Выбор мероприятий Организационного Развития

 

Уровень (объект) анализа	Аспект деятельности корпорации
Поведение	Структура	Контекст
Корпоративный (Организацион-ный) уровень	Неблагоприят-ный моральный климат, напряженность, беспокойство, взаимная подоз-рительность, недостаточная информированность и ограничен-ная реакция на изменения во внешнем окружении.	Цели систем опре-делены некоррект-но; стратегия неаде-кватна и плохо по-нимается работниками, нерациональная структура ор-ганизации: излиш-ние централизация, дробление, стандартизация; неразвитость механизмов отслеживания вне-шнего окружения.	Трудности, обусловленные географическим расположением, требованиями рынка, рынком рабочей силы, физическими условиями, основными технологиями.
Процедуры в рамках ОР, которые можно использовать для решения соответствующих задач	Обследование с обратной связью, организационное зеркало	Изменение структуры	Изменение стратегии, географического расположения, физических условий, корпоративной культуры.
Межгрупповой уровень	Недостаточно эффективное взаимодействие между подразде-лениями, конф-ликты, излишняя конкуренция, доходящая до конфронтации и вражды, накаленная эмоциональная атмосфера.	Небезупречное понимание общих задач; преоблада-ние узкособствен-нических интере-сов; трудности в достижении требу-емого качества взаимодействия.	Значимые различия в групповых ценностях, в стиле жизни; физическая удаленность.
Процедуры в рамках ОР, которые можно использовать для решения соответствующих задач	Межгрупповые конфронтационные совещания (с участием тре-тьей стороны, например кон-сультанта), согласование ролей	Перераспределение обязанностей, из-менение струк-туры, улучшение координации, отчетности, механизмов взаимодействия	Уменьшение психологической и физической дистанции; обмен ролями и представителями групп; создание межфункциональных групп
Групповой уровень	Искаженные производственные отношения, психологическая атмосфера, уро-вень участия, не-понимание целей и несогласие с ними, уклонение от работы, изъя-ны в стиле руко-водства, недове-рие и недостато-чное уважение к руководителям; конфликты с коллегами и руководством.	Нечетко определены задачи, неясные или искаженные ролевые отношения, лидеры перегружены, неадекватные процедуры отчетности.	Дефицит ресурсов, неоптимальный состав группы, невысокая сплоченность, физические условия, затрудняющие деятельность, межличностные конфликты.
Процедуры в рамках ОР, которые можно использовать для решения соответствующих задач	Процессное консультирова-ние, построение команд	Перепроектирова-ние работ (социально-технических систем), развитие самоуправляемых рабочих групп	Изменение технологии, физического расположения и условий, состава групп, меры, направленные на повышение сплоченности групп
Индивидуальный уровень	Неудовлетворение личных потребностей; негативные реакции; негативное восприятие изменения, недостаток возможностей для обучения и развития.	Неправильное определение объема работы, слишком легкие или слишком трудные задания, не соответствующие квалификации сотрудников.	Несоответствие сотрудника зани-маемой должнос-ти, выполняемой им работе, субъе-ктивизм в отборе и продвижении по службе, неаде-кватные подгото-вка и обучение, несоответствую-щая целям и ситу-ации система поо-щрений и вознаграждений.
Процедуры в рамках ОР, которые можно использовать для решения соответствующих задач	Индивидуальное консультирование, анализ ролей, планирование карьеры	реструктурирование/ модификация работы, перепроектирова-ние, согласование основных навыков и умений	Замена персонала, улучшение проце-дуры отбора и продвижения по службе, улучше-ние корпоратив-ной системы обу-чения и производ-ственной подго-товки, приведение системы поощре-ний и вознаграж-дений в соответ-ствии с задачами

 

Определение степени требуемого вмешательства. Вторым шагом является ответ на вопрос, в чем состоит природа проблемы, основными аспектами которой являются: поведение (привычный образ действия); структура; контекст (отражающая обстановка). Это измерение соответствует столбцам таблицы.

Этап 6. Осуществление изменений и развивающих мероприятий рассмотрим на индивидуальном, групповом, межгрупповом, корпоративно уровнях.

Мероприятия индивидуального уровня включают в себя:наставничество и индивидуальные консультации, анализ ролей сотрудников, планирование карьеры.

