Фирмы, которые не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение, они не выдержат конкуренции

Дональд Питерсс» исполнительный директор FOR1

Глава 3

СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

3.1. Сущность системы менеджмента качества

3.2. Основные положения концепции TQM

3.3 Внедрение TQM па российских предприятиях

Резюме

Контрольные вопросы

Тесты

Задания

Литература

3.1. Сущность системы менеджмента качества

Ключевой задачей менеджмента компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы ме неджмента качества (современный термин, заменивший ранее исполь­зовавшийся термин «системы управления качеством»), обеспечиваю­щей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляе­мой продукции в течение определенного периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного вида и т.д.). Понятие о качестве и системе менеджмента качества детально представлено в гл. 1.

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготови­теля системы менеджмента качества, соответствующей признанным международным требованиям.

Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы управления предприятием/компанией, аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся в основе современных систем менеджмента качества:

• качество — неотъемлемый элемент любого производственного или иного процесса (а не некая самостоятельная функция управления);

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

• качество — это то, что говорит потребитель, а не изготовитель;

• ответственность за качество должна быть адресной;

• для реального повышения качества нужны новые технологии;

• повысить качество можно только усилиями всех работников пред­
приятия;

• контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат;

• политика в области качества должна быть частью общей политики
предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методоло­гически сильного направления в управлении качеством — Всеобщего управления качеством — Total Quality Management (TQM).

Менеджмент качества в рамках управления проектом — это сис­тема методов, средств и видов деятельности, направленных на вы­полнение требований и ожиданий клиентов проекта к качеству само­го проекта и его продукции.

Управление качеством включает все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, пол­номочий и ответственности, а также процессы планирования, контро­ля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций. Структура ме­неджмента качества приведена на рис. 3.1.1.

Политика проекга\ в области качества,' Содержание проекта, Описание продукшшД!рты и

План (программа) качества проекта, Процедуры контро­ля и испытаний, Технологические карты процессов, Проверочные лнс-

Информация о доходе Реализации проекта, План качества, документация по качеству

качеству продукции и процессов, Документация по системе качества

Улучшение качества, Принятие прорукции, Идентификация брака, Управление несоот­ветствующей продукцией, Переработка продукции, Исправление процессов

Рис. 3.1.1. Структура управления качеством проекта

3.1.1 Планирование качества

Планирование качества — выявление требований к качеству про­екта и продукции проекта, а также определение путей их удовлетво­рения.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информа­цию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкрет­ных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требо-

Глава 3. Современная концепция менеджмента качества

вания к качеству продукции, услуг, информации и реализации тех­нологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий инструментарий:

• Анализ затрат и выгод.

• Установление желательного уровня показателей качества проекта
исходя из сравнения с соответствующими показателями других
проектов.

• Диаграммы:

— «причин-следствий», также называемые диаграммы Ишикавы, иллюстрирующие причинно-следственную связь различных причин и субнричин с потенциальными и реальными проблемами. На рис. 3.1.1.1 приведен общий вид диаграммы «причин-следствий»;

 

Временные ограничения

Механизмы и машины

Методоло­гия работ

Материальное обеспечение

Отклонение от требований

Энергетичес­кие ограниче­ния

Метрологичес­кое обеспече­ние

Кадровое обеспечение

Внешняя среда

 

ПРИЧИНЫ

СЛЕДСТВИЯ

Рис. 3.1.1.1. Диаграмма «причин-следствий») (диаграмма Ишикавы)

— блок-схемы, показывающие, как различные элементы системы или процесса взаимодействуют друг с другом.

• Эксперименты.

В результате планирования качества появляется план качества (план организационно-технический мероприятий по обеспечению сис­темы качества проекта), который должен описывать конкретные ме­роприятия по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий или указания на уже су­ществующие, перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции.

В план качества могут также входить технологические карты от­дельных сложных процессов и проверочные листы, предписывающие выполнение конкретных шагов процедур или процессов.

4 В-515

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

3.1.2. Обеспечение качества

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплано­вых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных ме­роприятий с последующими оценкой качества и идентификацией ста­туса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний является основой решения об улучшении качества проекта или его продукции.

