Качество не проверяется, а производится.

Принцип Lean Production

Г л а в а 7

МЕНЕДЖМЕНТ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ

КАЧЕСТВА

7.1 Общие положения

7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

7.3. Реструктуризация предприятий и компаний

7.4. Методы «точно вовремя» (just-in-time)

7.5. Система «всеобщего обслуживания оборудования»
7.7. Управление знаниями

 

7.7. Анализ данных

7.8. Управленческий учет и бюджетирование

7.9 Функционально-стоимостной анализ

7.10 Управление персоналом
Резюме

Контрольные вопросы

Тесты

Задания

Литература

7.1 Общие положения

Качество продукции/услуг — это результат деятельности и одновре­менно обобщающая характеристика деятельности компании. На этот результат «работает» вся система корпоративного управления, включаю­щая проектный, инвестиционный, производственный, финансовый, кад­ровый и другие виды специального менеджмента (см. рисунок во вве­дении). Иначе говоря, современные управленческие технологии являют­ся важным фактором повышения качества продукции/услуг.

Так, практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменений со стороны внешнего хозяйственного ок­ружения сталкивается с необходимостью немедленного и адекватного изменения своих структуры и функций. От того, насколько умело компания проведет эту работу, напрямую зависит ее конкурентоспо­собность, а следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструкту­ризация сегодня является признанным рыночным инструментом по­вышения конкурентоспособности предприятий.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

Корпоративный менеджмент конкурентоспособного предпри­ятия определяется выработанной по результатам диагностики страте­гией развития. Сложность этого процесса состоит, в частности, в том, что изменения в стратегии приводят к возникновению и соответ­ственно к необходимости устранения новых административных, тех­нологических и других проблем. Среди них и необходимость измене­ния системы менеджмента качества (МК).

Развитие любой компании происходит на фоне непрерывного ус­ложнения всех основных элементов — организационной структу­ры, стиля руководства, рынков, систем мотивации, организа­ции работы и др. Поэтому в результате создания новых стратегий развития и последующего реформирования непрерывно обновляется (и усложняется) модель как корпоративного менеджмента, так и менедж­мента качества (рис. 7.1.1).

Числен- 1 1
ность ра­
ботающих,
характер Новая

рынка, _{м________} стратегия

объем развития

работ

и др.

■Узкая специа­
лизация

■Функциональ­
ная структура

Система МК и зат­раты на ее функцио­нирование

¹ Преобладание монопроектов

¹ Простые внутрикорпора­тивные связи Создание новой стратегии разви­тия

 

Начало дивер­сификации Технологичес­кое развитие Матричные и проектные структуры Развитие систе­мы маркетинга Усложнение внутрикорпора­тивных связей Создание систе­мы финансового менеджмента Создание новой стратегии разви­тия

Развитие диверсификации Реструктуризация компании Приоритет ка­чества товаров и услуг, обслу­живания, управле­ния

Гибкие, сетевые, плоские и другие структуры Развитие финан­сового менедж­мента

Создание новой корпоративной культуры Создание новой стратегии разви­тия

 

Система производст­венного контроля и обеспечения качест­ва

"Следящая"система менеджмента качест­ва с элементами проактивного управ­ления

Время

TQM как новая концеп­ция корпоративного управления

Рис. 7.1.1. Модель динамики корпоративного менеджмента

Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

Из рисунка видно, что если начальному этапу развития компании (с соответствующей системой управления) вполне соответствует тра­диционная система производственного контроля и обеспечения каче­ства, то высший этап развития компании (с присущими ему новация­ми) неизбежно требует перехода к системе TQM.

Таким образом, менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего (корпоративного) менеджмента, а также одного из его центральных разделов — управ­ления проектами. При этом в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уровню раз­вития корпоративного менеджмента.

Из вышеизложенного следует весьма важный практический вы­вод: решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать и при необходимости усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной ком­пании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показу­ха» в духе прошедших времен — продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сер­тификат соответствия и т. д.

Из вышеизложенного становится понятным, почему TQM следует рассматривать как. высший этап развития корпоративного менеджмен­та: только в компании, достигшей высот в общем управлении, внедре­ние системы TQM становится не только возможным и необходимым, но и эффективным. Из этого, в свою очередь, следует, что переход к системе TQM должен происходить на фоне системного внедрения со­временных методов общего (корпоративного) менеджмента, включаю­щих: управление инвестициями (Investment Management), управление проектами (Project Management), управление финансами (Financial Management), управление персоналом (Personel Management), управ­ление знаниями (Knowledge Management), включая такие специальные подходы, как «точно-во-время» (Just-in-Time), стоимостной инжини­ринг (ABC-метод и др.), реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Rengineering), управленческий учет, бюджетирование и некото­рые другие.

