Розподіл відповідальності між лінійними керівниками і кадровими підрозділами

Зазвичай основна відповідальність за планування майбутньої потреби в персоналі організації лежить на вищих кадрових керівниках і їх підлегих. Маючи необхідні знання, досвід та інформацію, саме працівники підрозділів управління людськими ресурсами визначають форму і зміст планів, контролюють їх виконання в підрозділах організації.

Разом з тим, “замовниками” персоналу є лінійні керівники структурних підрозділів підприємств. Саме вони, в першу чергу, розробляють перспективні плани розвитку своїх підрозділів і відповідно в цілому прораховують майбутню потребу в працівниках для реалізації цих планів. Тільки лінійні керівники можуть дати кадровим підрозділам необхідну конкретну і детальну інформацію для перспективного планування потреб у людських ресурсах.

 

Рис. 4.1. Схема процесу планування

Проте слід пам’ятати, що, при всіх відмінностях функцій лінійних менеджерів і спеціалістів з людських ресурсів, лише їх спільні зусилля можуть привести до максимального ефекту (рис. 4.2).

 

Відділ персоналу		Лінійний менеджер
- Формулює цілі планування.		- Визначає потреби в персоналі для підрозділу;
- Бере участь у розробці стратегії фірми. - Розробляє формати планів.		- Обговорює інформацію для планування з працівниками кадрових служб.
- Аналізує інформацію про потреби в персоналі.		- Слідкує за планом по персоналу для врахування нових потреб.
- Реалізує плани управління персоналом після їх затвердження.		- Слідкує за реалізацією планів розвитку персоналу.

Рис. 4.2. Розподіл відповідальності при плануванні

4. Методи планування

Сучасні організації використовують для планування потреб у людських ресурсах різні методи – від простих до найбільш складних.

Найпростіший метод – це екстраполяція. Цей метод найчастіше використовується в практиці планування. Суть цього методу полягає в перенесенні існуючої в організації ситуації на плановий період з урахуванням коефіцієнтів, що враховують зміни виробничих показників.

Приклад:

Назва дисципліни, кількість навчальних годин	Штатні викладачі, (чол.)	Зміна навантаження на 2011-2012 н.р. (год.)	Додаткова потреба у викладачах, (чол.)
Менеджмент – 1800
Фінансовий менеджмент – 3600
Маркетинг – 900
Менеджмент персоналу – 450

 

Рис. 4.3. Розрахунок додаткових потреб у викладачах методом екстраполяції

 

Інші організації використовують у реальній практиці метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни в співвідношенні факторів, які визначають потреби в персоналі (продуктивність праці, зміни цін, зміни на місцевому ринку робочої сили та ін.).

Метод експертних оцінок базується на думці експертів, як правило, керівників підрозділів чи підприємств. Саме досвідом та інтуїцією експертів і компенсується недостатність достовірної інформації.

Популярним є письмовий обмін думками між працівниками кадрових служб і відділів та експертами на основі спеціально розробленого запитальника (метод Дельфі).

На сучасних підприємствах сьогодні використовуються різні комп’ютерні моделі для перспективного планування людських ресурсів.

Контрольні питання

1. Визначити сутність та етапи процесу планування людських ресурсів.

2. Які цілі і фактори планування людських ресурсів Вам відомі?

3. Як розподіляється відповідальність між відділом персоналу і лінійним менеджером при плануванні людських ресурсів?

4. Опишіть методи, які використовуються при плануванні потреб у людських ресурсах.

ТЕМА 5. Технологія управління персоналом

Тема 5.1 Підбір персоналу

Мета: дати уявлення про основні методики підбору, відбору і найму персоналу; ознайомити з базовими сучасними концепціями, які лежать в основі процесів підбору, відбору і найму персоналу; показати, як всебічно аналізувати проблеми, що виникають при підборі персоналу.

План

Процес підбору, відбору і найму персоналу.

Моделі робочих місць.

Професійний відбір персоналу.

Формування резерву кадрів.

Процес підбору, відбору і найму персоналу

У процесі підбору персоналу залежно від розмірів організації роботодавець повинен вирішити:

1) скільки додатково працівників потрібно буде організації;

2) де організація планує шукати необхідних працівників;

3) якої кваліфікації потрібні фахівці;

4) яким чином організація планує поширювати інформацію про вакансії;

5) як планується оцінювати ефективність роботи з підбору кадрів.

