Этапы жизненного цикла организации

В соответствии с наиболее распространенным определением, социальная организация – это устойчивая группа людей, действующая для достижения общей цели на основе единого устава (программы).

Социальная организация – это одновременно:

- средство, создаваемое и используемое для достижения определенных целей в сфере человеческой жизни и деятельности (экономика, политика, культура, наука и т.д.), В данном аспекте организацию характеризуют цели создания и функционирования, задачи, функциях, области деятельности организации, формы и методы, тактика деятельности;

- административная (формальная) система (структура) обезличенных связей и норм, в которой объективируется управленческая деятельность. Для этого аспекта наиболее важны правовое положение организации - ее правовая связь с государством, организационная структура, административные и культурные факторы, определяющие эту структуру, принципы распределения ролей между членами организации, принципы и способы управления организацией, ее межорганизационные связи и отношения;

- сложившаяся общность лиц, специфичная социальная микросреда, представляющая интерес с позиций управления. Здесь речь идет о моральных, нравственных, религиозных и других нормах, принятых в организации, о степени сплоченности членов организации, ее устойчивости, о социальном статусе работников, об отношениях лидерства, о характере межличностных отношений внутри организации, о личных целях участников и о наличии конфликтных ситуаций

Характер организационного развития и особенности управления стратегическими изменениями сильно зависят от этапа жизненного цикла организации. Принято выделять следующие основные этапы жизненного цикла организации (См. Рис.4.): эксплерентный этап; патиентный этап; виолентный этап; коммутантный этап; леталентный этап.

1. Эксплерентный этап – является латентным, скрытым, на этом этапе происходит зарождение системы предприятия и формирование ее начальной структуры. Фирмы-эксплеренты (венчурные фирмы) поставляют на рынок первые экспериментальные образцы. Такого рода фирмы зондируют рынок на предмет спроса на новый товар. Это высокорисковые предприятия: вероятность неудачи для них максимальна. Инновационная политика в подобной фирме имеет определяющее значение для успеха ее деятельности. Фирма-эксплерент работает вблизи максимума цикла изобретательской активности. Надо иметь в виду, что у истоков практически всех крупнейших научно-технчиеские достижений в современной экономике стояли именно фирмы-экплеренты.

Во главе такой фирмы - лидер, не терпящий возражений, критики. Это фанат своего дела, он заражает своим фанатизмом и преданностью делу других членов команды (работников). Особенности организации работы и направленности деятельности фирм-эксплерентов отражаются в типичных для них руководящих установках (лозунгах, поговорках), среди них: лучшая организация – отсутствие всякой организации; у нас полный разгул демократии – будете делать только то и так, что и как я скажу; один за всех и все – за одного; уже сегодня делать то, о чем другие будут думать только завтра; если мы едины, мы непобедимы.

Важнейшими факторами организационного развития для фирмы-эксплерента являются следующие: преданность фирме, энтузиазм и увлеченность делом руководителя; сплоченность коллектива вокруг руководителя; минимальный управленческий аппарат; простые организационные связи; высокая мобильность кадров к освоению новых видов деятельности; возможности перехода фирмы к радикальным новациям; взаимозаменяемость специалистов фирмы; строгая специализация направленности деятельности фирмы; творческая атмосфера в коллективе; интеллектуальный продукт фирмы весьма значителен применительно к научной деятельности; сверхвысокая отдача на вложенный капитал.

Основные слабые стороны фирмы-эксплерента: чрезмерный фанатизм руководителя фирмы; неумение руководителя идти на компромисс; появление в коллективе другого - неформального лидера или успешного интригана; ограниченность ресурсов – финансовых, материальных, трудовых; большая зависимость от рыночной конъюнктуры, в частности, от степени подготовленности рынка к новым продуктам; невысокие кредитные возможности; перегрузки персонала в процессе работы; условия труда и социальное обеспечение, в которых фирма уступает более крупным предприятиям; зарплата в единицу времени значительно ниже, чем на более крупных предприятиях; наличие проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность.

2. Патиентный этап – связан с ростом предприятия, перестрокой его структуры, увеличением эффективности деятельности и острой конкурентной борьбой. Фирмы-патиенты действуют на узком сегменте рынка. Эти фирмы ориентированы на удовлетворение специфичных потребностей спроса. Фирмы-патиенты агрессивно воздействуют на рынок и завоевывают его самыми различными методами. При захвате рынка патиенты вынуждены заниматься технологическим развитием производства, поэтому в отдельных случаях они организуют венчурные фирмы с целью создания новых технологий. Патиенты глубже знают рынок, психологию покупателя (клиента, заказчика) и собственных работников. Патиент в начале своей деятельности насчитывает 10 – 15 человек и вынужден довольно быстро разрастаться численно.

