Елементи гри і тривалість їх проведення

1. Сформувати команди із 4 - 8 чоловік, виходячи із професійних інтересів (5 хв.). Рекомендовано (раціонально) мати не більше 6-ти чоловік.

2. Визначити тип підприємства і його організаційно-правову форму (2 хв.).

3. Визначити вакантну посаду персоналу, для якої буде здійснюватись підбір працівників (3 хв.).

4. Розподілити ролі між членами команди (3 хв.)

5. Побудувати методом "мозкового штурму" професійну модель працівника за формою моделі керівника, яка наведена в табл.10.(40хв.).

6. Підготовити оригінальне рекламне оголошення в газету об'ємом не більше 30 слів (10 хв.).

7. Розробити модель службової кар'єри працівника у вигляді табл.11. (10хв.).

8. Підготувати питання для команди конкурентів (10 хв.).

9. Підготувати підсумкові доповіді команди по моделі, рекламі, кар'єрі (5 хв.). Доповідь здійснює "генератор ідей " або організатор.

10. Виділити із команди члена журі і дати експертну оцінку результатам роботи команди конкурентів за формою табл.12.

11. Підвести підсумок гри і дати оцінку роботи команди.

Методика проведення гри (для викладача)

1. Рекомендується спочатку розподілити ролі всередині команди шляхом виділення із неї генератора ідеї, критика, експерта, організатора і засновника та зафіксувати їх в листі експертної оцінки. Команди сідають навколо столу в різних кінцях аудиторії.

2. Сконцентрувати роботу команди над розробкою професійної моделі (табл.10.). Основний метод роботи - "мозковий штурм". В цей час викладач в кожній групі почергово виконує функції консультанта для того, щоб розпочати ефективну дискусію. На це зазвичай іде 40 хв. Рекомендується працювати колегіальне, а конфлікти вирішуються шляхом голосування.

3. Після розробки професійної моделі доцільно організувати паралельну роботу в команді над моделлю службової кар’єри (2 чол.), а критика попросить підготувати складні питання для команди - конкурента. На це відводиться 10 хв.

4. Потім необхідно зосередити зусилля всієї команди на підготовку підсумкової доповіді, яку здійснює зазвичай генератор ідеї або організатор. Доцільно рекомендувати команді підготовити стислу і оригінальну доповідь, а не зачитувати готовий текст. Доповідь краще прорепетирувати і строго контролювати, щоб час на доповідь не займав більше 5 хв.

5. Після доповіді організовується дискусія в режимі "питання – відповідь", при цьому питання задають доповідачу критики інших команд. Важливо, щоб це були точні питання, наприклад: "Чи може засновник певного товариства бути співзасновником інших підприємств?" або "Ви п’єте каву з коньяком після роботи з секретарем, раптом в кабінет заходить Ваша дружина. Що Ви будете робити?". Для оцінки результатів гри і рейтингу слухачів важливо оцінити учасників гри. Це здійснюється наступним чином. Організовується журі із експертів перед підсумковими доповідями команд, яким видається лист експертної оцінки (табл. 12.) із пропозицією дати оцінку за п’ятибальною шкалою результатів роботи команд (зовнішня експертиза) і роботи гравців в середині команди (внутрішня експертиза) (табл. 13). Шляхом складання двох оцінок Ви отримуєте командно-індивідуальний рейтинг гравця.

6. В кінці гри викладач підводить підсумки гри по команді, оголошує оцінки командам і нагороджує переможця сувеніром.

7. Загальний час ділової гри 4 академічні години, в тому числі:

§ введення в гру, роздача вихідних даних, організація команди -15 хв.;

§ внутрішньо-командна робота - 1 год. 45 хв.;

§ доповіді команд і обговорення моделей - 45 хв.;

§ підведення підсумків гри, оцінки журі, нагородження - 15 хв.

Таблиця 10.