3.1.3. Контроль качества

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов дея­тельности по проекту в целях определения их соответствия стандар­там и требованиям по качеству и определения путей устранения при­чин реальных и потенциальных несоответствий.

Для контроля качества необходимы информация о ходе реализа­ции проекта, план качества, документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих ме­тодов и инструментов:

• проверки;

• контрольные карты, представляющие собой графическое изобра­
жение результатов процесса;

• диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы по­
явления различных причин несоответствий, упорядоченные по час­
тоте;

• статистические выборки, анализ динамических рядов, корреляци­
онно-регрессионный анализ и другие статистические методы [1];

• диаграммы.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

• принятие продукции;

• идентификация брака и реализация действий по управлению несо­
ответствующей продукцией;

• переработка продукции с целью дальнейшего представления для
контроля и испытаний;

• исправление процессов.

Организация контроля качества в управлении производством / проектом приведена на рис. 3.1.3.1.

Классификация видов и методов контроля качества в управлении проектом представлена на рис. 3.1.3.2.

Глава 3. Современная концепция менеджмента качества

 

 

 

	ФАЗЫ ПРОЕКТА
	U U ^7 <7
	Прединвести-ционная (начальная)	Разработка	Реализация	Заключительная
Заказчик Внешняя экспер­тиза Самоконтроль Проект-менеджер	Группа контроля проектной орга­низации Самоконтроль Проект-менеджер	Авторский надзор ОТК предприятия Лаборатория Геодезическая служба Техническая инспекция Самоконтроль Проект-менеджер	Пусконаладочная организация Приемочная комиссия Проект-менеджер

Рис. 3.1.3.1. Организация контроля качества

По месту в технологическом процессе

По инструментальной оснащенности

 

Инспекционный

Визуальный

Инструментальный

 

7

Входной

Приемочный

Лабораторный

Метрологический

 

Операционный

Геодезический

 

Сплошной

 

 

 

 

 

 

		По	исполнителю
Самоконтроль		Инспектор по качеству
	Линейный персонал		Лаборатория

По объему выборки

Выборочный

Рис. 3.1.3.2. Классификация видов и методов контроля качества

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

3.2. Основные положения концепции TQM

TQM представляет собой не просто подход к организации процес­сов планирования, обеспечения и контроля качества продукции ком­пании. Это скорее подход к созданию новой модели управления во­обще. Принципиальные отличия этой новой модели от традиционной приведены в табл. 3.2.1. Новая метрология имеет в своей основе ряд нижеследующих основополагающих тезисов:

Таблица 3.2.1

Сравнение традиционной модели управления с моделью, развиваемой

подходом TQM

 

Традиционная модель управления	Элементы	Новая модель управления
Вертикальная	Организационная структура	Горизонтальная
Автократический	Стиль руководства	Кооперативный
Прибыль	Центр внимания деятельно-	Клиенты
	сти фирмы
Самообслуживание	Мотивация	Разумный эгоизм (реали-
		стический альтруизм)
Внутренние	Рынки	Глобальные
Капитал	Ресурсы	Информация
Однородная	Рабочая сила	Разнородная
Безопасность	Ожидания сотрудников	Профессиональный рост
Персональная	Организация работы	Командная

1. Роль руководства. В мероприятиях по реформированию/рест­руктуризации предприятий на основе принципов TQM огромная роль отводится руководству. Образно говоря, руководители имеют ключи к совершенствованию организации. И если они держат их в кармане, не открывая дверей, организация не сможет войти в эти двери, хотя открытые двери — это еще не гарантия того, что фирма обязательно улучшит свою деятельность. Руководство должно возглавить реорга­низацию деятельности фирмы, но не формально, для административ­ного «веса». Оно должно быть искренне привержено новой системе, верить в ценности новой модели, но в то же время знать и понимать цели и ценности существующей системы. Руководство должно интег­рировать систему управления качеством в общую модель управления фирмой. Свои воздействия следует осуществлять не столько в виде организационно-распорядительной документации, сколько в виде кон­кретных решений, однозначно и выразительно передающих позицию руководства. Стиль руководства должен быть сменен с авторитарно­го, административного на корпоративный, либеральный.

