Сравнение организационного развития с другими подходами к управлению изменениями

Черты, сходные с методологией ОР, имеют следующие широкомасштабные подходы к управлению изменениями: стратегическое планирование и осуществление изменений; программы изменений культуры; тотальное управление качеством; социотехнические изменения; реинжиниринг бизнес-процессов.

Стратегическое планирование и осуществление изменений. Упор делается на тщательное определение долгосрочных корпоративных целей и четкое распределение информации, ресурсов и квалифицированных кадров для достижения этих целей путем поэтапного продвижения вперед. Вместе с тем, управление изменениями при таком акцентировано рационализированном и формализованном подходе представляется недостаточно гибким.

Программы изменений культуры: Подходы к управлению корпоративной культурой рассмотрены в параграфе 3.5. настоящего учебного пособия.

Тотальное управление качеством (Total quality management, или TQM) представляет собой подход, который стал популярным в организациях в 80-х годах. Подход TQM базируется на семи принципах (Смит, 1986), обозначенных в Таблице 11 [101].

Таблица 11

Принципы реализации подхода «Тотальное управление качеством»

 

Подход	Руководство со стороны менеджмента
Масштаб	Организация в целом
Уровень вовлеченности	За качество отвечает каждый сотрудник организации
Философия	Предотвращение, а не обнаружение ошибок
Стандарт	«Правильно – с первого раза»
Контроль	Цена и качество
Лейтмотив	«Непрерывное совершенствование»

 

Социотехнические методы исходят из представления об организации как социотехнической системы и направлены на оптимизацию технических, человеческих и организационных аспектов. Наиболее известно успешное применение подхода при организации рабочих групп в компании «Вольво».

Реинжиниринг является одним из методов управления изменениями. Речь идет о фундаментальном переосмыслении и радикальной перестройке бизнес-процессов. Ставится задача добиться значительного улучшения экономических показателей работы - себестоимость, качество, обслуживание, скорость исполнения заказов (Хаммер и Чэмпни, 1993). В рамках данного подхода задаются вопросом, что делает организация, и затем определяют, как это можно сделать лучше на основе результатов предварительно проведенного всестороннего обследования и посредством рационализации внутренних процессов, структур и технологий.

Более подробно сопоставим ОР и Системную Технологию Вмешательства, как подходы к осуществлению изменений – см. Таблицу 12

.

Таблица 12

Сравнение Организационного Развития и Системной

Технологии Вмешательства

 

Параметры сравнения	Подход СТВ	Подход ОР
Источники	Имеет корни в проек-тировании техничес-ких систем и исследо-вании операций (усло-вно - «жесткие» мето-ды). В отличие от них, учитывает человече-ский фактор	Основывается на социальных науках в том, что касается совершенствования процесса изменений и его информацион-ной поддержки (условно - «мягкие» методы). В отличие от них, больше ориентирован на конечный результат.
Основные предположения	Предполагается, что план изменений вызовет «разумный отклик», консультации с участниками поощ-ряяются. Акцент делается на изменении систем для того, чтобы «изменить людей».	Предполагается, что эмоциональные реакции на изменение и сопротивление им являются жизненными реалиями. Основная часть стратеги разработана для преодолении таких реакций. Акцент делается на «изменении людей» для изменения систем.
Масштаб	Сосредотачивает вни-мание на одной подси-стеме организации. Необязательно связывается с бизнес-планированием.	Сосредотачивает внимание на организации в целом, в том числе, на сложных взаимосвязях многих подсистем. Тесно связан с процессами бизнес-планирования в организации.
Процесс	Итеративный, с регу-лярным обращением к «покровителю проек-та». Структурирова-нное вмешательство с использованием набора стандартных техник и приемов.	Итеративный, с постоянным обращением к основному «клиенту». Философия воздействия не сводится к набору техник и приемов.
Применение	Уместен в ситуациях, требующих структурированного и логического подхода Ориентирована на задачу, проект, носит предписывающий характер	Уместен в сложных и долговременных ситуациях изменений, где важную роль играет политический контекст. Ориентирован на процесс, носит характер поддержки и способствования изменениям
Принудительные мотивы изменений	Как правило, обусловливается потребностью в разрешении ограниченных проблем. Стимулы к изменениям возникают в самой организации	Обусловливается потребностью в достижении или уточнении целей организации, в пересмотре или освоении новых методов и способов работы. Стимулами к изменению обычно служат факторы среды.
Временной масштаб	Относительно короткий период времени, может занимать месяцы.	Долгосрочные проекты, в том числе, за счет возможного изменения поставленных целей. Глобальное вмешательство может потребовать нескольких лет.
Тип вмешательства	Осуществляется моде-лирование альтернати-вных вариантов. Прод-вижение к избранному варианту происходит через прохождение нескольких, последова-тельных стадий.	Смоделировать вмешательство в строго научной форме практи-чески невозможно. Приходится опираться на постоянное «исследование действием». Применяется стратегия, предполагающая ряд взаимосвязанных действий.
Руководство	Руководит менеджер проекта, возглавляющий команду проекта и подотчетный «обладателю проблемы».	Руководство осуществляет топ-менеджер, привлекается внешний консультант, задействуются внутренние агенты изменений.
Оценка	Варианты оцениваются в количественных пока-зателях, результаты измеримы.	Главные результаты изменений невозможно измерить