Професійна модель робочого місця

Елементи моделі	Характеристики	Коефіцієнт
Кадрові дані
Досвід працівника
Професійні знання
Особисті якості
Психологія особистості
Здоров’я і працездатність
Рівень кваліфікації
Службова кар’єра
Хобі
Погані звички і недоліки
Організація праці
Оплата праці
Соціальні блага
Соціальні гарантії
Всього		1,0

Таблиця 11

Модель службової кар’єри

Посада	Вік	Оплата	Рід заняття	Навчання

 

Рекламне оголошення

Підприємство _______________________________________________________________

Посада _______________________________________________________________

Вимоги до посади _______________________________________________________________

Умови оплати праці _______________________________________________________________

Координати підприємства _______________________________________________________________

 

Питання для команд конкурентів

1. __________________________________________________________________

2. __________________________________________________________________

3. __________________________________________________________________

4. __________________________________________________________________

 

 

 

Таблиця 12

Лист експертної оцінки команди №

Внутрішня експертна оцінка роботи команди

Розділ гри	Команда
Професійна модель
Рекламне оголошення
Модель службової кар’єри
Підсумкова доповідь команди
Всього за 5-бальною системою

 

Таблиця 13

Внутрішня оцінка учасників команди

Роль в команді	Оцінка за 5-бальною системою	Підпис члена команди
Генератор ідей
Організатор
Критик
Експерт
Засновник
Експерт команди № ___

 

Конкретна ситуація "Конфлікт в НДІ"

Після об'єднання двох НДІ нафтохімічної промисловості з'явилося вакантне місце заступника директора з науки. Старий директор одного НДІ вирішив піти на пенсію, щоб не йти в заступники до більш молодшого директора Іванова. Об'явили конкурс на посаду заступника директора, на який подали чотири заявки, у тому числі Дяченко - підполковник Збройних Сил, кандидат хімічних наук, 40 років, енергійний працював завідуючим кафедри в одному з військових училищ міста. Його дисципліна, підтягнутість, практичний досвід керівництва, а також переконання директора, що він "буде в його команді", стали вирішальними. Відразу після звільнення з армії він приступив до роботи на посаді заступника директора. Перший рік справи йшли дуже добре. Було хороше державне замовлення. Наведено порядок у лабораторіях, закуплено нове обладнання, запущені в експериментальне виробництво нові зразки продукції, покращилася дисципліна у відділах. Дяченко працював з ентузіазмом і прийшовся "ко двору" у новому НДІ.

Він відразу зійшовся із замом по господарській роботі Яблоковим, який також тривалий час служив у армії. Обидва мали по дві дочки, раніше були членами соціалістичної партії і ратували за соціальну справедливість.

За контрактом гарантована заробітна плата Дяченка складала 5000 грн. плюс військова пенсія 2500 грн., так що у рік переходу в НДІ він збільшив свої доходи у двічі.

За підсумками здійснення держзамовлення директор Іванов сказав своїм заступникам: "Я готовий подвоїти усім керівникам заробітну плату з наступного року, якщо справи підуть так само добре й надалі. Більшого держзамовлення у нас не буде і потрібно буде працювати за прямими договорами з підприємствами, забезпечити повне виконання плану по доходах і ввести в експлуатацію новий лабораторний корпус". В інтересах справи він призначив Дяченка першим заступником і передав у його підпорядкування ряд нових відділів, сконцентрувавши в себе функції стратегії розвитку, систему управління і управління фінансами.

Директору було 50 років. Доктор наук, відомий у своїй галузі вчений, з добрими зв'язками, він керував НДІ вже 5 років. Він повністю віддавав себе роботі, працюючи по 12 годин на добу, багато нових проектів йшли під його керівництвом, чудово розбирався у господарстві. Він був не без недоліків: це була пряма і різка людина, коли справи починали завалюватися ставав занудливим в оперативному контролі і "не злізав" з підлеглих; стараючись вирішити відразу багато проблем інколи не встигав на важливі зустрічі і ділові наради. Співробітники говорили також, що "директор сидить на двох стільцях", так як процес об'єднання двох НДІ затягся на цілий рік.

Для успішного виконання річного плану потрібно було ввести в експлуатацію новий корпус, заключити господарські договори на 500.000 грн. і провести сертифікацію експериментального продукту НДІ. Введення в експлуатацію нового корпусу було доручено Яблокову, а вирішення інших задач Дяченку. Незабаром директор Іванов поїхав у Великобританію за запрошенням Манчестерського університету для координації роботи з сертифікації експериментального продукту і закупки нового обладнання.

Повернувся директор через місяць, заїхав у Києві в Міністерство, і увійшовши у курс справ в НДІ, відмітив на директораті наступні проблеми.

1. Фінансування держзамовлення практично припинено. В бюджеті грошей майже немає, і нам нічого сподіватися на поліпшення.

2. Укладення господарських договорів з підприємствами ведеться мляво: замість 500.000 грн. вони укладені всього лише на 200.000 грн. Це недоопрацювання заступника Дяченка.

3. Будівництво нового корпусу ведеться добре. Для його запуску потрібно 300.000 грн., які, можливо, доведеться зняти з госпдоговорних грошей.