Руководители организации устанавливают цели, основные направ­ления деятельности, а также способы их реализации. Они создают

Глава 3- Современная концепция менеджмента качества

обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполните­лями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач (как сейчас принято говорить — вовлечен­ными сотрудниками).

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руково­дства должны быть постоянной составляющей деятельности руково­дителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

2. Ориентация на клиента. Внимание к клиентам должно прояв­
ляться не в помпезных лозунгах, а в прагматической, повседневной
деятельности. Прежде всего клиенты должны быть идентифицирова­
ны, т.е. сотрудники и в первую очередь руководители должны четко
знать, кто является потребителями продукции компании. Затем сле­
дует установить потребности своих клиентов и разработать систему
показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов про­
дукцией компании. После этого нужно положить эту систему показа­
телей в основу системы мотивации сотрудников и системы управле­
ния фирмой в целом как основной индикатор успеха развития ком­
пании. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с
клиентами играет система коммуникации с ними. Это предполагает,
что информационная система компании должна быть совместимой с
информационными системами основных клиентов.

3. Стратегическое планирование. Большое внимание в TQM уде­
ляется процессам планирования вообще и стратегического планирова­
ния, в частности. Причем планируется достижение не только тради­
ционных производственно-хозяйственных целей, но и таких, до по­
следнего времени рассматриваемых как неосязаемые и неизмеримые,
целей, как уровень удовлетворения потребителей, положительный де­
ловой образ компании, престиж торговых марок и пр.

4. Вовлечение всех сотрудников. Люди на всех уровнях состав­
ляют основу компании. Их полное вовлечение дает возможность ис­
пользовать их способности для достижения организацией максималь­
ной эффективности. Персонал рассматривается как самое большое
богатство организации. Поэтому создаются необходимые условия для
того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий по­
тенциал. Руководство организации должно стремиться к тому, чтобы
цели отдельных сотрудников были максимально приближены к це­
лям организации. Огромную роль здесь играет материальное и мо­
ральное поощрение.

В ТОМ предполагается делегировать больше ответственности на нижние уровни управления. При этом не следует забывать, что со­трудники должны быть специально подготовлены для принятия новой ответственности. При увеличении ответственности рядовых сотрудни­ков возрастает роль обратной связи, которая становится основной со­ставляющей информационной системы предприятия. Естественно, та­кой подход не предполагает отсутствие управления, но оставляет для высших уровней управления больше возможности сосредоточиться на

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

решении стратегических задач. Кроме этого, важную роль играют со­циальные и психологические факторы. Самоконтроль (должным обра­зом подготовленный) и контроль со стороны коллег работает эффек­тивнее, чем формальный контроль сверху.

Персонал организации должен владеть методами работы в коман­де. Работы по постоянному улучшению преимущественно организу^-ются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды сущест­венно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

5. Подготовка персонала. При расширении полномочий и обогаще­
нии функциональных обязанностей возникает необходимость постоян­
ной подготовки персонала, причем не узкой подготовки по отдельным
профессиональным вопросам, а более широкого — в определенном
смысле, гуманитарного образования. Другой новой характеристикой
подготовки в TQM является оценка эффективности обучения.

6. Награды и признание. Для того чтобы новая система работа­
ла, необходимо, чтобы она была закреплена в соответствующей сис­
теме мотивации, которая бы поощряла должное поведение и ограни­
чивала не должное. Формальные награды и признание должны гар­
монировать с неформальными. Таким образом, система менеджмента
качества глубоко укореняется (интегрируется) в общую систему
управления, которая поддерживается системой мотивации, а она, в
свою очередь, закрепляется в системе ценностей фирмы, т.е. в орга­
низационной культуре.

7. Разработка продукции и услуг должна быстро и чутко реаги­
ровать на постоянно меняющиеся и увеличивающиеся потребности и
ожидания потребителей. Критическим значением обладают такие по­
казатели, как улучшение качества разработки, т.е. соответствие раз­
работок требованиям клиента, и продолжительность цикла «разработ­
ка — внедрение».

8. Управление процессом. Основополагающим принципом TQM
является концентрация всех усилий по совершенствованию деятель­
ности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на
процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продук­
ции фирмы. Доказано, что желаемый результат легче достичь, если
соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процес­
сом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-про­цессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;

Глава ')■ Современная концепция менеджмента качества

• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение
производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуют посредством осуществления биз­нес-функций.