 

Таким образом, подходы СТВ и ОР различаются по многим признакам, но не следует рассматривать их как взаимоисключающие друг друга. Процессы Организационного Развития в качестве своих составных частей могут содержать одну или несколько методик Системной Технологии Вмешательства.

Тест

для проверки знаний

 

Существуют следующие виды команд в организации:

А) явная, тайная;

Б) крупная, средняя, микро-;

В) параллельная, матричная, виртуальная.

 

Миссия коммерческой организации – это:

А) то, что оправдывает ее существование среди нас;

Б) получение прибыли;

В) развитие бренда.

 

Принято выделять следующие уровни корпоративной культуры:

А) поверхностный, подповерхностный, глубинный;

Б) символический, физический, базовый;

И) первый, второй, третий.

 

Символический уровень корпоративной культуры – это:

А) все, что человек может увидеть и потрогать;

Б) ценности и нормы, прямо зафиксированные в документах организации;

В) базовые предположения, возникающие у членов организации.

 

Изменения в организации классифицируются по следующим основаниям:

А) по типу бенефициара,

Б) по реакции мировой общественности

В) по степени влияния на экономику

 

При осуществлении изменений используются следующие модели самих социальных организаций:

А) субъект, объект;

Б) явление, процесс, событие;

В) машина, политическая система, организм, поток и трансформация.

 

Пропаганда новой концепции будущего организации - это:

А) форма осуществления изменений;

Б) этап осуществления изменений;

В) способ осуществления изменений.

 

Наиболее часто встречающаяся причина сопротивления работника изменениям в социальной организации – это:

А) узкособственнический интерес;

Б) неправильное понимание ситуации;

В) неготовность к изменению.

 

В числе наиболее распространенных форм сопротивленияизменениям:

А) отъезд за границу, командировка;

Б) прямой отказ; саботаж;

В) болезнь, семейные обстоятельства.

В контексте стратегических изменений в организации бизнес-план выступает в качестве:

А) формы управления;

Б) инструмента управления;

В) цели деятельности.

Необходимый набор индивидуальных качеств фасилитатора включает в себя:

А) способность быть «пионером», «прокладывать дорогу», увлечь и вести за собой, идти на оправданный риск, организаторские способности;

Б) ответственность, честность, добросовестность, эмпатия, тактичность, гибкость, дипломатические и педагогические способности;

В) настойчивость, решительность, инициативность, креативность.

 

В рамках Системной Технологии Вмешательства используются стратегии внедрения запланированных изменений:

А) директивная, нормативная, основанная на переговорах;

Б) «большой взрыв», «экспериментальное внедрение», «параллельное функционирование»;

В) аналитические, ориентированные на действие.

 

Организационное Развитие – это:

А) смысл существования социальной организации;

Б) методика осуществления изменений в организации;

В) подход к осуществлению изменений в социальной организации

 

Исторические корни Организационного Развития:

А)школа «человеческих отношений»;

Б) административная школа;

В) научная школа.

 

Организационное Развитие опирается, главным образом, на достижения и методы:

А) гуманитарных наук;

Б) математики и технических наук;

В) наук экономического блока.

 

Организационное Развитие предполагает наличие:

А) инвестора;

Б) спонсора;

В) фасилитатора.

 

Для изменения поведения работников можно использовать следующие техники и мероприятия:

- наставничество и индивидуальные консультации, анализ ролей и планирование карьеры (на индивидуальном уровне);

- процессное консультирование и оптимизация команд (на групповом уровне);

- согласование ролей и межгрупповое конфронтационные совещания (на межгрупповом уровне);

- обследования с обратной связью и «организационное зеркало» (на организационном уровне).

Из указанных правильным (правильными) является (являются) техники и мероприятия:

А) только последнее;

Б) все указанные;

В) первые два.