Наставничество и индивидуальные консультации заключаются в том, что наставник, фасилитатор и/или другие участники организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им: определить цели собственного обучения; узнать, как другие оценивают их поведение; изучить новые модели возможного поведения и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Смысл этих мероприятий состоит в интенсивном предоставлении человеку обратной связи от окружающих. Другой важный момент - совместное изучение альтернативных вариантов поведения.

Анализ ролей сотрудников. Если роли членов команды будут распределены на основе консенсуса, то это приведет к более продуктивному и удовлетворяющему всех поведению. Распределение ролей между членами команды состоит в определении для каждого и описании функций, подразумеваемых этими ролями. Определенная таким образом роль считается центральной. В новой организации, может оказаться необходимым анализ каждой из основных ролей.

Планирование карьеры. Согласованная и объединяющая сотрудников (участников) организации процедура планирования карьеры может представлять собой чрезвычайно эффективное средство обновления организации.

Мероприятия группового уровня охватывают, прежде всего, процессное консультирование и мероприятия по оптимизации команд,

1) Процессное консультирование [95] обычно осуществляется фасилитатором (внутренним или внешним), В результате руководители получают более глубокое представление о «человеческих процессах» в организации и приобретают опыт их диагностирования и управлении ими. Основное внимание уделяется процессам коммуникации, распределение ролей руководителей и членов группы, решение проблем и принятие решений, формирование групповых норм, развитие групп, лидерство и власть, разрешение конфликтов, а также межгрупповое сотрудничество и конкуренция.

2) Мероприятия по оптимизации команд нацелены на повышение эффективности деятельности рабочих команд. В качестве таковых могут выступать постоянные рабочие команды, временные команды для решения конкретных задач, вновь организованные команды, команды, осуществляющие перекрестные функции[96]. Речь идет о способах выполнения работы, навыках, требуемых для решения задач, о распределении ресурсов, необходимых для выполнения задач, качестве взаимоотношений между участниками команд и их руководителями. Мероприятия по построению команд могут выходить за рамки одной корпорации, когда возникает необходимость обеспечения эффективной работы межорганизационной команды.

Рассмотрим более подробно развитие межорганизационной команды. Некоторые организации координируют и согласовывают деятельность, формируя различного рода совместные комиссии, команды или группы планирования, в состав которых включаются представители всех взаимодействующих организаций. Межорганизационная команда может объединять, например, представителей здравоохранения, социальных служб, и жилищных организаций. В таких командах нередко возникают серьезные конфликты и столкновения.

Дело в том, что члены такой команды по-разному понимают и воспринимают многие спорные вопросы. Принципиальные разногласия иногда возникают уже при определении круга обсуждаемых вопросов. Сотрудничество становится проблематичным, если члены команды являются представителями разных профессий, включаются в состав команды различными структурами (ведомствами, корпорациями и т.д.). Разное образование участников (экономическое, юридическое, психологическое или иное) и различный опыт работы, особенности корпоративной культуры «родных» организаций[97] обусловливает противоречивость их интересов, несовпадения в приоритетах, стереотипах деятельности, точках зрения и даже в толковании языковых терминов. Нередко профессионалы в одной области деятельности вследствие своего социального опыта негативно реагируют на предложения специалистов другой области. Причинами этого является отсутствие доверия к представителям других сфер деятельности, взаимная неосведомленность относительно решаемых задач, разное представление о том, какая информация может считаться достоверной и актуальной[98].

Мероприятия межгруппового уровня подразумевают, прежде всего: межгрупповое конфронтационное совещание, а также согласование ролей. Межгрупповое конфронтационное совещание направлено на то, чтобы общие цели организации постоянно учитывались различными специалистами и им отдавалось предпочтение в процессе деятельности. На практике для проведения такого совещания требуется два полных дня, оно проводится вне рабочего места. Рекомендуется такое мероприятие проводить с участием третьей, нейтральной стороны; возможно, фасилитатора (специалиста по групповым и организационным процессам). Конфронтационное совещание имеет несколько стадий – открытия, постановки общей цели, конфронтации.

Стадия открытия совещания. Необходимо поощрить участников, дать им возможность расслабиться и отойти от своих обычных ролей. Совещание пройдет более продуктивно, если его проводить не в обычном зале заседаний или в офисе, где, как правило, проводятся совещания, а в гостинице или в учебном центре.