При применении процессного подхода структура управления пред­приятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес- процесса;

• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Характеристикой качества управления отдельным бизнес-процес­сом/группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление;

• продолжительность осуществления;

• показатели качества.

На основе этих показателей организация должна определить про­цессы проектирования, производства и поставки продукции или услу­ги. В результате традиционное управление результатами процесса пе­реходит в управление самим процессом. Следует также помнить, что ИСО 9001 (см. гл. 4) предписывает использовать и некоторые дру­гие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.;. Следующим этапом иа пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возмож­ностей для снижения затрат на производство продукции или оказа­ние услуг.

9. Качество поставщиков. Требования к качеству продукции по­
ставщиков предъявляются практически такие же, что и к своей соб­
ственной. Для мониторинга поставщиков следует оперативно отсле­
живать качество их продукции и своевременно отказываться от услуг
ненадежных (если это возможно). Целесообразно также налаживать с
ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на оп­
ределенную регламентацию их действий. На этом этапе устанавлива­
ются документированные процедуры, обязательные для соблюдения
поставщиком на всех этапах сотрудничества.

10. Системный подход к управлению. Выявление, понимание и
управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на
достижение поставленной цели, повышает результативность и эффек­
тивность организации. Это означает, что организация должна стре­
миться к объединению процессов создания продукции или услуг с
процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или
услуг потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

11. Постоянное улучшение. В этой области организация должна
не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщатель-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

ного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удов­летворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно со­провождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспе­чением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставлен­ных целей.

12. Информационная система. Для нормального функционирова­
ния системы TQM необходимо разработать и внедрить поддерживаю­
щую информационную систему, позволяющую эффективно собирать,
хранить и использовать данные, информацию и знания. Но прежде
этого следует четко определить, какие данные собирать и как их об­
рабатывать и распространять. В современных условиях избыток ин­
формации является более опасным симптомом, нежели ее недостаток.
Так, эффективные решения нередко основываются на логическом
или интуитивном анализе данных и информации. Источниками таких
данных могут быть результаты внутренних проверок системы качест­
ва, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожела­
ний заказчиков и т. д. Информация также может основываться на
анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организа­
ции и направленных на повышение производительности труда, сни­
жение расходов и т. д.

13. Лучший опыт. Одним из действенных инструментов по повы­
шению качества и улучшению системы управления является опреде­
ление и использование лучшего опыта других компаний (так назы­
ваемый benchmarking). Обычно эта деятельность состоит из опреде­
ления процессов, которые предполагается улучшать, моделирования
собственных процессов, изучения лучшего опыта других компаний,
анализа и формулирования выводов, а также использования получен­
ных результатов.

14. Постоянная оценка эффективности работы системы управ­
ления качеством. Для оценки необходимо разработать систему крите­
риев и порядок проведения такой оценки. Полученные и проанализи­
рованные результаты должны быть использованы для дальнейшего
совершенствования деятельности предприятия.

Система TQM предназначена для обеспечения соответствия каче­ства продукции предприятия/проекта требованиям норм, заданий по­требителей и действует на всех фазах проектного цикла. В менедж­менте качества участвуют все организации, службы и подразделения предприятия/компании. При этом выполняются следующие функции:

• планирование качества продукции предприятия/проекта и его от­
дельных элементов;

• создание команды проекта, включая подготовку кадров и органи­
зацию трудовой деятельности;

Глава 3. Современная концепция менеджмента качества

• подготовка производства, т.е. обеспечение необходимой для задан­
ного уровня качества квалификации исполнителей и их техниче­
ского оснащения;

• разработка системы материально-технического обеспечения;

• контроль и текущая оценка достигнутого уровня качества, включая
входной, операционный и приемочный контроль технологических
процессов и производственных операций, а также проведение ин­
спекционного контроля;

» информационное обеспечение, включая систему сбора, обработки и передачи информации между уровнями управления;

• лабораторное, метрологическое и геодезическое обеспечение техно­
логических процессов;

• правовое обеспечение менеджмента качества.