Во главе патиента обычно сильный, волевой человек, умеющий гармонизировать интересы фирмы и покупателя.

В случае успеха доход патиента обычно весьма значителен. Если же фирма не сможет закрепиться на рынке. Потери также будут значительными. Особенности организации работы и направленности деятельности фирм-патиентов отражаются в следующих типичных для них установках руководителя: выживает сильнейший; хорошо то, что плохо конкуренту; человек человеку – волк; работай локтями; нам палец в рот не клади.

Сильные стороны для фирмы-патиента: наличие группы лидеров (энтузиастов), работающих в одном направлении и разделяющих все трудности; сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов; мобильность и гибкость перехода фирмы к новациям, особенно в начале патиентного этапа; неусложненные организационные связи, особенно в начале этапе; небольшой управленческий аппарат; значительная взаимозаменяемость специалистов; возможность изменения научной направленности в ходе деятельности фирмы; творческая атмосфера в коллективе; весомость интеллектуального продукта; умение формировать потребности рынка исходя из потребностей фирмы; высокая доходность инвестиций.

Слабые стороны фирмы-патиента: появление значительных разногласий в коллективе; формирование в коллективе новой инициативной группы; ограниченность ресурсов, прежде всего, трудовых, способных перестраиваться в ходе деятельности фирмы; неумение формировать потребности рынка исходя из возможностей фирмы; перегрузки персонала в работе; неподготовленность производства и неадекватность условий труда; зарплата в единицу времени несколько ниже, чем на более крупных предприятиях; сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность; недостаточная техническая оснащенность; недостаточные производственные мощности; недостаточные инвестиции как следствие их низкой доходности.

3. Виолентный этап – охватывает зрелое состояние фирмы. Большинство ее параметров развития достигло апогея, структура совершенна, борьба с прежними конкурентами завершилась победой, новые же конкуренты еще слабы и неопытны и не требуют особого внимания. Фирмы–виоленты используют нередко силовую стратегию, действуют в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Принято выделять три вида фирмы-виолента: национальный виолент («гордый лев»); интернациональный виолент («могучий слон»); деструктурирущий виолент («неповоротливый бегемот»).

Особенности позиции на рынке национального виолента связаны с наличием серьезных преимуществ технического или организационного характера в конкретной области, а также динамизмом их деятельности. Виоленты обычно организует венчурные фирмы, деятельность которых направлена на разработку нового дизайна продукта, на создание новых организационных структур производства и продаж.

При достижении определенного уровня развития (фирма утвердилась на рынке, обладает большими финансовыми и техническими возможностями) виолент принимает решение о дальнейшем развитии: развитии новых производств, освоении новых рынков сбыта. Некоторые виоленты не утрачивают способности к быстрому росту. Именно они дают примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне экономики. Стремление полностью использовать выгоды своего положения заставляет фирмы-виоленты выступать в качестве возмутителей спокойствия в деловой сфере, делает их наименее заинтересованными в переговорах с другими гигантами экономики.

Особенности организации работы и направленности деятельности национального виолента отражаются в следующих типичных для них установках руководителя: цель – все, движение к ней – ничто; хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить; путешествие в тысячу миль завершается одним единственным великим шагом; желание клиента – закон для фирмы; мы были, есть и будем.

Сильными сторонами национального виолента являются: наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы; высокое качество кадрового состава; финансовая устойчивость; низкие удельные затраты (в том числе накладные расходы); высокая техническая оснащенность; сформированная и стабильная номенклатура продукции; единство научных и производственных процессов; большие производственные мощности; возможность значительных прибылей; высокая конкурентоспособность продукции; высокая социальная обеспеченность кадров; рост балансовой стоимости ценных бумаг; высокая ликвидность ценных бумаг.

Слабые стороны национального виолента: наличие значительных разногласий в коллективе; формирование в коллективе оппозиции формальному руководству; ограниченность ресурсов; организационная инертность структуры фирмы; консерватизм в принятии нововведений; усложненные коммуникационные связи; большая численность управленческого персонала; низкая приспособляемость к принципиально новой продукции; малодинамичность научных структур.

Принято считать, что общее число национальных виолентов в промышленной сфере не должно превышать 20 %, в противном случае не будет идти подпитки новыми идеями и продукция начнет устаревать морально.