 

Стратегии «большой взрыв», «экспериментальное внедрение», «параллельное функционирование» реализуются в рамках подходов:

А) тотальное управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов;

Б) Системная Технология Вмешательства;

В) Организационное Развитие.

 

Последние достижения управленческой мысли отражены в подходе к управлению изменениями, который обозначается как:

В) Организационное Развитие;

Б) стратегическое планирование и осуществление изменений;

В) программы изменений корпоративной культуры.

 

Сильная корпоративная культура:

А) облегчает осуществление организационных изменений;

Б) затрудняет осуществление организационных изменений;

В) нейтральная по отношению к осуществлению организационных изменений.

Тематика

курсовых работ (рефератов)

 

Подходы к управлению стратегическими изменениями

Этапы осуществления стратегических изменений

Диагностика потребности в стратегическом изменении

Анализ ситуации изменения

Преодоление сопротивления изменению

Осуществление программы стратегических изменений

Оценка стратегических изменений

Контроль происходящих стратегических изменений

Мотивация в управлении стратегическими изменениями

Стратегии поощрения в управлении стратегическими изменениями

Сетевое планирование и управление в управлении стратегическими изменениями

Метафоры в управлении стратегическими изменениями

Сказки в управлении стратегическими изменениями

Управленческое консультирование в управлении стратегическими изменениями

Управление стратегическими изменениями через корпоративную культуру

Бизнес-план как инструмент управления стратегическими изменениями в организации

Обучение в управлении стратегическими изменениями

Системная технология вмешательства

Тренинг в организационном развитии

Теории обучения и управление стратегическими изменениями в организации

Внутрикорпоративное обучение и управление стратегическими изменениями в организации

Тренинг как метод обучения.

Типология тренингов в управлении стратегическими изменениями в организации

Механизмы обучения на тренинге в рамках организационного развития

Технические приемы групповой работы в целях осуществления стратегических изменений

Подразделения организации в управлении стратегическими изменениями

Аппарат руководителя организации в управлении стратегическими изменениями

Подразделение стратегического контроля в управлении стратегическими изменениями

Кадровая служба в управлении стратегическими изменениями

Психологическая служба в управлении стратегическими изменениями

Антикризисная группа в управлении стратегическими изменениями

Служба безопасности в управлении стратегическими изменениями

Вопросы к экзамену (зачету)

 

1. «Организационное развитие» как междисциплинарный подход («OD»-подход).

2. Сущность развития социальной организации

3. Признаки совместной деятельности

4. Динамические особенности совместной деятельности

5. Групповая динамика

6. Группы и команды

7. Этапы жизненного цикла организации

8. Система управления стратегическими изменениями в организации

9. Общая характеристика изменения в организации

10. Виды изменений в организации

11. Факторы стратегических изменений в организации

12. Системообразующие факторы, которые определяют возможности развития организации

13. Корпоративная культура как основа управления стратегическими изменениями в организации

14. Особенности культура власти в контексте организационного развития

15. Особенности культуры задачи в контексте организационного развития

16. Особенности культуры роли в контексте организационного развития

17. Особенности Культуры личности в контексте организационного развития

18. Особенности торговой культуры в контексте организационного развития

19. Особенности административной культуры в контексте организационного развития

20. Особенности инвестиционной культуры с позиций организационного развития

21. Особенности спекулятивной культура в контексте организационного развития

22. Субъекты и средства осуществления стратегических изменений

23. Особенности мотивации собственника, топ-менеджмента, трудового коллектива в контексте организационного развития

24. Основные проблемы (задачи) для руководителя в условиях организационных изменений

25. Требования к руководителю (лидеру) в условиях стратегических изменений

26. Интуитивное мышление руководителя в условиях стратегических изменений

27. Масштаб мышления руководителя в условиях стратегических изменений

28. Технологии управления стратегическими изменениями в организации

29. Методы исследования систем управления в контексте организационного развития

30. Диагностика потребности в изменении

31. Анализ ситуации изменения

32. Уровни изменения

33. Силы сопротивления изменению

34. Анализ поля сил

35. Причины сопротивления изменениям.

36. Преодоление сопротивление изменению

37. Методы преодоления сопротивления изменению

38. Трудности осуществления стратегических изменений

39. Осуществление программы изменения

40. Этапы осуществления изменения

41. Ключевые условия (факторы) успешного осуществления изменений

42. Планирование стратегических изменений

43. Бизнес-план как инструмент организационного развития и управления стратегическими изменениями в организации

44. Сетевое планирование в управлении стратегическими изменениями

45. Анализ критического пути при осуществлении стратегических изменений

46. Оценка изменения

47. Обучение, как главное средство поддержки изменений

48. Технологии организационного развития

 

 

Приложение 1