Трудности и условия успешного осуществления изменения

В общем случаедля руководителя в условиях организационных изменений возникают следующие основные проблемы (задачи):

- идентификация факторов управления в условиях изменений;

- преодоление сопротивления изменениям;

- принятие решений, адекватных происходящим изменениями;

- мотивация работников;

- обучение работников;

- формирования у работников стратегического видения;

- выживание организации (подразделения) в условиях изменяющейся среды;

- усиление внутренней интеграции, степени сплоченности коллектива – как не распасться под действием внутренних конфликтов и противоречий.

Решение указанных задач (проблем) становится возможным при соблюдении следующих основных условий: адекватный осуществляемым изменениям масштаб мышления руководителей; достаточно высокий уровень мировоззрения руководителей и иных участников организации; развитое интуитивное мышление руководителей; наличие школы стратегического управления; стабильность кадрового ресурса социальной организации; соответствие шага оценки (мерки) скорости протекания процессов; наличие сплоченной команды единомышленников; наличие идеи (стратегическое видение будущего объекта управления); наличие цели, находящейся вне деятельности; уровень профессионализма сотрудников; отсутствие заранее заданных ограничений срока полномочий руководителя.

Масштаб мышления руководителей должен соответствовать проблеме в пространстве и во времени – часами и сутками или веками и тысячелетиями.[22] Социальное положение, заработанный авторитет, материальные и финансовые ресурсы – важные, но лишь условия эффективности действий руководителя, направленных на осуществление стратегических изменений в организации. У руководителя должно сформироваться понимание желательности или необходимости изменений. «Сам по себе большой ресурс не подвигнет человека действовать в секторе, размер которого выходит за рамки его восприятия».[23]

«В каком масштабе вы чувствуете, думаете и действуете? В масштабе себя? Семьи? Родни? Страны? Человечества? Ответ на это вопрос и есть показатель Вашего масштаба».[24]

По мысли Сократа, простой человек не способен проследить долговременный вредстратегически – Веками, Континентами, Цивилизациями. Масштабное дело для обывателя не представляется реальным потому, что оно выходит за рамки его восприятия. Для него характерно «понимание власти как способа построить коттедж, купить яхту и т.д.».[25]

«Разговаривать с человеком, мыслящим привычными категориями, на непривычные из-за огромного масштаба темы, равносильно разговору с ребенком. Большинство людей, пусть даже и умных, такой разговор не воспримут серьезно. Если кто-то досконально разбирается в ядерной физике или наизусть помнить строение комариной лапки, это свидетельствует о наличии интеллекта или багажа знаний, но не масштабе мысли. Один ум, если нет масштабного мышления, ничего не решает. Нельзя делать того, масштаб чего не объял. Потому что не поверишь в реальность дела. А, не поверив, посчитаешь бредом и пустой фантазией».[26]

«Масштаб мышления определяет использование государственного ресурса. В одном случае – для формирования ситуации в стране. В другом случае – для приспособления под кем-то созданную ситуацию. Отсутствие масштаба исключает крупные дела. Человек способен действовать только в границах своего понимания. С обычным мышлением нельзя оперировать большими категориями. Нравственные качества здесь не имеют значенияЧестные и нечестные люди одинаково быстро запустят разрушительные процессы, если масштаб их мысли мал. Самое печальное, что они этого даже не поймут».[27]

Масштабное мышление позволяет видеть за событиями смыслы, за явлениями процессы, за повседневностью – вечное. «…Глобальный масштаб позволяет подняться над ситуацией и уловить ключевые моменты…».[28] Это позволяет отследить и осмыслить изменения, происходящие сколь угодно медленно.

Мировоззрение руководителей и иных участников организации. Для более высокого уровня мировоззрения руководителя (более продвинутого, широкого) характерны правильное понимание происходящего, позволяющее выявить движущие силы, факторы, взаимозависимости, причинно-следственные связи, способность предвидеть развитие событий, самостоятельно определить критерии эффективности организации, построить мысленную модель выполнения поставленных задач, тонко отследить возможные отклонения, исправить положение, гармонизировать ситуацию, помочь работникам и возможно партнерам соподчинить свои цели и мотивы, найти свое место в организации и в конкретной ситуации, при необходимости в случае изменения обстановки самостоятельно скорректировать управленческое решение, формировать корпоративную этику и т.д.

