Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения

Сбалансированная система показателей отделения по производству программного обеспечения
	Стратегическая цель	Показатель	Конкретное значение
Финансы: положение компании с позиции инвесторов	Достижение нормы прибыли на используемый капитал выше средней по отрасли Обеспечение темпов роста продаж выше рыночных Увеличение притока наличности	Прибыль на используемый капитал   Прирост продаж   Дисконтированная норма поступления наличности	Не менее 24%     Свыше 13%   Прирост 15% в год
Клиент: положение компании с позиции клиента	Поддержание имиджа компании как новатора   Улучшение соотношения цены и качества товаров и услуг Положение приоритетного поставщика	Доля новых товаров и услуг в продажах Доля продаж постоянным клиентам	Доля продукции моложе двух лет свыше 60%     1-е место с точки зрения не менее 60% клиентов     Свыше 50%
Процессы: хозяйственные процессы для достижения максимальных результатов	Заблаговременное влияние на потребности клиента     Развитие регионального рынка А Быстрое налаживание аппаратного обеспечения Резкое улучшение управления проектами	Консультационные часы до начала предложения продукции   Количество новых клиентов в регионе А   Рабочие дни между выдачей заказа и наладкой компьютера Доля проектов без просрочки	Прирост 5% в год     Прирост 30% в год   90% менее 10 дней 90%
Персонал, обучение: сохранение гибкости и возможности улучшения положения компании	Постоянное улучшение     Повышение удовлетворенности сотрудников	Значение индекса периода "полураспада" стоимости предприятия   Индекс удовлетворенности сотрудников Количество предложений по улучшению на одного сотрудника	Ежегодное улучшение на 10%   Более 80%   Более 20 предложений на человека

 

В ходе применения ССП превратилась в своего рода управленческую систему, поэтому иногда в ней пытаются видеть основу стратегического управления, включающего ряд процессов:

- перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

- коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

- превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

- налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

Считается, что система должна начинать работать на уровне всей организации, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников. Внедрение концепции ССП означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. Считается, что процесс реализации концепции ССП должен состоять из четырех этапов:

- разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

- сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

- планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

- обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.[73]

Основные результаты диагностики организации и системы управления организацией выглядят следующим образом:

- оценка состояния и тенденций развития организации и системы управления;

- определение необходимости осуществления изменений с учетом состояния внешней среды;

- выявление масштаба и характера необходимых изменений;

 

Анализ ситуации изменения

Следует выявить, какие уровни затрагивает предполагаемое изменение – отдельных работников, их неформальные группы, конкретные подразделения или организацию в целом. Изменения в организации могут вызывать у человека следующие реакции:

- ожидание новых испытаний, волнующих событий, нового опыта;

- обеспокоенность, страх – у тех, кто следует правилу «лучшее – враг хорошему».

- сигнал к началу борьбы за коллективное или личное выживание;

- сопротивление изменениям.

Под сопротивлением изменениям понимается сознательные действия (бездействие) человека, направленные на затягивание принятия и осуществление решений в организации. В большинстве случаев возникает именно реакция сопротивления изменениям и это является одной из главных проблем, возникающих перед развивающейся организацией.

Причины сопротивления изменениям. Как показывают результаты исследований центра управленческого консультирования «Решение», на российских предприятиях типичными причинами сопротивления изменениям являются следующие: непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; опасения относительно увеличения объема работ; «навязывание» изменений; игнорирование традиций; чрезмерная «революционность» изменений; отсутствие обратной связи с руководством; недоверие к инициатору реформ.[74]

Существуют и иные причины, в их числе: страх перемен, неизвестности (Что со мной будет? Где я окажусь в результате? Вдруг у меня не получится?); привычка жить по-старому («трудно, да и поздно перестраиваться»); боязнь критики со стороны (Обо мне могут что-то плохое сказать или подумать); опасение за свою квалификацию (А справлюсь ли?); нежелание потерять лицо в глазах руководства, оказаться лишним, не соответствовать новой роли; лень, нежелание брать на себя новую нагрузку (Прежние обязанности с меня никто не снимет); нежелание брать на себя ответственность; избегание неопределенности; уклонение от риска; непонятные схемы действий – отсутствие образца или алгоритма; внутренние убеждения и стереотипы деятельности, противоречащие новым целям, формам и методам, тактике и т.д. деятельности организации; деятельность «засланных казачков».

