на поверку измерительного оборудования к затратам на предупреждение или являются частью затрат на оценку? Ответ зависит от того, где используется это оборудование. Если в ОТК — то это затраты на оценку, если в производственном цехе при самоконтроле — то это затраты на предупреждение;

2) часть персонала может работать, занимаясь одновременно:

• написанием методик по качеству (предупреждение);

• калибровкой и настройкой контрольного оборудования (оценка);

• работой с браком, обнаруженным при контроле внутри организации (отказы внутренние);

• работой с браком по жалобам потребителей (отказы внешние).

Распределение затрат времени персоналом можно выяснить, например, интервьюированием (опросом) или путем проведения так называемого фотографирования рабочего времени;

3) затраты, связанные с необоснованными возвратами продукции, следует игнорировать.

Рекомендуемые этапы сбора данных о затратах, связанных с качеством

Рекомендуются пять этапов сбора данных о затратах, связанных с качеством, а именно:

Этап вычисления затрат, непосредственно связанных с функцией качества:

• оплата труда сотрудников отдела управления качеством (включая начисления на зарплату, отчисления в пенсионный фонд, фонд социального страхования и т. п.);

• затраты, связанные с использованием помещений (арендная плата, отопление, освещение, охрана и т.п.);

• отчисления на содержание вспомогательного персонала, канцелярские и другие административные расходы;

• амортизационные отчисления на специальное оборудование для контроля качества (включая компьютеры);

• стоимость расходуемых материалов.

2. Этап вычисления затрат, связанных с качеством и относящихся к функциям, выполняемым сотрудниками организации вне отдела управления качеством, например:

• часть (х %) зарплаты сотрудника отдела обслуживания потребителей, который занимается возвратом продукции, отказавшей у потребителя (величину х % можно определить либо методом «фотографирования» рабочего времени, либо в результате опроса сотрудника);

• другие накладные расходы, которые перечислены в этапе 1.

3. Внутренние затраты, связанные с «заложенными в бюджет» затратами, например, если запуск материала, необходимого для изготовления 100 штук продукции, составляет ПО единиц, то стоимость 10 единиц должна быть включена во внутренние затраты, связанные с отказами.

4. Внутренние затраты, связанные с «непредвиденными отказами», например, те затраты, которые не были запланированы при запуске материалов в производство (подобные затраты возникают в результате повторного контроля и переделки продукции, при отвлечении людей на оформление отчетов и на анализ брака, при утилизации отходов, при заказе новых материалов, при задержке отгрузки и т. п.).

5. Расходы, связанные с отказами после смены владельца, т. е. после доставки продукции к потребителю, а в некоторых случаях после приемки продукции потребителем.

Динамика изменения соотношения между категориями затрат, связанных с качеством, используемых в модели PAF

Расходы, связанные с отказами (как внутренними, так и внешними), обычно бывают очень высоки, если затраты на оценку и предупреждение отказов малы. По мере того как организация продвигается от выявления и устранения отказов к их предупреждению, общие расходы, связанные как с внутренними, так и с внешними отказами, снижаются при возрастании расходов на оценку и предупреждение. Это иллюстрируется ставшей уже классической диаграммой, приведенной на рис.

Затраты, связанные с предупреждением, имеют самый запоздалый пик. Пики затрат, связанных с оценкой и отказами, предшествуют ему. Рассмотренная модель PAF легко применяется при анализе затрат на качество продукции в промышленности, но в меньшей степени применима при анализе затрат на процессы и услуги. Модель PAF основана на вычислении конкретных расходов, связанных с «количеством» конкретного продукта.

Рис. - Изменение затрат на качество по мере его улучшения.

Модель стоимости процесса

В ходе все более прочного утверждения принципов обеспечения качества и всеобщего управления на основе качества (TQM) стало ясно, что любая деловая активность определяется процессами, а следовательно, необходимо построить модель стоимости, учитывающую все процессы, из которых она складывается. Это представление находится в русле философии TQM, которая требует руководства процессами, а не просто результатами на выходе.