Для менее высокого уровня мировоззрения руководителя (более приземленного, узкого) свойственны неспособность выявить тенденции, причинно-следственные связи, предвидеть развитие событий, повышенная конфликтность, затруднения при необходимости отойти от традиционных, стереотипных решений, разработать и применить на практике принципиально новые подходы к оценке ситуации и ее разрешению, скорректировать управленческое решение, неадекватность поведения в нестандартной управленческой ситуации, несамостоятельность в определении критериев оценки деятельности, целей и задач организации и т.д.[29]

«Человек без цельного мировоззрения всегда инструмент, который продается, как картошка на базаре. У него нет принципов, и он готов делать что угодно, если ему выгодно. Как правило, вопрос в цене. Любая работа определяется не глобальной целью, а фактом сиюминутной выгоды».[30]

Носитель сакральных знаний исходит из долгосрочных ориентиров «вселенского» масштаба. Носитель ремесленных знаний ограничен сиюминутно-ситуативным масштабом мышления.[31]

«Культ плоти породил невиданное за всю историю человечества мировоззрение. Светское общество – единственное общество, официально заявляющее, что оно произошло от животных и что его граждане – высокоразвитые животные. Прежде человеческие общества вели свое происхождение от богов или от Бога».[32]

Интуитивное мышление руководителей. Односторонность узкого рационализма и техницизма, ставшая характерной чертой западного сознания, принявшая форму прагматизма и утилитаризма, стала реальной перспективой формирования сознания и нашего общества.

Современное мышление людей «… жестко сориентированное на рационально-логическое познание, утратило важнейшую способность … интуитивного общения с миром и себе подобными и получения непосредственного (неопосредованного рационально-логическим мышлением) знания о мире. В результате человек западной цивилизации превратился в функцию … рационально-рассудочного мышления и, утратив связь с природой, оказался заложником своего собственного творения – техники. Все более подчиняясь законам технического, машинного мышления, этот современный «разумный механизм» становится неспособным прислушиваться к голосу собственного внутреннего мира и не склонен доверять каким-либо утверждениям, не поддающимся исчислению и рациональному доказательству».[33] Этому не мешает даже все чаще проявляющаяся нестыковка стереотипных представлений о мире и его реальных проявлений.

Н. Бердяев: «философское познание есть познание совокупностью духовных сил – «целостным духом», в котором разум соединяется с волей и чувством и в котором нет рационалистической рассеченности».

Вл. Соловьев «считал необходимым органично соединить достижения рационального познания с религиозным и мистическим знанием, постигаемым интуитивно, как «непосредственное ощущение абсолютной действительности». В «Философских началах цельного знания» он называет три источника познания: опыт, разум и мистическую сферу».

С. Франк «приходит к выводу об ограниченности применения логических законов, не пригодных для познания области металогического, сверхрационального знания – «непостижимого». Последнее доступно, по его мнению, только «первичному знания», или непосредственному созерцанию, или интуиции.»[34]

Речь идет о знании «более высокого, по сравнению с рассудочным, порядка, как способность человека шагнуть на следующую ступень познания, которая отделит его от простой принадлежности к материально-вещному миру и тем самым обеспечит превращение его из объекта («вещи среди вещей») в субъекта своей собственной жизни, своих стремлений.»[35]

«Разработки психологов, связанные с выявлением арефлексивного (бытийного) уровня сознания, открытия трансперсональной психологии, в частности, опыты С.Грофа, свидетельствующие о связи глубинных слоев внутреннего мира человека со всей остальной Вселенной, фундаментальные физические исследования, позволяющие предположить существование скрытого (неявного) уровня реальности, имплицитно несущего в себе возможность конституирования явных, оформленных миров (в том числе нашего пространственно-временного континуума) и другие данные заставляют задуматься об эвристической роли идей, высказанных русскими философами задолго до появления указанных научных направлений».[36]

Роль интуиции резко усиливается в условиях нарастающего темпа изменений в мире. Интуиция позволяет преодолеть действие факторов:

- экспоненциального роста объемов зафиксированной информации и неспособность современного человека к нему приспосабливаться.

