Глава 4. Организационное Развитие как подход к управлению стратегическими изменениями

 

Особенности организационного развития как подхода

К управлению изменениями

Исследовать организацию в процессе ее развития, т.е. в динамике, а также эффективно управлять происходящими изменениями можно на базе междисциплинарного подхода, получившего название «организационное развитие» («Organizational Development», иногда его называют «OD»-подход). «OD»-подход впервые стал разрабатываться в США после окончания Второй мировой войны.

В основу указанного междисциплинароного подхода положено представление о социальной организации как социотехической системе. Выделяют следующие идеи, лежащие в основе рассматриваемого подхода.

1. Организация представляет собой отрытую систему.

2. Организация является развивающейся социальной системой.

3. В организации всегда существуют, как минимум, два вида активности – деятельность, направленная на достижение целей и решение задач организации, а также активность, связанная с развитием отношений, возникающих между участниками (членами, работниками) организации.

4. Люди в организациях неосознанно реализуют модели поведения, сформированные у них в семье, как результат семейного воспитания.

Представляя собой отрытую систему, социальная организация подчиняется всем законам и принципам, известным для всех открытых систем. В частности, в открытых системах действует закон Л. Фон Берталанфи о наличии множества различных путей достижения одного и того же состояния систем (получения одного и того же результата).

С другой стороны, каждая организация имеет определенную локализацию в пространстве и времени. Все то, что находится за пределами этих пространственно-временных границ, предстает для организации как среда существования. Социальная организация находится в постоянном взаимодействии со средой, причем степень проницаемости ее пространственно-временных границ может быть очень разной.

Выступая в качестве развивающейся социальной системой, организация испытывает на себе действие всех законов и принципов групповой динамики. Так, подобно группе, организация проходит определенные стадии развития, которые имеют как количественные, так и качественные различия. Стадия развития определяет ее возможности, влияние на окружающую среду, в значительной мере задают спектр проблем, которые вынуждены решать участники организации.

Организационное развитие (ОР) определяется по-разному. С одной стороны, это «стратегия вмешательства для осуществления целенаправленных изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на культуру организации в целом» (Роуландсон, 1984). В другом определении это «долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированная на изменение установок и поведения людей, которые будут способствовать повышению эффективности организации» (Боумен, Эш, 1987). Под организационным развитием понимается скорее широкая философская концепция изменений, подход к осуществлению организационных изменений, чем конкретная совокупность методов и техник изменений. В этом широком контексте термин ОР часто используется для обозначения глобальных программ изменений, затрагивающих организацию в целом, однако под ним может также пониматься и сама манера действий по осуществлению конкретных изменений в организациях. ОР можно рассматривать как собирательный термин для различных методов и стратегий изменения и особенно тех, которые затрагивают культуру организации.

Исторические корни подхода Организационного Развития. Организационное развитие, как подход к изменениям, делает основной акцент на человеческие и социальные взаимоотношения, что демонстрирует продолжение традиций школы «человеческих отношений». В частности, стержнем работы консультанта по ОР является последовательность практических групповых мероприятий, которые развивают навыки управления взаимоотношениями, сюда относятся социально-психологические тренинги и тренинги по развитию групп. Одним из первых специалистов в области поведенческих наук, который систематически разъяснял и осуществлял программу Организационного развития принято считать Дугласа Мак-Грегора в связи с его работой с компанией «Юнион Карбайд» в 1957 г. (Френч, 1978).

Подход ОР к управлению изменениями имеет следующие отличительные особенности, отражающие общую его философию, но не конкретную стратегию изменений:

1) Это всеобъемлющий подход, рассчитанный на осуществление масштабных изменений, т.е. на среднесрочную или долгосрочную перспективу. Подход ОР не концентрирует внимание на частных вопросах и не рассчитан на быстрое получение результатов. ОР позволяет увязать между собой внешние и внутренние изменения. ОР – это многоуровневый подход, который использует самые разные методы.

2) Подход ОР опирается на достижения и методы гуманитарных наук. ОР нацеливает на использование достижений таких дисциплин как «теория организации», «теория управления», «стратегический менеджмент», «инновационный менеджмент», «психология», «социология», «антропология», «политология» для развития у работников навыков, необходимых для управления изменениями.

3) ОР скорее ориентирован на процесс, чем на цель. Процесс, посредством которого осуществляется изменение, имеет решающее значение для того, что достигается и какой ценой – как в общечеловеческих, так и финансовых терминах. Намеченная совокупность целей может быть достигнута лишь посредством определенного процесса изменения; другие процессы изменения могли бы и не обеспечить требуемых результатов.

