Как выявить затраты на качество.

После того как установлена система классификации и кодирова­ния различных элементов затрат на качество, необходимо выявить источники данных о затратах. Некоторая часть информации уже мо­жет существовать; определенную часть можно достаточно легко полу­чить. Другие данные определить будет значительно труднее, а неко­торые — пока еще могут быть недоступны.

Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда пер­сонала, занятого контролем и испытаниями. Это может составить бо­лее чем 90% от всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества

Оставшиеся затраты связаны в основном со стоимостью исполь­зуемых материалов, закупками и стоимостью технического обслужи­вания. Они могут быть определены напрямую.

Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.

Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее. Это прежде всего:

• оплата труда, связанного с возвратом товара;

• стоимость материалов (напрасная работа);
«накладные расходы;

• оплата труда, связанного с исправлениями;

• стоимость материалов (ошибки в работе);

• накладные расходы;

• оплата труда, связанного с повторными испытаниями и контролем;

• стоимость материалов;

• накладные расходы;

• оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;

• недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта)
продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.

Более трудно будет выявить объемы заработной платы и наклад­ных расходов, связанных с:

• анализом причин возникновения дефектов;

• работой над возвращенным продуктом;

 

• подготовкой производства к исправлениям.
Эта деятельность связана со:

• штатом производственного контроля;

• штатом отдела поставок;

• штатом контролеров;

• штатом отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внут­ренними потерями, оценка потерь должна производиться с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирую­щим показателям. Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.

Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым бра­ком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и при внутренних потерях. Однако существуют и другие затра­ты, которые не так просто определить. В их числе следующие:

• оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с
исследованием жалоб потребителей;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Управление качеством

• оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные
обслуживанием неудовлетворенного потребителя;

• дополнительные транспортные расходы;

• издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными)
и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персо­нала различных отделов: проектного; технологического; экономиче­ского; сбыта; технического обслуживания; транспортного; юридиче­ского; обеспечения качества.

Поскольку сотрудники этих отделов вряд ли будут заняты пол­ный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объе­ма затрат необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

Один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить. Это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Некоторые ор­ганизации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% от общих затрат на качество. Однако многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой-либо степенью точности — они только предположительны.

Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.

Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:

• производство;

• продажа и маркетинг;

• проектирование и разработка;

• материальное обеспечение;

• планирование процесса;

• исследования;

«лабораторные испытания;

• финансово-экономическое обеспечение;

• обработка данных;

• обучение.

Большинство затрат данной категории связано с работой персона­ла отдела обеспечения качества. Затраты на предупредительные ме­роприятия в основном включают заработную плату и накладные рас­ходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым со­трудником в отдельности.

Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организа­ций за:

— обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудо­
вания;

— консультации;

— курсы обучения.

Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества

Источники информации о затратах на качество.

При определении затрат на качество необходимо помнить, что:

• затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных,
записей в складской документации и т.п.;

• выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;

» стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;

• объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом ре­
ально затраченного времени на проведение работ по обеспечению
качества каждым вовлеченным сотрудником;

• если только часть времени сотрудника затрачивается на деятель­
ность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каж­
дой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться
сомнению;

• классификация затрат на качество и распределение их по элементам
должны стать частью повседневной работы внутри организации.

5.2.6. Отчет по затратам на качество

Анализ затрат на качество и составление соответствующего отчета призваны оказать помощь руководителям различных уровней, пред­ставив им объективную картину в отношении качества.

Анализ затрат на качество — сильный инструмент управления, он, в частности, используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении це­лей по достижению качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком отчет по затратам на качество имеет значительные преимуще­ства перед другими видами отчетов. Анализ этого документа оказы­вает немедленное воздействие на вовлеченных участников.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается.

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен да­вать общую картину о состоянии качества в компании и быть выпол­нен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объ­ективно изложен.

Среднее и линейное руководство должно получить более деталь­ную информацию о достигнутом уровне качества в той области дея­тельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подроб­ным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т. д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качест­во — представить каждому, кому ои предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наи­более полезна и наиболее удобна в использовании.