- лавинообразного возрастания «информационного шума». Так, по мнению А.Д. Урсула, «95% научной продукции повторяет то, что уже опубликовано, в 90% заявок на изобретения отсутствует новизна». Даже узкий специалист тратит на поиски необходимой ему информации до 50% своего рабочего времени. Таким образом, человек, мыслящий исключительно рационально-логически, страдает от избытка информации даже в большей степени, чем от е недостатка;

- закономерного, часто неосознанного «давления» научных, политических, экономических и пр. авторитетов в данной области или просто привычки … «оглядываться на авторитете при аргументации, оценке той или иной информации, собственных умозаключениях и пр. вплоть до фанатического следования ему, не взирая ни на какие аргументы…»

- формирования так называемого «общественного мнения» в науке, политике, экономике, «быту» и т.д. не на основе логического обоснования выводов, основывающихся на информации, полученной из всех возможных альтернативных источников, но на основе случайных обрывков знаний, предоставляемых зачастую узкой группой назначенных, ангажированных или самопровозглашенных «ведущих экспертов», их научных, политических и иных личных пристрастий, что способствует тенденциозности, подтасовкам, манипулированию общественным мнением и т.д. [37]

Способность к интуитивному мышлению особенно востребована на этапах формирования идеи (стратегического видения будущего объекта), а также при принятии управленческих решений в процессе реализации стратегии, т.е. в ходе осуществления стратегического изменения.

Вместе с тем, преимущества интуитивного мышления не означает полного отказа от рационального мышления, сильные стороны которого становятся очевидны, когда необходимо разъяснить работникам (населению) содержание принятого стратегического курса.

Наличие школы стратегического управления. «Кроме благоприятных условий и талантов еще нужен опыт, привычка думать в таком масштабе. Но если нет такой среды, как человек может перейти от привычной жизни и мыследеятельности к иной, явно выходящей за все мыслимые нормы?».[38]

«Крупно думающие люди появляются в обществе, имеющем школу крупной мысли, потому что им есть, кому подражать. Наиболее прочными и сильными становятся страны, где есть группы людей, для которых мыслить во всепланетарном масштабе есть такая же банальность, как домохозяйке за хлебом сходить. Это всегда элита, и если человек имеет соответствующие таланты, честолюбие заставит его стремиться походить на элиту. Влившись в эту среду, он будет понимать текущую деятельность нормой. Когда человек воспринимает осмысление ситуации в максимально глобальном масштабе обычной практикой, он будет вернее понимать ситуацию и действовать, чем человек умный, но для которого такой масштаб является экзотикой».[39]

В идеале человек «…с детства приучается мыслить в метафизическом и государственном масштабе. Для него это становится повседневной практикой, тогда как для других остается фантазией».[40]

Так, по мнению авторов книги «Проект «Россия», «…СССР из-за доминирующего материализма имея гигантский потенциал, но не имея школы стратегического мышления шагом в тысячелетия, не видел очевидных проблем, и развалился».[41]

Наличие сплоченной команды единомышленников. «Кто в одиночку пытается крупно мыслить и действовать, тот попадает в категорию изгоев, чудаков и сумасшедших».[42]

Вместе с тем, справедливо и утверждение о том, что «противоречивый коллектив, наспех сколоченный из оппозиции, движимый стремлением к прибыли и тщеславием, тут вообще недееспособен…».[43] В таком коллективе большие трудности вызывает выработка согласованной позиции, общего плана действий. Довольно быстро возникает взаимное непонимание, затем противоречия, которые разрастаются и переходят в конфликтные ситуации. Поскольку основа конфликта носит идеологический характер, его довольно непросто разрешить.

Этапы, которые проходит в своем развитии неформальная группа, затем управленческая команда рассмотрены в параграфах 1.2. и 1.3. настоящего пособия. Прохождение указанных этапов требует времени.