4) ОР предполагает наличие фасилитатора. Процесс изменения должен сознательно направляться, иначе говоря, его следует «облегчать». Фасилитаторы (от английского «facilitate» - способствовать, облегчать, помогать), - специалисты, которые обладают знаниями и навыками по организации процесса изменений, это может быть человек из внешнего окружения, либо сотрудник организации, например, из отдела персонала или отдела обучения, иногда функции фасилитатора выполняет один из руководителей. Основные требования к фигуре фасилитатора заключаются в следующем:

- он должен быть внешним человеком по отношению к социальной системе, в которой предполагается осуществить изменения;

- обладать знаниями и навыками в области процессов изменений,
при этом не обязательна и даже нежелательна какая-либо специализация под цели конкретного изменения;

- обладать необходимым набором индивидуальных качеств (ответственность, честность, добросовестность, эмпатийность, тактичность, гибкость, дипломатические и педагогические способности) для того, чтобы быть принятым теми, с кем ему придется работать;

- иметь навыки общения для того, чтобы быстро установить доверительные отношения с людьми, вовлеченными в изменения.

5) ОР предполагает участие персонала в процессе. ОР - подход, основанный на широком участии членов социальной системы в мероприятиях по ее изменению. ОР не является конкретной процедурой изменений или формулой, которым обязаны «подчиняться» люди. Стратегии ОР основаны на участии многих сотрудников в принятии решений внутри организации и применении практики консенсуса при определении целей организации, ценностей и форм поведения, которые признаются приемлемыми.

Существуют типичные ситуации, когда осуществление целенаправленных изменений на основе подхода ОР особенно эффективно:

1) Организация терпит неудачу в достижении своих целей - по выпуску продукции или оказанию услуг, по качеству, эффективности, рентабельности, и существенный вклад в это вносит природа самой организации. Это может происходить вследствие того, что люди работают в громоздких управленческих структурах, из-за демотивирующего воздействия неадекватных систем вознаграждения, неадекватного стиля управления.

2) Организация стремится повысить эффективность для того, чтобы лучше адаптироваться к нарастающим изменениям во внешней среде, в том числе, глобальным (глобализация, глобальный финансово-экономический кризис и т.д.)[91] за счет изменений продукта или услуги, изменений в организации работы, во взаимоотношениях или установках работников.

3) Организация намерена внедрить новые технологии или новые методы работы, что требует изменений в структуре, различного рода системах и установках, корпоративной культуре.

4) Создаются новые «оперативные единицы» - новые фабрики, региональные отделения, отделы, назрела необходимость в сокращении количества звеньев управления или возникли принципиально новые структурные решения, которые позволили бы задействовать имеющийся человеческий потенциал максимально эффективно.

Принято выделять следующие основополагающие положения Организационного Развития - относительно отдельных лиц, людей в группах, а также людей в организациях. Положения относительно отдельных работников заключаются в следующем:

- в общем случае люди имеют потребности в развитии. Эти потребности в большей степени могут быть удовлетворены в обстановке взаимной поддержки и «бросающих вызовов» задач;

- потенциал большинства работников организации не используется полностью. Они способны принимать б о льшую ответственность за свои действия и вносить более существенный вклад в решение задач организации, чем это обычно допускается. Существующая организация работы, управленческие предположения и другие факторы нередко демотивируют людей в организациях.

Положения относительно работников в группах сводятся к следующему:

- группы имеют важное значение для людей, большинство из них удовлетворяет свои потребности в самореализации в группах, особенно в рабочих;

- рабочие группы нейтральны, в зависимости от своей природы могут усиливать, либо ослаблять организацию (наносить ей вред);

- рабочие группы преуспеют в удовлетворении индивидуальных потребностей и требований организации в результате совместной работы в духе сотрудничества. Чтобы группа повысила эффективность своей работы, формальному лидеру не следует осуществлять функции лидерства постоянно и при любых обстоятельствах. Эффективность увеличится, если члены группы будут помогать друг другу.

Положения относительно работников в организации звучат так:

- поскольку организация является системой, изменения в какой-либо одной подсистеме (социологической, технологической или управленческой) сказываются и на других подсистемах;

- люди руководствуются собственными эмоциями, убеждениями, стереотипами, мнениями, которые оказывают влияние на их поведение, Для корпоративной культуры характерна тенденция к подавлению выражения этих эмоций, убеждений, стереотипов, мнений. Подавление чувств и эмоций неблагоприятно сказывается на решении задач, получении удовлетворения от работы, в целом развитии индивидуума;

- в большинстве организаций уровень межличностной поддержки, доверия и сотрудничества намного ниже, чем это возможно и необходимо;

- межличностные столкновения между отдельными лицами чаще всего обусловлены структурой организации, а не особенностями участвующих в них людей;

- если эмоции рассматривать в качестве существенного фактора управления, появляются дополнительные возможности для улучшения руководства, коммуникаций, постановки целей, межгруппового сотрудничества и повышения удовлетворенности от работы;

- смещение акцентов при разрешении конфликтов с администрирования на открытое обсуждение идей способствует как индивидуальному росту, так и достижению целей организации.

- организационная структура, организация работы могут быть скорретированы для более эффективного удовлетворения потребностей и достижения целей отдельных работников, групп и организаций в целом (Подготовлено на основе материалов из книги Хьюза, 1980, с. 29-30).