Четыре «идеологии» корпоративной культуры

Другая модель различает четыре «идеологии» культуры: власти, роли, задачи и личности отдельного человека (Ч. Хенди, Р. Харрисон).[69] «Культура власти» — в организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются, главным образом, по критериям личной преданности. Пример культуры власти можно обнаружить в небольших предпринимательских структурах, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру можно представить в виде паутины. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и изрядной доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они стремятся привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Масштаб - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация успешно работает в стабильной окружающей среде, однако плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

Олицетворением ролевой культуры является классическая бюрократическая организация, которую можно образно представить в виде храма. Для таких организаций характерно наличие функциональных специализированных участков, таких, как финансовый отдел, торговый отдел (колонны «храма»), которые координируются звеном управления сверху. Велика степень формализации и стандартизации; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, определяющими разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между участками. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

К индивидуальной силе работника относятся с неодобрением, его профессионализм как специалиста или руководителя ценится только в определенном для него месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных персон.

«Культура задачи» - сориентирована на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорому и качественному завершению работы. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто располагает максимальным количеством информации. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении индивидуума. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Структура организации образно представляется в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Примером культуры задачи является организация с «матричной структурой». Организация с такой культурой стремится соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу.

Эффективность деятельности организации во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и групповыми эффектами и возрастает, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Многое зависит от способности коллектива совместить индивидуальные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий.

«Культура личности» - люди объединяются в организацию не для осуществления миссии, решения общих задач, а для того, чтобы облегчить достижение собственных эгоистических целей. Конкретная личность находится в центре, некоторая структура существует только для обслуживания и помощи личностям-участникам этой организации. Организация подчиняется личности и нередко обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть силы «выселить» личность.

Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Контроль и иерархия управления устанавливаются на основе обоюдного согласия. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - обычно сила специалиста. Эту культуру образно представляет пчелиный рой или «звездная галактика».

Немногие организации могут существовать с таким видом культуры, поскольку любая социальная организация склонна иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников. Особенность этой культуры заключается в том, что в ситуации, когда она не свойственна организации в целом, отдельные работники могут придерживаться ее принципов. Две или более таких культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, это усложняет жизнь организации, становится основой для интриг.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные, центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации.

Субкультуры обнаруживаются в крупных организациях, определяются особенностями их структурного построения, функциональностью или географическим размещением подразделений, они отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники соответствующих подразделений, и опыт их разрешения. Субкультура включает основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только носителям субкультуры.

Управление корпоративной культурой имеет следующие взаимосвязанные аспекты: разработка[70]; поддержание; изменение.