Если рассматривать стратегические изменения на уровне государства, то «стране нужна политическая воля. Для этого необходима мощная команда. Такая команда может образоваться только вокруг идеи. Не вокруг денег и личных отношений, - это все приложения, - а вокруг идеи. Пока нет идеи, сила, достаточная для спасения России, не может образоваться в принципе».[44]

Стабильность кадрового ресурса социальной организации. Сотрудники, длительное время работающие в организации, хорошо усвоили ее корпоративную культуру, они нередко ощущают себя частью организации. Они являются носителями технологической и в целом корпоративной культуры организации. Для достижения определенного уровня технологической культуры необходимо весьма длительное время. Для того, чтобы повысить имеющийся уровень технологической культуры может потребоваться иногда еще больше времени.

Сказанное хорошо иллюстрирует следующих фрагмент, касающийся формирования кадров управленцев государства: «Чтобы выносить ребенка, нужно девять месяцев. Чтобы сформировать сознание, нужно поколение, а в идеале два, когда воспитанные новой системой родители воспитывают детей».[45]

Соответствие шага оценки (мерки) скорости протекания процессов, свойственной управляемому объекту. «У каждого явления на свете есть свой временной шаг. Когда варят яйцо, счет идет на минуты, когда строят дом – на месяцы, город строят годами и т.д. Мировые события тоже имеют свой временной шаг. Оценивать их временным шагом человека равносильно строительство дома оценивать таким образом: поминутно спрашивать каменщиков, как идут дела».[46]

Наличие цели, находящейся вне деятельности. В общем случае цель – то, что представляется в сознании человека и ожидается в результате определенным образом направленных действий людей. Цель – это продукт сознания, субъективное отражение объективного.

Цель играет роль организующего и мобилизующего фактора, она во многом определяет все аспекты управления - формы и методы, средства, структуры, процессы и, конечно, результаты управления. Цели управления материализуются в результате совместных усилий, прилагаемых всеми участниками деятельности. Цель управления одновременно объективна и субъективна. Корректно поставленная цель должна находиться вне деятельности социальной организации.

В качестве целей государственного и муниципального управления рассматривают обычно состояния и показатели деятельности отраслей народного хозяйства, регионов, муниципальных образований и страны в целом, которые являются желательными, на достижение которых направлены управление и сама деятельность людей. На самом деле это только задачи. Цели должны имеет сакральный характер.

Кто определяет цели? Принято считать, что «объективно» цели государственного управления должны рождаться «внизу», идти от интересов людей, объединенных в государство. Как представляется, для корпорации цели должен определять ее первый руководитель, для государства – духовный лидер. Примеры такой организации взаимодействия власти и общества дают наиболее успешные страны – США, Китай.

Отсутствие заранее заданных ограничений срока полномочий руководителя. Заранее заданные ограничения по сроку полномочий (правления) руководителя социальной организации создает серьезные ограничения по масштабу реализуемых проектов и конкретных действий. В части, касающейся государства, справедливо следующее утверждение: «Временный правитель на четыре года даже теоретически не может ставить задач, выполнение которых требует многих десятилетий. На это способна только постоянная власть. Когда ее нет, моделированием сознания занимается враг. Делая из наших людей потребителей, он убивает страну».[47]

По материалам американских исследований наиболее часто встречающиеся препятствия и трудности приосуществлении изменений на корпоративном уровне заключаются в следующем.

1. Осуществление занимает больше времени, чем предполагалось первоначально.

2. Не предусмотренные заранее значительные проблемы, «всплывают» во время осуществления изменений.

3. Координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений не является достаточно творческой и созидательной.

4. Другие виды деятельности и кризисы отвлекают внимание от выполнения запланированных решений по осуществлению изменений.

5. Работники не имеют необходимых навыков по осуществлению изменений.

6. Обучение и инструктаж младшего персонала недостаточны.

7. Неконтролируемые факторы внешнего окружения оказывают отрицательное воздействие на осуществление изменений.

8. Руководство и управление находятся на низком уровне.

9. Некоторые ключевые задачи и направления деятельности недостаточно идеализированы.

10. Для управления изменениями используются неадекватные информационные системы.