Для выполнения указанных функций устанавливается единая по­следовательность разработки и внедрения TQM, участвовать в ста­новлении которой должны специализированные фирмы, действующие по контракту с предприятием. Работы по созданию системы прово­дятся в такой последовательности:

1. Проводится обследование производства и подготавливается
специальный доклад.

2. На основе обследования и анализа фактического состояния
производства выбирается система менеджмента качества и разрабаты­
вается Программа качества. В Программе находит отражение страте­
гия обеспечения качества продукции предприятия/компании, опреде­
ляемая на начальной стадии его выполнения задолго до размещения
заказов на закупку и поставку оборудования. Программа должна
предусматривать: организационную структуру, в рамках которой она
будет реализовываться; четкое распределение ответственности и уро­
вень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих
в решении этой проблемы.

3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы каче­
ства, в котором описываются сущность и механизм функционирова­
ния Системы менеджмента качества.

4. На специальном совещании с участием консалтинговой фирмы
обсуждаются детали, сроки и организация выполнения Программы
качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и прини­
маются решения (в том числе по вопросам обучения и аттестации
персонала).

5. Мероприятия из Программы и Руководства включаются в об­
щий план предприятия/компании/проекта.

6. Программа качества и Руководство запускаются в производст­
во; специализированная фирма проводит периодические проверки,
документально оформляя их результаты и внося необходимые уточ­
нения в указанные документы.

7. В ходе реализации Программы и Руководства специализиро­
ванная фирма осуществляет поддержку системы и защиту интересов
предприятия.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

Недопустимо решать вопросы менеджмента качества «в отрыве» от системы управления предприятием/компанией/проектом в целом. Такой подход означал бы, что подразделение, обеспечивающее каче­ство продукции проекта, выполняет свои задачи вне жестких рамок графика и стоимости работ. На практике это приводит к появлению психологии, разделяющей участников проекта на ответственных и безответственных, в результате чего персонал, выполнявший основ­ные работы по проекту, практически не несет ответственности за ка­чество. В итоге становится невозможно добиться хорошего качества продукции в целом.

С целью управления качеством на уровне предприятия/компании создается служба менеджмента качества, функции которой в общем случае состоят в следующем:

• осуществление координации деятельности подразделений и служб
предприятия по выполнению функций менеджмента качества;

• организация, разработка и осуществление мероприятий, обеспечи­
вающих эффективное функционирование системы менеджмента
качества;

• осуществление инспекционного контроля и надзор за полнотой
контроля качества по проектам;

• обеспечение информацией о текущем уровне качества в любой мо­
мент производственной деятельности;

• участие в проведении приемочного контроля и оценке качества за­
конченной продукции;

• разработка и внедрение стандартов предприятия по элементам сис­
темы менеджмента качества;

• осуществление метрологического обеспечения проектов, контроль
за состоянием средств измерения.

Основная ответственность за обеспечение качества продукции кон­кретного проекта ложится на менеджера проекта — точнее, на входя­щего в состав команды менеджера по качеству. Часть работы или всю работу по созданию и выполнению программы обеспечения каче­ства он может поручить:

• специалистам, временно входящим в его команду: в строительст­
ве — инспекторам по качеству;

• привлекаемой специализированной фирме.

Примеры рациональных структур менеджмента качества для двух крупных подрядных организаций приведены на рис. 3.2.1 и 3.2.2.

Деятельность участников проекта по обеспечению качества проек­та должна включать как выполнение практических мероприятий по достижению требуемых показателей качества, так и управленческих функций:

• доведение программы обеспечения качества проекта до исполните­
лей и организация ее выполнения;

• проверка хода выполнения намеченных программой мероприятий
по контролю.

Генеральный директор Компании

I

Технический директор

Заместители

Генерального директора Компании |

 

й

о

I

Отдел качества

Техническое управление

Отдел мониторинга качества строительст­ва и экологии

Инспекция по качеству

а

 

I

Фирма по управлению качеством

Генеральный директор дочерней Компании

О

о

■8

 

Технический директор фирмы

| Заместители

Генерального директора фирмы

Ж к

 

Технический отдел

Комиссия по качеству

 

Отдел качества

-К

 

Строительная лаборатория

Геодезическая служба

«1

я си

 

Инспектора качества

Стройки (строительнше площадки) Руководители строек

А