Упрощенная матрица оценки для инжиниринговой компании.

 

 

Цели и критерии оценки изменения	Варианты
Цели и соответ-ствующие критерии изменения	Вариант a Организовать кружки качества	Вариант b Увеличить оперативность инфор-мирования о цене металлоло-ма и отходов	Вариант c Централизо-вать произ-водство	Вариант d Установить дополнитель-ные установки с ЧПУ
Цель 1. Уменьшить общие затраты. Критерий 1: абсолютное значение в фунтах стерлингов или указать уровень: высокие/средние/малые	МАЛЫЕ ЗАТРАТЫ	МАЛЫЕ ЗАТРАТЫ	СРЕДНИЕ ЗАТРАТЫ ($10 000)	ВЫСОКИЕ ЗАТРАТЫ ($100 000)
Цель 2. Улучшить обмен информацией. Критерий: Четкость передаваемых сообщений по шкале от 1 (низкая) до 10 (высокая)	ВЫСОКАЯ	ВЫСОКАЯ	НИЗКАЯ	НИЗКАЯ
Цель 3. Повысить продуктивность. Критерий: Выход в единицах продукции за смену	Трудно оценить	Трудно оценить	По-видимому, будет достигнут некоторый эффект	Должен быть высокий

 

Если цели качественные, т.е. отсутствуют количественные критерии, можно использовать такие приемы, как ранжирование, присвоение весовых коэффициентов, размещение на качественной шкале (масштабирование).

Заполнение матрицы часто выявляет необходимость более тонкого моделирования с тем, чтобы можно было провести более точное сопоставление вариантов. Матрица сама по себе не всегда разрешает проблему, ее назначение - способствовать продвижению вперед в обсуждении, исключению негодных вариантов и акцентированию внимания на важнейших моментах, на которых должно базироваться решение.

Матрица может побудить руководителя остановиться более чем на одном варианте, если выявлены неоспоримые преимущества от их комбинированного использования.

Для обеспечения равновесия при обсуждении могут сыграть свою роль политические процессы, поскольку в этом отражаются личные предпочтения[85]. Указанные процессы могут иметь место между руководителями по горизонтали, между командой проекта и «покровителем проекта», либо между различными «покровителями проекта» (например, членами правления). Позиции руководителей более высокого уровня обычно имеют несколько больший вес.

Разработка стратегии внедрения. Основная проблема, которая решается на этом этапе СТВ, - устранение препятствий для осуществления запланированных изменений. В рамках Системной Технологии Вмешательства наиболее распространены следующие стратегии внедрения: «большой взрыв», «экспериментальное внедрение» и «параллельное функционирование», их содержание рассмотрено в параграфе 4.9. настоящего пособия.

Реализация стратегии внедрения (запланированных мероприятий).Многие практические руководители признают, что завершающий шаг проведения в жизнь изменения часто представляет для них наибольшие трудности, поскольку все силы израсходованы на более ранних стадиях процесса. В такой ситуации полезно иметь в виду рекомендации, сгруппированные в пять списков: предвидение реакций сотрудников; роль руководителя как агента изменения; необходимость планирования; необходимость управления, особенности внедрения компьютерных технологий.

В первом списке «предвидение реакций сотрудников» содержатся следующие рекомендации: вовлекайте в дело на самой ранней стадии работы тех, кого может затронуть изменение, это снижает вероятность сопротивления; недостаточная предварительная информация и несвоевременное вовлечение работников – это верный путь к началу «партизанской войны» и саботажу; сопротивление изменению естественно и неизбежно, оно может принимать разные формы[86]; небольшое сопротивление несет в себе здоровое начало; прислушайтесь к конструктивной критике, учитесь у своих «критиков»; чем более амбициозен проект, тем больше риск сопротивления вследствие консерватизма работников; беспокойство, связанное с изменением (деквалификация, сокращение штатов, потеря контроля и т.д.), нельзя сбрасывать со счетов – оно реально для тех, кто его испытывает, поэтому следует его изучать и оценивать; защищайте свои команды от внешнего вмешательства на фазах диагностики и проектирования; слаженная работа команды особенно важна на стадиях диагностики и проектирования, руководство становится более важным на фазе внедрения; не следует недооценивать роль обучения как средства помочь персоналу освоиться и понять происходящие изменения.

Второй список «роль руководителя как агента изменения» включает в себя рекомендации: мир не будет стоять на месте, пока руководитель занимается реализацией своих любимых схем, если внешние условия изменились в большей степени, чем принято по результатам исследований, есть риск отстать от времени; не поднимайте «большую волну» (большие неоправдавшиеся ожидания порождают сопротивление); опасайтесь синдрома «зеленой улицы» (убеждения в том, что у Вас имеется «карт-бланш» и полностью развязаны руки в разработке и проведении в жизнь изменения); коммуникации должны быть двусторонними; избегайте частой смены персонала; может оказаться, что руководителю самому придется менять свои методы работы - не считайте, что это удел исключительно других людей; изменений не избежать, поэтому всегда помните, что придется начать какой-либо процесс изменения снова, на следующей неделе, в следующем месяце или году.

Третий список «н еобходимость планирования» имеет следующий вид: - включите «внедрение» в список ваших персональных целей; моделируйте поведение проектируемой системы, прежде всего, ее структуру, попытайтесь выявить круг затрагиваемых людей и понять, как изменятся используемые ими методы работы; при использовании метода СПУ[87] включите в состав критического пути собственное время для «размышлений» - надо убедить людей в том, что «сидеть, уставившись в потолок», это тоже значит работать; избегайте стратегии «большого взрыва», экспериментальное внедрение и параллельное функционирование[88] – дорогие, но эффективные стратегии внедрения изменения.

Четвертый список «Необходимость управления» охватывает рекомендации: структурное изменение в организации деморализует работников, но ничего не предпринимать при усугублении ситуации – еще хуже; иногда приходится проводить в жизнь сразу несколько изменений; одновременно сложные проблемы нуждаются в сложных решениях; сложные системы требуют достаточно сложных систем управления; новая технология влечет за собой ряд важных последствий – необходимость новой технологической культуры, обучения работников, изменение наработанных связей между людьми – технологических, информационных, эмоциональных; эксперты знают меньше, чем стараются показать.

Пятый список «особенности внедрения компьютерных технологий» гласит: использование компьютерных технологий способствуют «выравниванию» иерархии менеджеров за счет того, что облегчаются коммуникации и управление; компьютерные информационные технологии приводят к необходимости развития новых управленческих навыков и ролей; простая («один к одному») компьютеризация традиционных («ручных») технологий всегда оказывается далеко не оптимальным решением; внедряя компьютерные технологии, организация попадает в той или иной мере в зависимость от производителя технических средств и/или разработчика математического обеспечения, поэтому взаимодействие с ними должно строиться на строго официальной основе (сговор с ними недопустим); не бойтесь показаться невежественным, не стесняйтесь задавать простые вопросы.

Свою специфику приобретают технологии реализации изменений в организации в случае обращения ее руководителей за помощью к консультантам.[89] Когда организация-клиент обращается за консультацией в агентство по Организационному Развитию, там собирается команда представителей различных профессий, - не только управленцев и экономистов, специалистов по стратегии бизнеса и маркетингу, но также специалистов по человеческим отношениям и процессам, которые все вместе будут разрабатывать для клиента проект по управлению изменениями и сопровождать его реализацию.