Специалист, читающий отчет, должен получить информацию, ко­торая позволит:

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

• сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого перио­
да, т.е. выявить тенденции;

• сравнить текущий уровень с поставленными целями;

• выявить наиболее значительные области затрат;

• выбрать области для улучшения;

• оценить эффективность программ по улучшению.
Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество,

который:

• расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере
компетенции;

• написан легким для понимания стилем и не напичкан «специаль­
ным» жаргоном;

• не заставляет «копать» для того, чтобы «добыть» требуемую ин­
формацию;

• подсказывает возможные направления деятельности.

На основе отчетов по затратам на качество планируется и реали­зуется Программа качества. Наряду с общим снижением затрат изме­няется их структура — доля предупредительных затрат увеличивает­ся, а всех других снижается.

5.3. Функция потерь Тагути¹

Японский ученый Г. Тагути в 1960 г. высказал мысль, что качест­во не может более рассматриваться просто как мера соответствия требованиям проектной/конструкторской документации. Соблюдения качества в терминах границ допусков недостаточно. Необходимо по­стоянно стремиться к номиналу, к уменьшению разброса даже внут­ри границ, установленных проектом.

Приведем пример из американской автопромышленности.

Автомобили «Форд АТХ» 1983 г. комплектовались трансмиссиями с коробками пе­редач из двух источников. Фордовский завод трансмиссий в Батавиа, штат Огайо, производил большинство из них, а остальные изготавливались на заводе- фирмы «Маз-даа> в Японии. Хотя трансмиссии как из Батавиа, так и из «Мазды» производились в соответствии с одними и теми же чертежами, обратная связь от потребителей ясно да­вала знать, что имеются вполне определенные различия между этими продуктами. По­требители машин с трансмиссией от «Мазды» выражали большее удовлетворение, и доля рекламаций на трансмиссии, сделанные «Маздой», также была значительно мень­ше, чем для трансмиссий, изготовленных в Батавиа.

Вследствие этих различий компания «Форд» детально изучила десять трансмис­сий, изготовленных в Батавиа, и десять — «Маздой». Работа каждой трансмиссии оце­нивалась на испытательном стенде перед их разборкой. Буквально каждая характери стика функционирования и каждый физический параметр, который был оговорен в спецификации, были измерены. Результаты выглядели хорошо: как обнаружилось, все двадцать трансмиссий соответствуют требованиям документации.

Однако гистограммы, которые были построены для характеристик и этих двух вы­борок, были совсем не похожи. Результаты измерений на многих фордовских издели-

Материалы данного параграфа написаны с использованием данных сайта http: //www. deming. boom. ru

Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества

ях, оставаясь в пределах границ допусков, были распределены почти по всему интер­валу допустимых значений. Даже некоторые из наиболее критичных размеров имели гистограммы, которые покрывали более 70% диапазона допуска. В контрасте с этим гистограммы различных характеристик трансмиссий, сделанных «Маздой», были в об­щем случае сгруппированы в пределах 25% от среднего значения внутри границ спе­цификаций (допусков), в то время как некоторые из более критичных значений вооб­ще не проявляли заметных (измеримых) отклонений.

Видеофильм, который компания «Форд» сделала иа основе этой истории («Непре­рывное улучшение в качестве и производительности»), рассказывает об одной группе так называемых критических размеров: калиброванных отверстиях в определенных станинах.

Диаметры этих отверстий контролировались цеховым контролером с использовани­ем сложного воздушно-электронного приспособления с точностью до одной десятиты­сячной доли дюйма. Станина контролировалась путем поочередного помещения каждо­го из отверстий на калиброванную насадку и затем вращением ее вокруг этой оси. Вращение позволяло приспособлению измерить диаметр во всех направлениях, так как круглые отверстия выполнить невозможно. Для того чтобы отверстие могло быть оце­нено как удовлетворительное, оно не только должно было попадать в границы допус­ка, но и разность между минимальным и максимальным диаметрами (эксцентриситет) должна была быть меньше определенного значения. Несмотря на наблюдавшиеся от­клонения, все отверстия на всех коробках, изготовленных в Батавиа, были классифи­цированы как удовлетворительные.

Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать станины, изготовлен­ные «Маздой». В то время как он вращал первый из образцов, чтобы определить диа­метр отверстия, показания прибора не менялись. Удивленный, он попробовал изме­рить следующую деталь. Получилось то же самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, инспектор был теперь уверен, что прибор неправильно работает, поэтому он вызвал представителя его изготовителя для ремонта и настройки. Как уже, навер­ное, догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что, естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовленные в Батавиа. Все было очень просто.