4. Потрібно "заморозити" збільшення заробітної плати усім на наступні півроку.

Обговорення на директораті було бурхливим, і суперечки виникли навколо двох питань. 1. Як бути з обіцяним підвищенням заробітної плати керівництву і співробітникам НДІ у 2 рази? Адже 300.000 грн. "з договірних грошей" призначалися на заробітну плату і соціальні потреби НДІ.

2. Чи варто "заморожувати" введення нового корпусу і запуск нового продукту, і економити на нових розробках для Великобританії?

Несподівано в опозицію директору стали обидва заступника – Дяченко і Яблоков. Директор взяв на себе прийняття особистого рішення: "Без перспективного нового продукту ми не виживемо в майбутньому. Нас чикає гарантована оплата за продукт у валюті, тому потрібно скоріше вводити новий корпус і "заморожувати" збільшення зарплати".

Внутрішні розбіжності з першим заступником посилилися, коли директор з головним бухгалтером посилили фінансовий контроль за затратами по серійним розробкам, так як виділення коштів йшло під фактично оплачені договори за відрахуванням 300.000 грн., які пішли на завершення будівництва корпусу. Всі серійні розробки йшли під керівництвом Дяченка, а він вже раніше обіцяв підвищення заробітної плати.

Частина співробітників НДІ (близько 20%) звільнилися та пішли працювати в комерційні структури. Після Нового року з ініціативи Дяченка і Яблокова відбулися збори трудового колективу НДІ, на якому директор був змушений доводити необхідність не популярних заходів і просити ще на півроку затягнути пояси у зв'язку з інфляцією.

"Ми не в змозі сплачувати подвійну заробітну плату при подвійному скороченні доходів від результатів діяльності НДІ", – сказав Іванов. "Принцип соціальної справедливості – головний, співробітники живуть на заробітну плату, і потрібно дотримуватися обіцянки", – відповідав Дяченко.

Пройшло чотири місяці... Новий лабораторний корпус був введений в експлуатацію завдяки особистим зусиллям Яблокова, який проводив на роботі 12 годин без вихідних. Директор його преміював в розмірі двох окладів.

Перший заступник Дяченка після зборів прийшов до директора з пропозицією збільшити йому особисто та іншим заступникам посадовий оклад в 2 рази. Директор пообіцяв, але лише через півроку.

Несподівано у Дяченка виявили аритмію серця, і він ліг в лікарню, причому заборонив всім співробітникам відвідувати його там. Пробувши на лікарняному 2 місяці, він вийшов на роботу, але працював без ентузіазму. До директора дійшла інформація, що він шукає іншу роботу. Відверта розмова ні до чого не призвела. Дяченко завірив, що буде працювати в НДІ. Незадовго до запуску експериментального продукту він відпросився у місячну відпустку, а вийшовши із відпустки, подав заяву про звільнення з переводом в конкуруючий НДІ. Слідом за ним, після вводу нового корпусу, подав заяву про звільнення і Яблоков.

Підсумки:

1. Останні чотири місяця директор НДІ працював по 16 годин на добу.

2. За два роки роботи від директора пішли найближчі два заступники.

3. Заробітна плата колективу була збільшена тільки через півроку після раніше обіцяного строку. З колективу пішло 20% співробітників.

4. Фактичні доходи від прямих договорів з підприємствами зменшилися у 2 рази.

5. Сертифікація нового продукту і його запуск проведені. Перша партія продана у Великобританію.

Дискусія:

Проаналізувати конфлікт, зробити висновки про причини його виникнення. Подати власне бачення шляхів його уникнення чи виходу з нього.

Візуальне супроводження

ТЕСТ

Вибір кар'єрного шляху

Закінчіть речення, як Вам подобається:

1. Найкращий спосіб заставити людей що-небудь робити...

А - збільшити заробітну плату,

В - доручити їм те, що вони вважають нездійсненним;

С - покритикувати їх трохи;

Д - ставити їм палки в колеса

2. Справжній керівник...

А - по справжньому ризикує;

В -ризикує, але обережно;

С - робить вигляд, що ризикує, а насправді здійснює лише обдумані кроки;

Д - робить все на зло іншим.

3. Кращі керівники звичайно...

А - діють рішуче (той, хто прагне до влади, повинен користуватися моментом);

В - ведуть себе як дзеркало, дозволяючи іншим відображати свою енергію;

С - вважаючи підлеглих своїми кращими друзями, більш за все піклуються про демократичність управління.