Рассмотрению основных методов менеджмента, способствующих по­вышению уровня качества продукции/услуг, посвящена данная глава.

7.2. Реинжиниринг бизнес-процессов

Постоянное, каждодневное улучшение бизнес-процессов, осущест­вляемое всеми работниками компании, является основой системы TQM. Но постоянное улучшение не может бесконечно давать необхо­димые результаты. Рано или поздно оказывается, что дальнейшее по-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

вышение качества в рамках существующей системы управления не­возможно.

В противоположность постоянному улучшению, которое постепенно «накапливает» эффективность, реинжиниринг совершает «прорыв», дает резкое повышение эффективности, результативности. Реинжини­ринг бизнес-процессов — это сравнительно новая методология, исполь­зуемая в управлении качеством. Ее популярность в 90-х годах XX в. во многом связана с развитием информационных систем.

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineer-ing - BPR) новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффектив­ность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1) перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы
с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;

2) BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, ко­
торые делаются относительно множества вещей и явлений;

3) реинжиниринг требует значительного объема творчества;

4) радикальные изменения осуществляются с помощью и на осно­
ве применения современных информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей ме­тодологии процессного управления. В отличие от множества других ме­тодов, применяемых в управлении качества, реинжиниринг предполага­ет кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.

В табл. 7.2.1 приведены различия, выделенные Т. Давенпортом [1], между реинжинирингом и постоянным улучшением бизнес-процессов.

Таблица 7.2.1 Различия между постоянным улучшением и реинжинирингом

 

Наименование параметра	Постоянное улучшение	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу—вверх	Сверху—вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфуикциональ- ный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Культурный	Культурный/структурный

После завершения реинжиниринга компания становится объектом для дальнейшего усовершенствования. Кроме этого, из таблицы мож­но заметить, что большинство каждодневных изменений выполняется

Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

отдельными исполнителями в конкретных подразделениях, в то вре­мя как реинжиниринг может быть реализован только сверху—вниз и специально созданными для этого командами.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1) моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

2) переосмысление и разработка принципиальных новых биз­
нес-процессов;

3) внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из ее участников определенные обязан­ности. Среди участников рабочей группы принято [13] выделять сле­дующие роли.

Лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга. Ои иниции­рует проведение BPR в своей компании и берет на себя основную ответственность и риск. Это должен быть сильный, авторитетный ру­ководитель, лично заинтересованный в результатах проекта. Без та­кой личности преодолеть сопротивление некоторых сотрудников бу­дет невозможно.

Владелец процесса — менеджер, отвечающий на обновляемый бизнес-процесс. Это руководитель высшего звена, который во время проекта отвечает за обновляемый процесс. Если на фирме отсутствует официальное закрепление процессов, то ответственность за процесс закрепляется за функциональным руководителем. Владе­лец процесса сам не выполняет реинжиниринг. Его задача — при­влечь квалифицированную команду процесса и обеспечить ей нор­мальные условия функционирования.

Руководящий комитет (совет) — орган, образованный из пред­ставителей высшего руководства компании, основная цель которо­го — определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту. Руководящий комитет не является обязательным участником проекта. Его функции может иногда вы­полнять лидер проекта. Наличие таких комитетов целесообразно на предприятиях, проводящих несколько крупных проектов по BPR. В такой комитет, как правило, входят владельцы процессов, которые планируют общие действия, а также решают конкретные проблемы, требующие совместных усилий владельцев различных процессов.

Царь — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирую­щий выполнение проектов в рамках этой компании. Царь выполняет функции оперативного руководства всех работ по реинжинирингу в компании, подчиняется лидеру проекта и выполняет две основные функции: обеспечивает работу по каждому конкретному проекту и координирует работы по всем одновременно выполняемым проектам.

Команда по реинжинирингу — группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со сторо­ны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

Кроме перечисленных, также могут привлекаться следующие спе­циалисты и группы специалистов:

Эксперт по методу — специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию. Такой специалист должен разбираться также и в деятельности.компании, в соответствующей отрасли, орга­низационной и продуктовой структурах предприятия и понимать сте­пень компетентности остальных членов команды проекта.