С точностью до одной десятитысячной доли дюйма отверстия во всех деталях в станинах, изготовленных «Маздой», были: а — круглыми и б — абсолютно идентич­ными.

Г. Тагути предположил, что удовлетворение требований допус­
ков -. отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. В

самом деле, такой подход находится в противоречии с настоятельным требованием постоянных улучшений, которое является одним из фундаментальных в философии качества. Пример — японские техно­логии, процессы которых часто бывают отработаны до такой степени, что измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть или даже одну пятую от интервала допуска. Каковы выгоды такого подхода?

Во-первых, это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Но есть и много других причин. Работа, проводимая таким образом, приводит к получению знаний, позволяющих улучшить другие про­цессы и операции.

Во-вторых, это также облегчает введение модификаций, улучше­ний — не только потому, что больше времени высвобождается для исследований и разработок, но и потому, что умер1ыиается само вре­мя, необходимое для запуска их результатов в дело, поскольку тех­нические возможности для этого гораздо более развиты. Как резуль-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

тат, процессы протекают гладко, без «сучка и задоринки». Даже если процесс выходит из статистически управляемого состояния и проблему нельзя преодолеть быстро и легко, производство часто мо жет осуществляться нормально, так как, если процесс с большим за­пасом находится в границах допуска, то весьма возможно, что его выход из-под контроля не даст «выброса», сколько-нибудь близкого к границам допуска.

В конце концов, минимальными оказываются затраты на обслу­живание продукта после его получения потребителем, т. е. миними­зируются переделки, наладки и расходы по гарантийному обслужива­нию. Управление, нацеленное лишь на достижение соответствия тре­бованиям допусков, приводит к своим специфичным проблемам. Вместе с тем, нельзя не отметить, что допуски служили верную службу на протяжении многих лет: они позволяли производить пред­меты, которые были достаточно хороши для потребителей в соответ­ствующую эпоху.

Если мы мысленно вернемся далеко в прошлое, то там допуски были не нужны. Это было во времена, предшествовавшие массовому произ­водству, когда детали можно было индивидуально обрабатывать так, чтобы они соответствовали друг другу. Но пришествие массового произ­водства покончило с этой возможностью. Какова же была альтернатива? Было бы очень хорошо, конечно, если бы некто мог установить номи­нальное значение и затем получить всю продукцию, соответствующую этому значению. Но реальный мир немыслим без отклонений.

Почти автоматическим решением в данной ситуации было установ­ление допуска от номинала, крайние значения которого задают грани­цы нормы. Единицы продукции, параметры которых находятся внутри интервала, т. е. между границами допуска (в поле допуска), принима­ются как приемлемые, а те, что не попадают в поле допуска, - отбра­ковываются. Конечно, это полезный и целесообразный подход. Он га­рантирует, что измерения, близкие к номиналу, принимаются, в то вре­мя как далеко отстоящие от номинала — отвергаются.

Рассмотрим некоторые из проблем, которые вызываются введени­ем допусков. Ограничимся достаточно простым и легко понимаемым примером и рассмотрим производство валов и цилиндрических отвер­стий, к которым, как предполагается, должны хорошо подходить эти валы — не слишком туго и не слишком свободно.

Разберем некоторые из проблем, которые могут возникнуть, если соответствие валов и отверстий не идеально. Если их сочленение со­ответствует более плотной посадке, в процессе работы машины воз­никнет избыточное трение. Для его преодоления потребуется боль­шая мощность или расход топлива. При этом возможно возникнове­ние локального перегрева, могущего привести к некоторым деформациям и плохой работе. Если посадка слишком свободная, то может происходить утечка смазки, могущая вызвать повреждение в других местах. Самое малое — замена смазки — может оказаться до­рогостоящей процедурой как из-за стоимости самого смазывающего

Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества

состава, так и из-за необходимости более частой остановки машины для проведения техобслуживания. Слабая посадка может также при­вести к вибрациям, вызывающим шум, пульсирующие нагрузки, ко­торые, весьма вероятно, приведут к уменьшению срока слуясбы из-за отказов, вызванных напряжениями. В общем случае такие потери бу­дут увеличиваться прогрессивно в соответствии с несовершенством посадки. Определенная доля таких потерь будет возникать даже в том случае, если обе детали находятся внутри любым образом опре­деленных границ допусков.