Данный принцип, кажущийся простым, но на самом деле фундаментальный, должен быть как следует усвоен, так как без этого нельзя понять смысл модели стоимости процесса.

Каждый процесс имеет свои входы и выходы, причем как желательные, так и нежелательные.

Рисунок -Структура процесса стоимости модели

Элементы стоимости процесса:

• люди (персонал);

• оборудование и энергия;

• материалы;

• окружающая среда.

Классификация затрат, связанных с качеством, используемая в модели стоимости процесса

Модель стоимости процесса выделяет из затрат, связанных с качеством, две группы:

1. Конформные (необходимые) затраты — затраты на выполнение процесса с эффективностью 100 %. Это не означает, что процесс может быть эффективным или даже необходимым, но имеется в виду, что при осуществлении процесса установленным путем он не может быть выполнен с меньшими затратами. Таким образом, конформные затраты — это минимальные затраты при выполнении процесса в соответствии с имеющимися техническими условиями;

2. Неконформные (дополнительные, лишние) затраты — затраты, обусловленные неэффективным выполнением процесса, например из-за перерасхода ресурсов или излишних расходов на рабочую силу, материалы, оборудование, энергию и т. п., что обусловлено неправильными входами, допущенными ошибками, отвергнутыми выходами и другими потерями. Т. е. это дополнительные, лишние расходы, связанные с возрастанием стоимости процесса при его неудачном осуществлении.

Пример модели стоимости процесса для предприятия быстрого питания

В подобной модели очень важно идентифицировать владельца процесса, поскольку он отвечает за его эффективность, контролирует процесс и способен вносить в него изменения, которые отражаются на конформных затратах и неконформных затратах. Такая же модель может строиться для любого процесса внутри организации.

После идентификации мероприятий их разделяют на категории по признаку:

• конформные затраты;

• неконформные затраты.

Рис. - Модель стоимости процесса для предприятия быстрого питания

В табл. приведен пример классификации затрат на выполнение основных мероприятий на предприятии быстрого питания, который может быть использован в случае применения модели стоимости процесса.

Таблица - Классификации затрат на выполнение основных мероприятий

После того как будут классифицированы мероприятия, следующим этапом является определение ассигнований исходя из финансовых отчетов. В случае если таковые отсутствуют, то следует определить расчетные (искусственные) затраты, для того чтобы составить отчет о стоимости процесса, возможный пример которого приведен в табл.

Основной задачей такого представления данных является то, что после идентификации и определения затрат на процесс появляется возможность его контроля и постоянного улучшения. Обе категории затрат позволяют добиваться улучшений.

На основе отчета о затратах создается программа мероприятий по улучшению деятельности. Сравнение двух категорий затрат покажет, какой из них отдать приоритет.

Осуществляя улучшения в целях экономии, придем к изменению соотношения конформных и неконформных затрат.

После введения в практику организации модель стоимости процесса используется для составления регулярных отчетов о работе. Могут проводиться также сравнения с предшествующими периодами и оцениваться тенденции изменения затрат. Владелец процесса должен периодически осуществлять улучшения процесса с привлечением для этого отдельных сотрудников или создавая для этого команды (бригады) и контролировать результаты работы организации по изменению конечных затрат.

Преимущества модели стоимости процесса

Для модели стоимости процесса характерны следующие преимущества:

а) она применима для любых процессов, а не только для производства продукции;

б) она обеспечивает возможность осуществления непрерывного улучшения в рамках организации;

в) она направляет и фокусирует внимание на необходимость постоянного снижения затрат на выполнение всех процессов

Модель стоимости процесса

В ходе все более прочного утверждения принципов обеспечения качества и всеобщего управления на основе качества (TQM) стало ясно, что любая деловая активность определяется процессами, а следовательно, необходимо построить модель стоимости, учитывающую все процессы, из которых она складывается. Это представление находится в русле философии TQM, которая требует руководства процессами, а не просто результатами на выходе. Данный принцип, кажущийся простым, но на самом деле фундаментальный, должен быть как следует усвоен, так как без этого нельзя понять смысл модели стоимости процесса. Каждый процесс имеет свои входы и выходы, причем как желательные, так и нежелательные.