Осуществление программы изменения

Действия при проведении изменений. Обычно выделяют пять этапов изменения: подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

На этапе подготовки: определяют основное содержание и уровень изменения; составляют предварительный план изменения, направленного на достижение определенных улучшений; анализируют движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения; определяют, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления; решают, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения; выбирают стратегию изменения и методы преодоления сопротивления; стараются выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией; составляют реалистический план осуществления изменения и определяют критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения; определяют необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

На этапе «размораживания»: дают время для снятия психологического напряжения в организации; выбирают методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения; контролируют прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости – корректируют подходы и планы.

На этапе изменения: меняют только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения; выделяют достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений; надо быть готовым изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инноваций; информируют сотрудников фирмы об успехах преобразований.

На этапе «замораживания»: выделяют необходимые ресурсы для закрепления, сохранения проведенных на этапе изменения действий; рассматривают вопросы о последующем обучении сотрудников (для работы в новых условиях); осуществляют планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

На этапе оценки: проводят последующие исследования; поддерживают обратную связь с теми, на кого влияют изменения; информируют (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение и др.) о результатах проведенной инновации.

Другой подход выделяет фазы изменений как функцию взаимодействия основных уровней организационного поведения – индивидуального, командного, группового, организационного. Характер взаимодействия указанных уровней в течение последовательных фаз изменений отражен на рисунке 2.[75]

 

Фаза 1	Индивидуальный	Отрицание, уклонение, исполнение
Фаза 2	Индивидуальный Командный	Исполнение Отрицание, уклонение, исполнение
Фаза 3	Индивидуальный Командный Групповой	Исполнение Исполнение Отрицание, уклонение, исполнение
Фаза 4	Индивидуальный Командный Групповой Организационный	Исполнение Исполнение Исполнение Отрицание, уклонение, исполнение
Фаза 5	Организационный Групповой Командный Индивидуальный	Исполнение Исполнение Исполнение Поддержание
Фаза 6	Организационный Групповой Командный Индивидуальный	Исполнение Исполнение Поддержание Поддержание
Фаза 7	Все уровни	Поддержание

Рис. 2. Фазы организационных изменений.

Еще одна модель управления изменениями выделяет следующие шесть этапов: давление и побуждение, посредничество и переориентация внимания, диагностика и осознание, нахождение нового решения, эксперимент и выявление, подкрепление и согласие[76].

Методы преодоления сопротивления изменениям. Э. Хьюз, а также Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили ряд универсальных методов преодоления сопротивления изменениям, на основе восьми факторов:

- учет причин поведения индивида в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение индивидуальной выгоды;

- значение авторитета руководителя: достаточный авторитет - формальный или неформальный; достаточные власть и влияние;

- предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу;

- достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации;

- чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия каждого;

- авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия;

- поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера к конкретной рабочей обстановке;

- информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее. Учет причин поведения индивида в организации. Поведение и склонности индивида в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем большее влияние он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. Следует учитывать, что зачастую неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений.

Предоставление информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется объективная, полная информация. Чем в большей степени информация значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы их необходимости, если инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация должна быть правильно подана и воспринята, тогда она может стать фактической основой для проведения изменений.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

Авторитет группы для ее членов. Чем авторитетней группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Блокировка каналов передачи информации обычно ведет к недоверию и враждебности. Объективная информация о масштабах и направленности изменений облегчает дальнейшие изменения.

В связи с выделенными факторами предлагаются следующие методы преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение.

Информирование и общение. Получение сотрудниками представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии, групповые семинары или отчеты, проведения семинаров.

Участие и вовлеченность. Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы.

Помощь и поддержка могут осуществляться путем предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство.

Переговоры и соглашения. Данный путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию.

Манипуляции и кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть готовящиеся изменения, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Вместе с тем, использование этих методов может отрицательно повлиять на репутацию менеджера.

Явное и неявное принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом.

Успешная реализация стратегии в организации характеризуется умелым сочетанием перечисленных подходов к снижению сопротивления стратегическим изменениям в зависимости от складывающейся ситуации.