Вопросы качества реализации существенны при любом подходе к управлению изменениями в организации. Исследование американских специалистов определило пять ключевых факторов успешных изменений:

1. Связь. Четкая связь со всеми служащими, имеющими отношение к новому стратегическому решению. Связь двойная – разрешение вопросов по сформулированным проблемам и стратегии и рассмотрение необходимых потенциальных проблем.

2. Старт с хорошей концепцией и идеей. Никакие затраты времени и усилий на выполнение плохо сформулированного стратегического решения не приведут к успеху.

3. Добиваться участия и принятия на себя обязательств работниками. Работники и руководители должны с самого начала участвовать в формировании стратегии изменения. Заинтересованность и участие необходимо развивать в течение всего процесса осуществления изменений. Участие в детальном планировании осуществления изменений обычно усиливает заинтересованность.

4. Обеспечивать достаточными ресурсами. Имеются в виду четыре основных вида ресурсов: деньги, люди, технические навыки, время и внимание высшего руководства. Недостаточность ресурсов, в частности, материально-технического снабжения приведет к неудаче.

5. План осуществления изменений (стратегия). Проблемы, которые могут возникнуть, должны быть названы, ответные реакции должны быть продуманы заранее; следует избегать тенденции полагаться на оптимизм и энтузиазм при проведении команды через трудные этапы изменений. В любом плане следует избегать излишне подробной и слишком малой детализации.

Чтобы изменения были успешно претворены в жизнь, надо следовать ряду принципов, в их числе:

1. Ясность конечной цели. При планировании изменений в организации, надо четко представлять, ради чего они проводятся.

2. Разбиение на этапы. Если руководитель уверен в необходимости изменений, наиболее приемлем так называемый метод «аккордеона». Процесс внедрения разбивается на этапы, в конце каждого этапа происходит реализация определенного «промежуточного» решения.

3. Предстартовое напряжение. На старте перед введением изменений необходимо создать некоторый уровень напряженности. Дл\ формироваия потребности в новой информации требуется определенная доля недовольства или беспокойства. Для обучения необходима потребность в новой информации. Те, кто планирует изменения на фоне текущих успехов, вдохновляют людей тем, что будет «еще лучше», а недостаточную удовлетворенность объясняют высокой планкой требовательности к себе как сильной и перспективной компании. Нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолевать, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ.

4. Распределение ответственности и перевод общей задачи в личную, специфическую. Признавая необходимость изменений в организации, человек не хочет менять что-то в своей работе. Кто-то не любит рисковать, а изменения – неопределенность, риски. Кто-то боится оказаться лишним, не соответствовать новой роли. Кто-то думает, что «потеряет лицо» в глазах руководства. Преодолеть это помогут сторонники изменений из аппарата управления и руководители среднего уровня.

5. Новая информация – «теоретическая база». Специально организованное обучение дает понимание обоснованности изменений, позволяет узнать примеры из работы других предприятий, предоставляет возможность освоить специфику работы в условиях изменений в организации. Для осуществления инноваций обучение и консультирование необходимы, так как без этого невозможна достаточная адаптация работников по отношению к нововведениям.

6. Мотивация – это «энергия изменений». Проводя изменения, руководитель надеется, что организация будет развиваться и сотрудники будут работать еще эффективнее. Преодолевая сопротивление, необходимо задавать новые ориентиры, которые человек может воспринять как мотивирующие к новым действиям. Работы над изменениями – это работа с мотивацией сотрудников.[48]

Основные условия эффективности изменений на корпоративном уровне:

- своевременность деятельности, направленной на изменение;

- непосредственное руководство изменениями первым лицом в организации (административное подчинение команды реформаторов первому лицу);

- активная поддержка высшего руководства;

- позитивное отношение к изменениям менеджеров среднего звена;

- изменение навыков и поведения рядовых работников.

Ключевая задача - изменение навыков и поведения рядовых работников. Ее успешное решение зависит от отношения к изменениям менеджеров среднего звена, их способностей и управленческого искусства.

Следует иметь в виду, что «в тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как революция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организации научились управлять изменениями; они научились вовлекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающие организации».[49]