Принципи підбору кадрів.

1. Підбираються працівники, які можуть вирішувати поставлені задачі.

2. Підбір персоналу здійснюється виходячи із професійної підготовки, виробничого досвіду та якостей працівника (недолік цього способу – коли з’являється висококваліфікований працівник, то вакантне місце може бути зайняте працівником нижчої кваліфікації).

3. Суміщення 1 і 2 способів, коли для висококваліфікованих працівників підбираються робочі місця зі зміною існуючого розподілу функцій.

Підбір персоналу являє собою процес відбору необхідних кандидатур на вакантні робочі місця, виходячи із резерву кадрів, що є на біржі праці і на підприємстві (рис. 5.1.1.).

Складові елементи підбору персоналу:

· розрахунок потреби в кадрах робітників і службовців;

· моделі робочих місць;

· професійний підбір кадрів;

· формування резерву кадрів.

Вихідні дані для підбору кадрів:

· моделі робочих місць;

· філософія підприємства;

· правила внутрішнього розпорядку;

· організаційна структура виробництва;

· штатний розпис підприємства;

· положення про підрозділи;

· контракт співробітника;

· посадові інструкції;

· положення про оплату праці;

· положення про службову і комерційну таємницю.

 

 

 

Рис. 5.1.1. Процес підбору персоналу

 

Моделі робочих місць

Науково обгрунтований підбір персоналу може бути здійснений на основі моделей робочих місць. У практичній діяльності кадрових служб підприємств часто використовуються спрощені моделі підбору персоналу, наприклад: «потрібен слюсар 5-го розряду, чоловік до 50 років», «потрібен завідуючий дільницею, чоловік з вищою технічною освітою до 40 років».

Ефективне вирішення проблеми підбору персоналу вимагає розробки науково обгрунтованих моделей робочих місць робітників і службовців, що забезпечують підбір, оцінку і розстановку кадрів на єдиній методологічній основі. Модель, яку ми розглянемо, включає 15 елементів, які являють собою якісні і кількісні характеристики робочого місця:

1. Кадрові дані: листок з обліку кадрів, трудова книжка, характеристика, автобіографія, копія документа про освіту.

2. Досвід працівника: життєвий, виробничий, державний, громадський. Визначається шляхом анкетування та опитування.

3. Професійні знання з конкретних навчальних дисциплін. Виявляються шляхом програмованого контролю знань у результаті ділових ігр.

4. Професійні уміння:сукупність управлінських робіт, які може виконувати працівник (кадри, інформація, техніка, технологія). Виявляються шляхом програмованого контролю, співбесіди в процесі ділових ігор і практичних занять.

5. Особисті якості: сукупність ділових, моральних якостей і недоліків працівника, які визначаються шляхом соціологічного опитування.

6. Психологія особистості: тип особостості, мотивація, темперамент, рівень інтелекту. Визначаються шляхом психологічного тестування працівника.

7. Здоров’я і працездатність визначаються за медичною діагностикою стану: здоровий, практично здоровий, хворий.

8. Рівень кваліфікації: професійна освіта, підвищення кваліфікації, післявузівська освіта. Визначається за отриманою спеціальністю, освітою і підвищенням кваліфікації.

9. Службова кар’єра: «трамплін», «сходи», «змія», «роздоріжжя». Формується на основі оцінки потенціалу працівника і його зацікавленості в службовому рості.

10. Захоплення: спорт, мистецтво, театр і кіно. Виявляється методом опитування, спостережень та анкетування.

11. Шкідливі звички і недоліки: алкоголь, куріння, наркоманія, фізичні вади. Виявляються шляхом анкетування, спостереження та соціалогічного опитування.

12. Організація праці: приміщення, транспорт, технічні засоби. Визначається за нормативами організації робочого місця і шляхом опитування співробітників.

13. Оплата праці: зарплата, премії, дивіденди. Визначається за штатним розписом і середнім доходом працівників у даному регіоні.

14. Соціальні блага: квартира, путівки, спецодяг, кредит, суда, харчування. Визначаються шляхом опитування працівника і на основі встановлених на підприємстві середніх виплат із фонду соціального розвитку.

15. Соціальні гарантії: допомога по непрацездатності, у випадку звіль­не­ння, страхування життя, стипендія, пенсія. Визначаються на основі державних стандартів.