Причины сопротивления изменениям можно условно сгруппировать в четыре основные группы: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, неготовность к изменению.

Узкособственнический интерес – это ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, используя различные аргументы.

Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. В этом случае отдельные сотрудники ставят свои личные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, активно сопротивляющихся изменениям.

Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством может привести к благоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Сложнее, когда различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда руководителю придется применить свои «дипломатические» навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины.

Различная оценка последствий осуществления стратегиисвязана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах для организации от реализации стратегии.

Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Неготовность (низкая терпимость) к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремление экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Низкая терпимость к изменениямприсуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Это наиболее общая и часто встречающаяся причина сопротивления изменениям. Вместе с тем, такое сопротивление особенно характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов работы, новых форм отчетности и т.п.

Следует учитывать, что доминирующая в организации культура является наиболее мощным внутренним препятствием для осуществления фундаментальных изменений. Общая приверженность сотрудников неким взглядам способствует постоянству в поведении организации. Культура выполняет функцию призмы, которая, «ослепляя» руководителей, не позволяет им своевременно разглядеть изменение внешних условий. Даже когда им удается преодолеть близорукость, они реагируют на происходящее с позиций корпоративной культуры (Лорш, 1986).

На этапе реализации стратегии руководство организации должно обратить внимание на возможные реакции различных категорий и групп сотрудников на стратегические изменения. Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому в организации одни сотрудники могут становиться активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, а другие – ее противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. В связи с этим в стратегическом менеджменте значительное внимание уделяется методам и подхода к преодолению сопротивления стратегическим изменениям.

В большинстве случаев несколько из указанных причин действуют одновременно. Практика показывает, что существуют следующие основные (наиболее распространенные) формы сопротивления изменениям:

- прямой отказ (это, как правило, следствие наличия проблем производственных отношений);

- откладывание начала изменений под различными, иногда надуманными предлогами;

- «итальянская забастовка» (формальное исполнение инструкций, делающее невозможным функционирование организации);

- саботаж;

- попытки «утопить» изменения в «текучке», в потоке других, возможно, первоочередных, дел;

- распространение подрывающих доверие предположений о предложенном изменении;

- «партизанская война» («Ваша схема не пройдет»);

- показное согласие (сказать «да», но ничего не делать).

Открытое сопротивление реализации стратегии встречается не слишком часто. Чаще возникает ситуация скрытого сопротивления, что значительно усложняет проблему эффективного управления изменениями, замедляет проведение изменений в жизнь, а значит, увеличивает сопряженные с этим расходы, приводит к отставанию от конкурентов, иногда ставит под сомнение саму возможность изменений.

Уровни сопротивления организационным изменениям. Можно выделить отдельные формы сопротивления организационным изменениям на уровне организации, группы и отдельного индивида. На организационном уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми. Культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов. Один из путей уменьшения сопротивления - это системный подход к изменению. Системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

На уровне группы необходимо иметь в виду, что организация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла и консультаций перед осуществлением стратегии может помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которых затрагивает стратегическое изменение, проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа. Привлечение на свою сторону влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

Уровень индивида. Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии, решающим образом влияют на позицию индивида - члена группы. Чтобы помочь сотруднику приобрести понимание происходящего и пересмотреть свое отношение к изменению, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он получит в результате реализации стратегии.

Типы отношения отдельных сотрудников к стратегическим изменениям приведены на рис. 1.

 

Отношение к изменению
Проявление отношения к изменению	Сторонник	Противник	открытое     скрытое
Пассивный сторонник	«Опасный элемент»
Принимается Не принимается

Рис. 1.Типы отношения сотрудников к организационным изменениям.

 

Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы вызывающие и/или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную мощность сил.

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, т. е. силы, которые способны стать движущими силами изменениями, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал – задача менеджера.