Группа обеспечения качества — сотрудники, ответственные за высокое качество проекта.

Группа документирования — сотрудники, ответственные за доку­ментальное отражение работ по проекту. В основном в их обязанно­сти входит моделирование существующего и идеального бизнеса, ар­хивирование документов и обеспечение рационального документообо­рота проекта.

Основные принципы переосмысления и реинжиниринга биз­нес-процессов состоят в следующем:

Несколько работ объединяются в одну. В современных услови­ях функционирования предприятия большая часть времени по про­цессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между рабо­тами, при этом такое взаимодействие чаще всего является не продук­тивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между раз­личными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэф­фективные процедуры.

Исполнители самостоятельно принимают решения. Этот прин­цип позволяет минимизировать количество вертикальных взаимодей­ствий по процессу. Вместо того чтобы обращаться к вышестоящему начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, сам сотрудник делегируется (и соответственно подготавливается для этого) на принятие отдельных решений.

Работы по процессу выполняются в их естественном порядке. Реинжиниринг стремится не накладывать на процесс дополнительных требований, например, связанных с организационной структурой или устоявшейся линейной технологией.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Ор­ганизационная структура или организационные границы предприятия не должны накладывать жестких ограничений на процесс. Распреде­ление функций должно происходить от процесса и необходимости его эффективного исполнения, а не от некогда закрепленных обязан­ностей. Если сотрудникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярию или оборудование, то почему это должны де­лать ^другие подразделения, хоть и предполагается (но не происходит в действительности), что они должны делать это лучше. При этом следует активно вовлекать в процесс как клиентов, так и поставщи­ков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта. Та­кие решения часто применяются в рамках методики ТВВ «точно во­время».

Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

Процессы имеют разные варианты исполнения. Вместо жестких и неадаптивных процессов внедряются процессы, ориентированные на максимальное число возможных случаев их реализации. Каждый из вариантов процесса выполняется в зависимости от сложившейся ситуации.

Следует уменьшать количество входов в процессы. Огромное количество времени тратится на сопоставление и сведение воедино разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку — со счетами-факту рами, записи об отсутствии тта работе по болезни — с бюллетенями и т.д. Все это делает необходимым многочисленные сверки и создает огромную путаницу в процессе. Чтобы усовершенствовать процесс, следует просто убирать те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами.

Снижение доли работ по проверке и контролю. Операции по проверке и контролю не являются добавляющими стоимость. Поэтому следует трезво оценить их стоимость в сравнении со стоимостью воз можной ошибки, предотвратить или устранить которую они обязаны.

Снижение доли согласований. Согласования — это другой вари ант работ, не добавляющих стоимость. Требуется минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (по отношению к про­цессу) контакта.

Ответственный менеджер является единственным контакт ным лицом по процессу. Он взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом. Для этого ему необходимо иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

Сочетание централизовагтых и децентрализованных операций. Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, одновременно централизовать и децентра­лизовать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней. Децентрализация может поддерживаться административно.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в сле­дующем:

• Происходит переход от функциональной структуры подразде­
лений к командам процессов. Такая горизонтальная структура по­
зволяет решить проблему несогласованности и часто даже
противоречивости деятельности целей различных функциональ­
ных подразделений.

• Работа исполнителя становится многоплановой. Происходит
обогащение работы исполнителя, что само по себе может стать
сильным фактором мотивации их труда.

• Вместо контролируемого выполнения заданий сотрудники при-
нимают самостоятельные решения и самостоятельно выбира­
ют возможные варианты достижения целей. Исполнители не

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

должны ждать указаний сверху, а действовать по собственной ини­циативе в рамках своих, значительно расширенных полномочий.

• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов
обучения к образованию. В связи с многоплановостью и изменяе­
мостью работ перестроенных процессов компании должны забо­
титься не только о проведении обучающих курсов, цель которых
обучить, как выполнять некоторую отдельную работу или как
управлять той или другой отдельной ситуацией, но и о непрерыв­
ном и широком образовании своих сотрудников.

• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда:
от оценки деятельности к оценке результата. После проведения ре­
инжиниринга команда процесса отвечает за результаты процесса, и
в этом случае компания может измерить эффективность работы ко­
манды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

• Критерий продвижения в должности изменился: от эффективно­
сти выполнения работы к способности выполнять работу. В новых
условиях следует четко провести различия между продвижением
сотрудника и эффективностью его работы. Продвижение по служ­
бе есть функция от способностей сотрудника, а не от эффективно­
сти его работы.