Эволюция крупной фирмы продолжается состоянием «могучего слона». Основными признаками интернационального виолента являются: большие размеры, всестороння диверсификация деятельности, широкий охват рынка в ассортиментном и географическом отношении, наличие широкой международной сети филиалов; повышенная стабильность. Указанные особенности позволяют «могучему слову» стать менее зависимым от исхода конкурентной борьбы. Дело в том, что обычно ни одно новшество, внедряемое конкурентами, не затрагивает всех сегментов рынка, на которых действует интернациональный виолент. Таким образом, всегда остается время и ресурсы, чтобы догнать конкурента: гигантские возможности пускаются в ход только когда успех уже намечен, нередко при этом оттесняется вырвавшийся вперед конкурент-новатор.

Важным преимуществом такой фирмы является нередко наличие государственной поддержки.

Особенности организации работы и направленности деятельности интернационального виолента отражаются в следующих типичных для них установках руководителя: что хорошо для фирмы, хорошо для страны; сегодня лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня; наше процветание – Ваш комфорт; чем больше имеешь, тем больше хочется; от добра – добра не ищут.

Сильные стороны интернационального виолента: наличие сплоченного работоспособного коллектива; богатый опыт работы на национальном рынке; высокая финансовая устойчивость; умение работать с клиентом независимо от его национальности; сформированная и стабильная номенклатура продукции; высокая техническая оснащенность; единство научных и производственных процессов; большие производственные мощности; возможность сверхприбылей; высокая конкурентоспособность продукции; уверенность инвестора в государственной поддержке.

Свою очередь, к числу слабых сторон интернационального виолента относятся: незнание специфики работ за рубежом; наличие значительных разногласий в коллективе; наличие в коллективе оппозиции формальному руководству; организационная инертность структуры фирмы; высокие удельные затраты; зависимость от рыночной конъюнктуры; консерватизм в принятии нововведений; чрезвычайно сложные коммуникационные связи; большая численность управленческого персонала; низкая приспособляемость к принципиально новой продукции.

Закат монополии связан с состояние «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантские обороты, фирма постепенно утрачивает добиваться соразмерной прибыли, а иногда становится убыточной. Причины этого лежат в особенностях деструктурирущего виолента, в их числе: распыление активности по слишком широкому кругу направлений деятельности, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в производствах, утративших перспективы.

Главная опасность для деструктурирующего виолента состоит в том, чтобы не утратить самостоятельность и не перейти на второстепенны роли в бизнесе. Выход, как правило, состоит в дезинвестициях: в безжалостном избавлении от убыточных производств, в снижении издержек на сохраняемых предприятиях. С уменьшение размеров фирма имеет шансы финансово оздоровиться.

4. Коммутантный этап представляет фирму в период старения, упадка. Наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, развитие потеряло смысл. Структура организации имеет тенденцию к упрощению, свертыванию. Выросшие окрепшие конкуренты активны, более эффективны и осуществляют экспансию на рынке.

Фирмы–коммутанты могут представлять как мелкий и средний, так и крупный бизнес, ориентированный на удовлетворение местно-национальных потребностей при индивидуализированном подходе к клиенту на базе достижений фирмы-виолента. Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска продукции (частично устаревшей или имеющей спрос только на национальном рынке). Их научно-техническая политика требует принятия решений о степени технологической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в продукции в соответствии с требованиями специфических потребителей, о своевременной постановке новой продукции на производство.

Особенности организации работы и направленности деятельности коммутанта отражаются в следующих типичных для них установках руководителя: есть еще порох в пороховницах; если бы молодость знала, если бы старость могла; свежо предание, да верится с трудом; у нас все получится; мы сильны традициями.

Сильные стороны коммутанта: наличие лидера, хорошо понямающего специфику национального рынка; умение удержать своего покупателя; конкурентоспособность продукции; нетребовательность кадров к уровню своей социальной обеспеченности; высокая техническая оснащенность.

Слабые его стороны заключаются в следующем: сужение рынка; наличие значительных недогруженных мощностей; стабильная номенклатура продукции; наличие в коллективе оппозиции; высокие удельные затраты; высокая зависимость от рыночной конъюнктуры; усложнение маркетинговых исследований; большая численность управленческого персонала; невозможность внесения значительных изменений в продукцию; падение курса акций из-за снижения их доходности.

5. Леталентный этап – связан с деструктуризацией предприятия, прекращением его существования в прежнем виде. Для фирм–леталентов свойственны: диверсификация с полным изменением профиля деятельности; полная или частичная замена технологических процессов. Смена кадрового состава; тенденции распада в связи с неэффективностью функционирования.