Стадия постановки общей цели. Участники совещания работают над реальной задачей или проблемой, которая имеет существенное значение для организации, но не может быть разрешена только одним функциональным подразделением. Вырабатывается общая точка зрения на происходящее всех заинтересованных подразделений.

Стадия конфронтации. После выработки общей точки зрения группа начинает совместную работу, действуя как одна команда, члены которой не только поддерживают друг друга, но и оппонируют друг другу. Для эффективной команды характерен гибкий баланс поддержки и конфронтации в соответствии с особенностями задачи. Следует всячески поощрять стремление групп и отдельных работников к долгосрочному сотрудничеству по совместному рассмотрению проблем и осуществлению изменений и объявлять об этом публично. Должны быть определены процедуры последующего взаимодействия и отслеживания результатов.

1) Согласование ролей является техникой проведения управляемых переговоров между сторонами, когда каждая сторона в письменной форме соглашается изменить определенные аспекты своего поведения в ответ на изменения в поведении другой. Согласования ролей требует, по крайней мере, одного дня с последующей встречей участников через месяц или несколько позднее, а также привлечения третьей, нейтральной стороны.

В числе мероприятий корпоративного (организационного) уровня -обследование с обратной связью, а также «организационное зеркало».

Обследование с обратной связью. Имеется в виду организация и осуществление обратной связи по результатам обследований, проводимых в организации путем анкетирования, интервьюирования, тестирования, а также с использованием метода фокус-групп. может послужить полезным стимулом для разработки плана действий. Важен способ управления механизмами обратной связи, дело в том, что обладание обширными и точными данными не предполагает автоматически достижения положительных результатов. Если сообщения, поступающие в порядке реализации обратной связи, воспринимаются как угроза или не приветствуются, скорее всего, результатом будет защитная реакция сотрудников и беспокойство, но не стремление выявлять и решать проблемы.

«Организационное зеркало» - имеется в виду совокупность мероприятий, осуществляя которые какая-либо группа в организации получает от представителей других групп этой же организации обстоятельную информацию о том, как она воспринимается и рассматривается ими. Смысл этих мероприятий заключается в улучшении взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы.

Этап 7. Оценка и закрепление изменений предполагаетизмерение результатов и возможно более широкое обсуждение достигнутого. На этом этапе используется, прежде всего, аудит корпоративной культуры, интервью с отдельными лицами, метод «фокус-групп», а также отчеты наблюдателей.

Обследование (аудит) корпоративной культуры. Достоинства метода заключаются в возможности широкого охвата работников организации, его результаты могут быть выражены в количественной форме и быстро распространены, и его можно использовать неоднократно для получения «моментальных фотографий» изменений на всем протяжении процесса изменений. Полученные данные позволяют сделать достаточно поверхностные оценки, поэтому обследование корпоративной культуры часто дополняется другими методами.

Интервью с отдельными лицами. Этот метод позволяет проанализировать наиболее тонкие и сложные изменения в настроениях, убеждениях, позициях работников.

Групповые интервью (метод «фокус-групп»). В форме групповой дискуссии происходит получение необходимой информации о социально-психологическом климате в организации. Эффективность фокус-группы во многом зависит от места, времени проведения дискуссии, а также технического оснащения. Фокус-группа состоит обычно из 6 – 12 человек, длительность ее работы составляет от 1,5 до 3,5 часов. Модератору надо учитывать, что участники рассчитывают на определенное время, поэтому обсуждение важно закончить во-время. Для повышения валидности эмпирических данных фокус-группы применяют дополнительные методические приемы[99].

Отчеты наблюдателей - о том, как в действительности изменились поведение и установки на низовом уровне организации. Этот метод дает еще более качественную и тонкую оценку. Он, очевидно значительных трудозатрат. Одновременно достоинством и недостатком метода высокая является избирательность. Если отчеты составляются на систематической основе, а наблюдатели независимы от руководства организации или представляют различные заинтересованные стороны, то результаты имеют большую ценность.

Рассмотрим некоторые решающие факторы успеха при управлении сложными изменениями: обеспечение участия заинтересованных лиц; обеспечение ключевыми ресурсами; начинать с малого, но реального.

Обеспечение участия заинтересованных лиц. Успешное изменение неизбежно предполагает участие в этом процессе всех затрагиваемых им лиц. Дюди, которых затрагивают изменения, будут способствовать претворению в жизнь принятых решений только в том случае, если большинство из них было вовлечено в процесс изменений на самых ранних стадиях. Приверженное участие не есть средство манипулирования. Оно предполагает генерацию идей и критику, которые руководитель должен учитывать.