• Целью исполнителя становится удовлетворение потребностей
клиента, а не удовлетворение потребностей непосредственных
начальников. Реинжиниринг требует от сотрудников изменения
убеждений: работа для клиента, а не для начальника.

• Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тре­
нерским. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приво­
дит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за
ходом выполнения процесса. Команда процесса полностью отвечает
за результаты процесса, а управляющие воздействия на исполните­
лей со стороны менеджеров минимизируются. Функции менеджера
изменяются, его задача состоит теперь не в выдаче управляющих и
контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать
проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса.

• Организационная структура новой компании становится более
горизонтальной, более плоской. Ориентация не на функции, а на
процессы устраняет большое количество уровней управления.

• Административные функции изменяются от секретарских к
лидирующим. Одним из последствий реинжиниринга является из­
менение роли высшего руководства. Уменьшение уровней управле­
ния приближает руководство к непосредственным исполнителям и
клиентам. Руководители в таких условиях должны становиться ли­
дерами, способствующими словом и делом укреплению убеждений
и ценностей исполнителей.

BPR-проект является достаточно рисковым предприятием. Экс­пертные^ оценки показывают, что около 50% проектов заканчивались неудачей. Поэтому при реализации проектов по реинжинирингу сле­дует понимать причины удач и неудач.

Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

К факторам, способствующим успеху BPR-проектов, обычно отно­сят следующие:

• Роль высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, руководство
должно верить в необходимость реинжиниринга и занимать актив­
ную позицию. Проект должен реализовываться под непосредствен­
ным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта
должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответ­
ственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые
реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые резуль­
таты, имеют представление о сроках, необходимых для его реали­
зации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель
должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построе­
нии новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для
продвижения проекта и достижения его целей.

• Понимание со стороны сотрудников. Работники должны пони­
мать, почему проект приведен в действие, понимать новые задачи,
быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необ­
ходимое время и целеустремленно двигаться к целям проекта. Ус­
пешность реинжиниринга зависит от того, насколько сотрудники и
руководство понимают стратегические цели проекта и разделяют
способы их достижения.

• Проект должен иметь собственный бюджет. Часто ошибочно
считают, что BPR возможен в рамках обычной («беспроектной»)
схемы финансирования,

• Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее
приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены имен­
но на эти цели.

• Роли и обязанности участников проекта должны быть четко
определены.

• Результаты проекта должны быть конкретными.

• Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме ме­
тодик и инструментальных средств (программного обеспечения).

• Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не
управляющую роль, и не должны входить в штат компании.

• Всем участникам проекта и в первую очередь его руководите­
лям следует осознавать степень риска данного предприятия.

К причинам неудач проектов по реинжинирингу бизнес-процессов следует отнести следующие:

• Компания пытается улучшать существующий процесс вместо того,
чтобы перепроектировать его. Для большинства компаний основ­
ной причиной неудач реинжиниринга является стремление к мел­
ким улучшениям вопреки радикальным преобразованиям.

• Компания, не сосредоточивается на бизнес-процессах.

• Компании сосредоточиваются только на перепроектировании про­
цессов, игнорируя все остальное. Следует иметь в виду, что реинжи­
ниринг предполагает перестройку всей компании, а не оптимизацию
отдельных показателей или решение конкретных проблем.

И. И, Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

• Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Менедже­
ры должны не только произносить соответствующие речи о новых
ценностях, но и подтверждать их соблюдение своим поведением.

• Согласие довольствоваться малым.

• Преждевременное завершение реинжиниринга. Начальный успех
часто становится предлогом для возврата к более привычному спо­
собу ведения бизнеса.

• Ограниченная постановка задачи.

• Существующая корпоративная культура и принятые в компании
принципы управления препятствуют реинжинирингу.

• Осуществление реинжиниринга не «сверху—вниз», а «снизу—вверх».

• Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или пред
ставляет не соответствующий уровень управления.

• Высшее руководство не обеспечивает необходимую активную под­
держку.

• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга.

• BPR-проект проводится на фоне множества других мероприятий.

• Количество В PR-проектов слишком велико. Компания не должна
осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так
как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при
проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менед­
жеров непрерывно переключалось между процессами.

• Нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до от­
ставки генерального директора компании.

• Компания концентрируется исключительно на замыслах. Следует
кроме создания замыслов обеспечить их реализацию.

• Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих интересов.

• Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников,
недовольных последствиями реинжиниринга.

• Растянутое проведение реинжиниринга.

• Происходит излишняя концентрация на технологических вопросах.

Примеры успешного реинжиниринга

IBM Credit Corporation. Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы или предостав­ляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложных слу­чаях — до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиента.

Проведенный анализ позволил выявить предположение, лежащее в основе используе­мого способа обработки: каждый запрос является сложной задачей, требующей для ее ре­шения участия экспертов разных специальностей. Анализ запросов показал, что это пред­положение ошибочно, так как большинство запросов являются простыми и их обработка сводится к работе с базой данных, что может сделать клерк, а не эксперт. Таким образом, существующий процесс обработки был ориентирован на наиболее трудный запрос. В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экс­пертной системой, обеспечивающей принятие решения и доступ ко всем необходимым дан­ным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспе­чивает решение задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.-

Глава 7. Менеджмент как средство повышения качества

В результате реинжиниринга IBM Credit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компа­нии. Время обработки запроса сокращено с 7 дней до 4 ч, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.

Ford Motor. В целях сокращения накладных расходов в отделении оплаты счетов компания подвергла анализу процесс под названием «Поставки». Этот процесс начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отпра­вил товары и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров состав­ляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на това­ры. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соот­ветствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта си­туация и имеет место. При несоответствии документов необходимо найти источник ошиб­ки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, в которых доку­менты не соответствуют. Обработка одной такой ситуации может занимать более недели.

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобрете­ние с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это при­вело к сокращению количества сотрудников с 500 до 125 человек.

Суть нового процесса в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары прибывают в отдел получе­ния, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров то­варам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, полу­чив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если товаров нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Kodak. Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т.е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing), позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компь­ютера, не прибегая к чертежам иа бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование CAD/САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаружива­лись, то они тут же исправлялись.

Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 недель до 38. Более того, новый процесс позволяет промоделировать сборку про­дукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые про­ще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь спроектированного продукта иа 25%.

7.3. Реструктуризация предприятий и компаний

Цель проектов реструктуризации — улучшение качественных по­казателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.

Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталки­вается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения,

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Управление качеством

преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще,— комплексного изменения методов функционирования для ре­шения проблем выживания или повышения эффективности рабо­ты — реструктуризацией (говорят также — реформированием).

В качестве оправдавшего себя механизма преобразований прояви­ли себя проекты реструктуризации, осуществляемые специально подготовленными командами специалистов предприятий с участием консультантов. Проекты реструктуризации (реформирования) стали высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурен­тоспособности предприятий (организаций) и рассматриваются как со­вокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися усло­виями рынка и выработанной стратегией ее развития.

Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологиче­ских аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономи­ческой политики и достижение на этой основе повышения эффектив­ности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улуч­шения финансово-экономических результатов деятельности. Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями. Схема жизнен­ного цикла проекта реструктуризации приведена на рис. 7.3.1.

Валено заметить, что необходимость реформирования возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии (спад производства и оборота, приближение к состоянию бан­кротства и др.). Как ни парадоксально, наибольший интерес к реструк­туризации проявляют руководители процветающих предприятий и компаний. Последнее, правда, относится к умным, дальновидным руко­водителям, понимающим, что быстрый рост оборота, заметное повыше­ние уровня жизни работников могут означать «синдром большого бизне­са»: неадекватность системы управления новым масштабам деятельности.

Реструктуризацию можно рассматривать также в качестве первого этапа подготовки предприятия к приватизации, после завершения ко­торого осуществляется продажа компании частным инвесторам.

Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности — организационного проек­та, представляющих собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Принципиальная модель осуществления реструктуризации (рефор­мирования) предприятий и компаний приведена на рис. 7.3.2; иерар­хия задач реструктуризации предприятий — на рис. 7.3.3.

Принятие решения о необходимости реализации проекта реформи­рования компании должно быть продиктовано результатами так называемой диагностики [13]. По ее результатам разрабатывается программа работ, выполняемая в 3 этапа (табл. 7.3.1).

Начальная фаза -разработка концепции

Фаза подготовки реструктуризации

Фаза реализации

Фаза завершения

 

Комплексная диагностика

Разработка концепции