Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Качество не проверяется, а производится.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Принцип Lean Production Г л а в а 7 МЕНЕДЖМЕНТ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА 7.1 Общие положения 7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов 7.3. Реструктуризация предприятий и компаний 7.4. Методы «точно вовремя» (just-in-time) 7.5. Система «всеобщего обслуживания оборудования»
7.7. Анализ данных 7.8. Управленческий учет и бюджетирование 7.9 Функционально-стоимостной анализ 7.10 Управление персоналом Контрольные вопросы Тесты Задания Литература 7.1 Общие положения Качество продукции/услуг — это результат деятельности и одновременно обобщающая характеристика деятельности компании. На этот результат «работает» вся система корпоративного управления, включающая проектный, инвестиционный, производственный, финансовый, кадровый и другие виды специального менеджмента (см. рисунок во введении). Иначе говоря, современные управленческие технологии являются важным фактором повышения качества продукции/услуг. Так, практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспособность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий. И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством Корпоративный менеджмент конкурентоспособного предприятия определяется выработанной по результатам диагностики стратегией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответственно к необходимости устранения новых административных, технологических и других проблем. Среди них и необходимость изменения системы менеджмента качества (МК). Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного усложнения всех основных элементов — организационной структуры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организации работы и др. Поэтому в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менеджмента качества (рис. 7.1.1). Числен- 1 1 рынка, м________ стратегия объем развития работ и др. ■Узкая специа ■Функциональ
1 Преобладание монопроектов 1 Простые внутрикорпоративные связи Создание новой стратегии развития
Начало диверсификации Технологическое развитие Матричные и проектные структуры Развитие системы маркетинга Усложнение внутрикорпоративных связей Создание системы финансового менеджмента Создание новой стратегии развития Развитие диверсификации Реструктуризация компании Приоритет качества товаров и услуг, обслуживания, управления Гибкие, сетевые, плоские и другие структуры Развитие финансового менеджмента Создание новой корпоративной культуры Создание новой стратегии развития
Система производственного контроля и обеспечения качества "Следящая"система менеджмента качества с элементами проактивного управления Время TQM как новая концепция корпоративного управления Рис. 7.1.1. Модель динамики корпоративного менеджмента Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества Из рисунка видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует традиционная система производственного контроля и обеспечения качества, то высший этап развития компании (с присущими ему новациями) неизбежно требует перехода к системе TQM. Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов — управления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню развития корпоративного менеджмента. Из вышеизложенного следует весьма важный практический вывод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сертификат соответствия и т. д. Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как. высший этап развития корпоративного менеджмента: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедрение системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения современных методов общего (корпоративного) менеджмента, включающих: управление инвестициями (Investment Management), управление проектами (Project Management), управление финансами (Financial Management), управление персоналом (Personel Management), управление знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжиниринг (ABC-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering), управленческий учет, бюджетирование и некоторые другие. Рассмотрению основных методов менеджмента, способствующих повышению уровня качества продукции/услуг, посвящена данная глава. 7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осуществляемое всеми работниками компании, является основой системы TQM. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необходимые результаты. Рано или поздно оказывается, что дальнейшее по- И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством вышение качества в рамках существующей системы управления невозможно. В противоположность постоянному улучшению, которое постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжиниринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, используемая в управлении качеством. Ее популярность в 90-х годах XX в. во многом связана с развитием информационных систем. Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineer-ing - BPR) новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия. Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются: 1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы 2) BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, ко 3) реинжиниринг требует значительного объема творчества; 4) радикальные изменения осуществляются с помощью и на осно Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей методологии процессного управления. В отличие от множества других методов, применяемых в управлении качества, реинжиниринг предполагает кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение. В табл. 7.2.1 приведены различия, выделенные Т. Давенпортом [1], между реинжинирингом и постоянным улучшением бизнес-процессов. Таблица 7.2.1 Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом
После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы можно заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то время как реинжиниринг может быть реализован только сверху—вниз и специально созданными для этого командами. Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов: 1) моделирование и анализ существующих бизнес-процессов; 2) переосмысление и разработка принципиальных новых биз 3) внедрение новых бизнес-процессов. Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из ее участников определенные обязанности. Среди участников рабочей группы принято [13] выделять следующие роли. Лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Ои инициирует проведение BPR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный руководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без такой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников будет невозможно. Владелец процесса — менеджер, отвечающий на обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновляемый процесс. Если на фирме отсутствует официальное закрепление процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владелец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — привлечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нормальные условия функционирования. Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда выполнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов. Царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам. Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов). И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством Кроме перечисленных, также могут привлекаться следующие специалисты и группы специалистов: Эксперт по методу — специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности.компании, в соответствующей отрасли, организационной и продуктовой структурах предприятия и понимать степень компетентности остальных членов команды проекта. Группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое качество проекта. Группа документирования — сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанности входит моделирование существующего и идеального бизнеса, архивирование документов и обеспечение рационального документооборота проекта. Основные принципы переосмысления и реинжиниринга бизнес-процессов состоят в следующем: Несколько работ объединяются в одну. В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является не продуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры. Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот принцип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодействий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений. Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Организационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распределение функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязанностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны делать ^другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Такие решения часто применяются в рамках методики ТВВ «точно вовремя». Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации. Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-факту рами, записи об отсутствии тта работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами. Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью воз можной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны. Снижение доли согласований. Согласования — это другой вари ант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к процессу) контакта. Ответственный менеджер является единственным контакт ным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям. Сочетание централизовагтых и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентрализовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем: • Происходит переход от функциональной структуры подразде • Работа исполнителя становится многоплановой. Происходит • Вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники при- И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной инициативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий. • Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов • Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: • Критерий продвижения в должности изменился: от эффективно • Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей • Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тре • Организационная структура новой компании становится более • Административные функции изменяются от секретарских к BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экспертные^ оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу следует понимать причины удач и неудач. Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно относят следующие: • Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство • Понимание со стороны сотрудников. Работники должны пони • Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно • Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее • Роли и обязанности участников проекта должны быть четко • Результаты проекта должны быть конкретными. • Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме ме • Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не • Всем участникам проекта и в первую очередь его руководите К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие: • Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того, • Компания, не сосредоточивается на бизнес-процессах. • Компании сосредоточиваются только на перепроектировании про И. И, Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством • Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менедже • Согласие довольствоваться малым. • Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех • Ограниченная постановка задачи. • Существующая корпоративная культура и принятые в компании • Осуществление реинжиниринга не «сверху—вниз», а «снизу—вверх». • Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или пред • Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную под • Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга. • BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий. • Количество В PR-проектов слишком велико. Компания не должна • Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до от • Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует • Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов. • Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, • Растянутое проведение реинжиниринга. • Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах. Примеры успешного реинжиниринга IBM Credit Corporation. Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы или предоставляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных случаях — до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиента. Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используемого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее решения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это предположение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым данным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспечивает решение задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.- Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компании. Время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4 ч, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз. Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты счетов компания подвергла анализу процесс под названием «Поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели. Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 человек. Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если товаров нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу. Kodak. Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т.е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing), позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам иа бумаге, что значительно ускоряет разработку. Использование CAD/САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38. Более того, новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированного продукта иа 25%. 7.3. Реструктуризация предприятий и компаний Цель проектов реструктуризации — улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления. Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще,— комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы — реструктуризацией (говорят также — реформированием). В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявили себя проекты реструктуризации, осуществляемые специально подготовленными командами специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизненного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 7.3.1. Валено заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию банкротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструктуризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руководителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повышение уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизнеса»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности. Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения которого осуществляется продажа компании частным инвесторам. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проекта, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами. Принципиальная модель осуществления реструктуризации (реформирования) предприятий и компаний приведена на рис. 7.3.2; иерархия задач реструктуризации предприятий — на рис. 7.3.3. Принятие решения о необходимости реализации проекта реформирования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики [13]. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 7.3.1). Начальная фаза -разработка концепции Фаза подготовки реструктуризации Фаза реализации Фаза завершения
|