Очевидно необходим другой, качественно другой подход, который не требует искусственного определения годного и негодного, хороше­го и плохого, дефектного и бездефектного, соответствующего и несо­ответствующего. Такой подход, в свою очередь, предполагает, что су­ществует наилучшее (или «номинальное») значение, и что любое от­клонение от этого номинального значения вызывает некоторого вида потери или сложности в соответствии с типом зависимости, который был рассмотрен на примерах для диаметров валов и отверстий.

Функция потерь Тагути как раз и предназначена для этого. Гра­фически функция потерь Тагути обычно представляется в форме, по­добной показанной на рис. 5.3.1.

потери

Значение показателя качест­ва откладывается на горизон­тальной оси, а вертикальная ось показывает «потери», или «вред», или «значимость», от­носящиеся к значениям показа­телей качества. Эти потери принимаются равными нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального значения.

номинальное значение

Математически вид функции Тагути следующий:

единицы измерения

L(x) = С (х - Х_а)²,

Рис. 5.3.1. Функция потерь Тагути

где х — измеряемое значение показателя качества; x_Q — ее номиналь­ное значение; L(x) — значение функции потерь Тагути в точке х; с — коэффициент масштаба (подбираемый в соответствии с исполь­зуемой денежной единицей при измерении потерь).

, Это наиболее естественная и простая математическая функция, пригодная для представления основных особенностей функции по­терь Тагути. Отметим, например, такой факт, что вышеприведенная формула предполагает одинаковый уровень потерь при отклонениях от номинала в обе стороны. Вместе с тем, хотя данная модель часто служит разумным приближением для показателя качества в пределах его допусков и на не слишком большом удалении от границ допуска,

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

она, очевидно, не подходит для больших отклонений от номинально­го значения. Однако если рассматриваемые процессы не столь плохи, чтобы нам требовалось рассматривать такие большие отклонения, па­раболический вид функции является вполне подходящим.

Каковы же преимущества функции потерь Тагути по сравнению с использованием системы допусков?

1. Прежде всего функция потерь Тагути постоянно поддерживает
в нашем сознании необходимость постоянных улучшений.

2. Даже очень грубая оценка функции потерь дает чрезвычайно
полезную информацию для ранжирования приоритетов в программе
улучшений. Последовательность приоритетов должна быть обоснова­
на: наиболее злободневные задачи должны решаться первыми, а дру­
гие, хотя и необходимые, могут немного подождать. Есть большой
смысл в том, чтобы рассчитывать настолько, насколько это возмож­
но, функцию потерь Тагути для выделенных процессов с тем, чтобы
сконцентрироваться на тех из них, которые имеют наиболее крутую
функцию потерь в диапазоне их обычных рабочих условий.

3. Использование функции потерь дает основу для количествен­
ных оценок значимости мероприятий по улучшению качества.

Резюме

Установлено, что затраты следует классифицировать следующим образом: предупредительные; информационные (текущие); затраты на устранение дефектов, связанных с внутренними проблемами; за­траты на устранение дефектов, связанных с требованиями заказчи­ка/потребителя. На основе указанной классификации возможно оп­ределение «цены качества», а также ответственных лиц и виновников брака.

В результате грамотного внедрения менеджмента качества изменя­ются не только величина, но и структура затрат на качество.

Важнейшую роль во внедрении систем качества играет руково­дство предприятия, задача которого — организовать внедрение, моти­вировать должным образом сотрудников и обеспечить контроль за ходом внедрения системы

Контрольные вопросы

1. Дайте классификацию затрат на обеспечение качества.

2. Каков диапазон «цены» качества?

3. Как изменяется структура затрат на качество в результате внедрения системы
TQM?

4. В чем состоят основные преимущества внедрения систем менеджмента качества?

5. Какова роль руководства предприятия во внедрении систем менеджмента каче­
ства?

6! Проанализируйте, какие элементы затрат на качество увеличиваются в резуль­тате внедрения TQM?

Глава 5. Оценка затрат на менеджмент качества

Тесты

1. Затраты на качество — это:

а) затраты, которые нужно понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потреби­
теля;

б) затраты, которые приходится нести, чтобы исправить дефекты продукции;

в) затраты на организацию подразделений но управлению качеством.

2. Затраты на несоответствие — это:

а) затраты, которые приходится нести из-за того, что не все делается правильно с
первого раза;

б) затраты на исправление дефектов;

в) компенсации потребителям, получившим некачественную продукцию.