Обеспечение ключевыми ресурсами. Главным ресурсом является достаточный запас времени, необходимый руководителю для размышлений. Необходимо специально выделять определенное время еженедельно, чтобы не торопясь обдумывать «организационную жизнеспособность» предприятия (отдела, специализированного подразделения, филиала и т.д.). Это может оказаться одним из самых трудновыполнимых дел. Исследования показывают, что руководители проводят свое рабочее время в попытках справиться с относительно незначительными проблемами, которые беспорядочно следуют друг за другом. Их постоянно отрывают от начатых дел, таким образом, они скорее реактивны, чем проактивны при определении проблем, с которыми работают, и при принятии решений. Немногие руководители располагают временем (резервируют его) для того, чтобы проанализировать свои собственные задачи и, тем более, задачи организации, которыми необходимо заниматься в течение ближайшего месяца. Вместе с тем, для осуществления любого запланированного процесса организационного развития необходимо иметь представление о гораздо более долговременных перспективах.

Другим важным ресурсом являются советы и помощь компетентной «третьей стороны» в осуществлении ОР. Необязательно в точности выполнять предписания третьей стороны, важна реакция на то, что Вы хотите сделать. Находясь вне системы, в которой осуществляются изменения, третья сторона является значимым источником поддержки и конструктивной критики, исходящих от пользующегося доверием внешнего окружения. Можно подробно обсудить самые фантастические идеи без каких-либо обязательств со своей стороны и без риска настроить кого-либо против себя.

Третьим основным ресурсом является поддержка изменений топ-менеджментом организации. Руководителей высшего звена следует, с одной стороны, постоянно держать в курсе тех изменениий, которые они желали бы видеть, а с другой - мобилизовать для осуществления этих изменений. Как правило, высшее руководство действительно желает изменений, но на практике непросто преодолеть укоренившийся у них стереотип, который заключается в том, что «изменения касаются исключительно других работников»[100].

Начинать с малого, но реального. В стратегии ОР ничто не является столь нежелательным, как неудача, и ничто так не приветствуется, как успех. Бесполезно вести общие разговоры об улучшении коммуникаций или повышения эффективности реагирования организации на изменение внешних условий; необходимо осуществлять конкретные изменения на отдельных участках деятельности организации. Успешные нововведения в организации обычно сначала апробируется в рамках «пилотного проекта», в случае успеха информация об этом широко распространяется. Необходимо, чтобы любые позитивные изменения в какой-либо части организации и их последствия для остальных частей организации получали самое широкое и всестороннее освещение для всех работников.

Приведем также шесть правил эффективного управления изменениями» Д. Пью: тщательно устанавливайте потребность в изменениях; не думайте только об изменениях, смотрите дальше; начинайте изменения с неформальных дискуссий для того, чтобы получить обратную связь и обеспечить участие; поощряйте и воодушевляйте тех, у кого могут возникнуть возражения; будьте готовы изменить свои позиции (себя); отслеживайте результаты изменений и закрепляйте их.

На практике осуществление Организационного Развития сопровождают следующие основные трудности.

В части проблем управления общего характера:

- недостаточная приверженность изменениям руководителей всех уровней, линейных руководителей в особенности.

- неадекватное планирование (не учитывается, что ОР процесс широкомасштабный и долгосрочный);

- стремление Высшее руководство быстро «навести порядок»;

- результаты ОР трудно выразить количественно;

- реализуемое ОР не согласовано со сложившимися в корпорации формальными системами развития человеческих ресурсов (с системами премирования, планирования карьеры, обучения и т.д.);

- ОР требует больших затрат времени руководителей всех уровней управления для того, чтобы оценить и осознать, как его следует осуществлять;

- ОР иногда сводится к комплексу обучающих мероприятий.

Проблемы, стоящие перед специалистами по Организационному Развитию, сводятся, главным образом, к необходимости:

- достижения понимания руководителями того, что представляет собой ОР);

- предвидения сопротивления изменениям и разработка мероприятий по его преодолению.

- совершенствования у работников навыков управления изменениями путем обучения как в рамках организации, так и вне ее;

- «институционализации» изменений в рамках целостной стратегии развития человеческих ресурсов.