Литература

1. Philip Crosby. Quality is free. New York: McGrow-Hill, 1979.

2. Шранк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Мето­
ды увеличения конкурентоспособности: Пер. с англ. Е.П. Бугаева / Под науч. ред.
Бондаревыми Е.Н. — СПб: Бизнес Микро, 1999.

3. Нив Г. Пространство доктора Деминга: Пер. с англ. — Таганрог.: Городской
общественный фонд «Развитие через качество», 1998.

4. Фейгеибаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ. Авт. пре-
днсл. и иауч ред. А. В. Гличев.— М.: Экономика, 1986.

5. Мазур И.И,, Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие
/ Под. ред. И.И. Мазура.— М.: Высшая школа, 2001.

6. TQM-XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Вып 1—3. / Под ред. В.Л. Рождест­
венского, В.А. Качалова,- М.: ИздАТ, 1997-1999.

Высокое качество создают люди высоких качеств

FORD Corporation

Глава 6

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

КАЧЕСТВОМ

6.1. Структурирование функции качества

6.2. Анализ последствий и причин отказов

6.3. Статистические методы

6.4. АВС-метод
Резюме

Контрольные вопросы Тесты Литература

6.1. Структурирование функции качества

Метод структурирования функции качества (СФК), который ино­гда еще называют развертыванием функции качества, впервые был применен компанией Мицубиси в 1972 г.

Суть метода СФК состоит в том, что требования потребителя долж­ны «развертываться» и конкретизироваться поэтапно, начиная с предин-вестиционньгх исследований и заканчивая предпродажной подготовкой.

Данный метод представляет собой технологию проектирования из­делий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потре­бителя в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производств.

Основная идея технологии СФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами (фактическими показателями каче­ства) и установленными в стандартах параметрами продукта (вспомога тельными показателями качества) существует большое различие.

Вспомогательные показатели качества важны для производителя, но не всегда существенны для потребителя. Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог проконтролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, не­возможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.

Технология СФК — это последовательность действий производи­теля по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию.

Глава 6. Инструменты и методы управления качеством

Метод СФК — это экспертный метод, использующий табличный способ представления данных, причем со специфической формой таб­лиц, получивших название «домиков качества» (рис. 6.11). В этих таблицах отображается связь между фактическими показателями ка­чества (потребительскими свойствами) и вспомогательными показате­лями (техническими требованиями):

Планирование продукта

Требования потребителя

Критические

параметры

качества

(технические

требования к

компоненту)

Критические

параметры

качества

(технические

требования к

компоненту)

Планирование компонентов продукта

Проектирование процесса

Проектирование производства

Критические

параметрит

качества

процесса

изготовления

и контроля

Рабочие инструкции для процессов изготовления, сборки, контроля и испытаний продукции

Рис. 6.1.1. Схема проектирования изделий / процессов при помощи СФК-метода

Рассмотрим процесс планирования новой продукции в рамках ме­тода СФК. Он состоит из восьми этапов.

Первым этапом СФК, как уже было сказано выше, является выяснение и уточнение требований потребителей. Потребитель фор­мулирует свои пожелания, как правило, в абстрактной форме типа «удобная мебель» и «легкий телефон» и пр. Для потребителя такой способ выражения своих потребностей является вполне нормальным. Но для инженеров, проектировщиков, конструкторов этого недоста­точно: следует четко определить размеры, материалы, требования к обработке поверхности, допустимый вес.

Задача СФК как раз и состоит в том, что сделать мнение потре­бителя понятным для инженера. СФК служит своеобразным перево­дчиком с языка потребителя на язык разработчика. Кроме этого, ме-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

тод СФК выполняет еще много других задач. Например, позволяет сравнивать показатели проектируемого товара с показателями това­ров конкурентов, а также определять экономическую и техническую реализуемость создания товара.

Задача производителя состоит в том, чтобы с помощью различных методов преобразовать требования («голос») потребителя в инженерные характеристики продукта. Например, «голос потребителя» типа «эконо­мичный автомобиль» в результате такой работы может быть развернут в требования «низкая отпускная цена», «низкая стоимость пробега» и далее — в конкретные числовые показатели типа «продажная стоимость X рублей» и «расход бензина Y л/100 км». Только после того как эта работа закончена, производитель может ответить на вопрос, что нужно сделать, чтобы удовлетворить ожидания потребителя.

Именно в этом заключается главная задача производителя на пер­вой фазе планирования продукта — делать правильные вещи, т.е. выпускать в последующем продукцию, необходимую потребителю с требуемыми им параметрами качества. Насколько успешно будет решена эта задача, зависит от глубины понимания производителем в первую очередь двух проблем:

• что требует потребитель от продукта;

• как продукт будет использоваться потребителем.

Выяснение требований потребителей начинается с анализа рынка. Для анализа рынка в качестве исходной информации, как правило, используется опрос. На основании опроса фирма определяет, какую именно продукцию следует производить.

Опрос производится следующим образом. Сначала определяется вы­борка потенциальных потребителей, которая хорошо представляет все множество потенциальных потребителей в определенном рыночном сег­менте, в котором действует фирма. Затем в рамках выборки произво­дится опрос с тем, чтобы на основе его результатов определить, какими свойствами должна обладать данная продукция, чтобы потребители за­хотели ее купить. В результате опроса получается список потребитель­ских требований к планируемой продукции. Данные требования запи­сывают в столбец будущей матрицы СФК. Если в качестве примера рассмотреть проектирование новой модели автомобиля, то потребитель­ские требования могут выглядеть следующим образом (рис. 6.1.2):

 

	Потребительские требования
	Хочу тратить минимум бензина
	Чтобы быстро ездил
	Красивый
	Безопасный
	Удобно сидеть
	Просторно в кабине

Рис. 6.1.2. Потребительские требования

Глава 6. Инструменты и методы управления качеством

Второй этап СФК — ранжирование потребительских требова­ний. Для ранжирования необходимо оценить рейтинги потребитель­ских требований, которые были определены на первом этапе. Требо­вания потребителей всегда противоречивы, и нельзя создать продук­цию, отвечающую всем потребительским требованиям. Имея четкое представление о том, какие требования необходимо удовлетворить обязательно, а какими можно в известной степени поступиться, фир­ма должна найти компромисс. Чтобы ответить на этот вопрос, следу­ет упорядочить список потребительских требований по степени важ­ности. В результате получается еще один столбец с некоторыми чис­лами, указывающими, какое место по важности занимает в этом ряду каждое из требований.

Естественно, что проставление рейтингов во многом субъективно и не всегда отражает реальное убывание важности отдельных требо­ваний. Потребителю важно все. Но производитель не может удовле­творить все требования. Поэтому ему приходится выбирать. Если продолжить рассмотрение примера с автомобилем, то в результате выполнения второго этапа СФК производитель может получить (рис. 6.1.3) следующие рейтинги (данные гипотетические, рейтинги проставляются по десятибалльной шкале).

 

	Потребительские требования	Рей­тинг
	Хочу тратить минимум бензина
	Чтобы быстро ездил
	Красивый
	Безопасный
	Удобно сидеть
	Просторно в кабине

Рис. 6.1.3. Рейтинг потребительских требований

Третий этап СФК — разработка инженерных характеристик. Данный этап выполняет специальная команда разработчиков, созда­ваемая для данного случая. Перед ней на первом этапе работы ста­вится задача составить список инженерных характеристик будущего изделия — взгляд на изделие с точки зрения инженера. Эта команда готовит список характеристик, важных с их точки зрения, и предла­гает его в качестве результата данного этапа. Естественно, что язык этих характеристик будет достаточно определенным, четким. Именно такой язык принят у разработчиков.

В результате список трансформируется следующим образом (рис. 6.1.4):

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

 

 

s			о
			S*"
(-			S
			и.
Q.			о
0)			о
1-
харак	биля, ]	пуса	она до	салона	а, см
ные	са автомо	о. о	разг	лки	алон
енер	ериал	рость	г отде	ота с;
	о		о	Ю	о
X s	й		и	и	Я СП

Рис. 6.1.4. Инженерные характеристики

На четвертом этапе СФК производится вычисление зависи­мостей потребительских требований и инженерных характеристик.

В результате выполнения трех предыдущих этапов проектировщи­ки получили ранжированный список потребительских требований, со­ставленный на языке потребителя, и инженерных характеристик, сформулированных на профессиональном языке. Для успешной раз­работки изделия нужно сделать что-то вроде словаря перевода потре­бительских требований в инженерные характеристики.