Диагностика межличностных отношений на производстве

Любой человек входит в состав минимум двух соци­альных групп: семейной и производственной. Почему мы собираемся в группы? Потому что нам необходимо удов­летворить свои биологические и социальные потребности. Производственная сфера не менее, а иногда и более значи­ма для человека, чем семейная. Поэтому изучение эмоци­ональных связей на производстве, симпатий, антипатий, степени взаимопонимания среди членов коллектива — это очень важный раздел работы психолога-практика.

Чтобы изучить межличностные отношения в коллек­тиве, используют социометрию. Создание и развитие со­циометрической методики связано с именем американ­ского психолога Дж. Морено.

Сущность метода заключается в следующем. Членам коллектива задают вопрос: «Если бы ваш коллектив

Рабочая книга практического психолога

создавался вновь, кого из членов старого коллектива вы хотели бы видеть в новом?»

При составлении вопросов для социометрии важно, чтобы они носили не абстрактный, а конкретный харак­тер, отражали какую-то реальную ситуацию. Следует отметить, что социометрию можно проводить только в тех коллективах, где сотрудники хорошо знают друг друга и работают совместно не менее полугода. Размеры об­следуемого коллектива не должны быть большими.

Социометрия направлена на выявление лидера в груп­пе, на определение микрогрупп, на определение социо­метрического статуса работника. К социометрическому опросу обращаются, например, когда нужно выбрать ру­ководителя нижнего и среднего звена.

Первый способ: попросить проголосовать за канди­датов. Кто наберет большее количество голосов, того и назначить. Недостаток этого способа в том, что каждый подходит к выбору со своими мерками. Поэтому выбор может оказаться неоптимальным.

Другой, более объективный подход — попросить каж­дого члена коллектива назвать три кандидата. Чья фа­милия чаще других встречается, того и выбрать.

Третий подход: попросить каждого члена коллекти­ва ответить на вопрос: «Представьте себе, что ваш кол­лектив в скором времени будет расформирован. С кем из членов сегодняшнего коллектива вы хотели бы ос­таться работать вместе? Напишите одну фамилию».

После дается вторая инструкция: «Представьте, что ваше желание по объективной причине не удается воп­лотить Укажите под цифрой 2 фамилию сотрудника, из оставшихся членов коллектива, с которым бы вы хоте­ли работать в новом коллективе».

После выполнения этого задания дается третья инст­рукция: «Если так получится, что и это ваше желание не удается осуществить, то кого бы вы выбрали треть­им?» На этом процедура опроса заканчивается.

I

Работа психолога-диагноста

Обработку результатов можно проводить двумя спо­собами:

1) составить социоматрицу;

2) составить карту социометрического выбора.

Составление социоматрицы (сведение всех резуль­татов опроса с личных карточек в общую таблицу).

Делают это так. В горизонтальных строках указыва­ют фамилии членов коллектива и присваивают им номе­ра, вертикальные столбики обозначают цифрами, которые соответствуют номерам тех же работников в том же по­рядке. В таблице указаны фамилии тех, кто выбирает, а номера столбцов указывают на тех, кого выбирают.

На пересечении фамилии выбирающего и номера того, кого он выбрал, ставят 3 балла, если избранный стоял первым в списке; 2 балла, если он был под номером 2; 1 балл, если был 3-м в списке. В случае, когда выбор взаимный, количество баллов ставят в скобки (незави­симо от значения цифры).

Например:

Кто выбирает	Кого выбирают
Фамилии
1. Иванов	X		(1)		(3)
2. Петров		X			(2)
3. Сидоров	(3)		X
4. Рыбаков				X		(2)
5. Уткин	(3)	(О			X
6. Зайцев				(О	(2)	X
7. Табаков и т. д.							X
Количество выборов
Количество взаимовыборов
Сумма баллов

Рабочая книга практического психолога

Число выборов показывает популярность члена кол­лектива.

Если у двух человек количество выборов одинаково, то смотрят по количеству набранных баллов.

Чтобы яснее представить положение каждого работ­ника, можно составить карту социометрического выбо­ра. Она представляет собой четыре окружности, распо­ложенных друг в друге. В центральном, наименьшем круге, располагают испытуемых с большим, чем у дру­гих, количеством выборов — это «звезды». Во 2-м кру­ге находятся номера «предпочитаемых», в 3-й окружно­сти — «игнорируемых», если выборы отсутствуют — это «изолированные», они находятся в 4-м круге. Таким образом, в 1-м и 2-м кругах расположены фамилии лю­дей, занимающих благоприятное положение в группе. А оказавшиеся в 3-м и особенно 4-м круге находятся в неблагоприятном положении.

Взаимовыборы на карте можно обозначить, соединив соответствующие номера стрелочками друг с другом. В результате можно увидеть составы микрогрупп.

Для более полного анализа данных часто используют индексы социометрического статуса. Положительный статус работника вычисляется по формуле:

_ Число работников, выбравших его

Число работников, оценивающих его - 1 *

Отрицательный статус конкретного работника опре­деляют по формуле:

_ Число работников, отклонивших его

Число работников, оценивающих его - 1'

Эти индексы характеризуют личность в общении: мера общительности, влиятельность.

Общий статус работника в группе можно определить следующим образом:

Работа психолога-диагноста

обср - „------- _л ^п°р - ^0с"-------------------.

Число работников, оценивающих его - 1

Этот индекс выражает отношение группы к одному из ее членов. Общий статус работника бывает со знаком «-», «+», равен 0 (нейтрален).

В результате социометрического опроса руководитель может получить не только сведения о положении каж­дого работника в группе, но и определить психологиче­ский климат в коллективе. О благополучии группы го­ворит преобладание числа «звезд» и «предпочитаемых» над суммой «изолированных» и «отверженных».

В оценке психологического климата в коллективе поможет и следующий тест.

Методика изучения психологического климата коллектива

3 2 1 0 1 2 3

где 3 — свойство проявляется в группе всегда; 2 — в большинстве случаев; 1 — свойство проявляется редко; 0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое свойство.

1. Преобладает бодрый,	Преобладает подавленное
жизнерадостный тон на-	настроение.
строения.
2. Доброжелательность в	Конфликтность в отноше-
отношениях, взаимные	ниях и антипатии.
симпатии.
3. В отношениях между	Группировки конфликту-
группировками внутри	ют между собой.
коллектива существует
взаимное расположение,
понимание.

Рабочая книга практического психолога

4. Членам коллектива нра-	Проявляют безразличие к
вится вместе проводить вре	- более тесному общению,
мя, участвовать в совмест-	выражают отрицательное
ной деятельности.	отношение к совместной
	деятельности.
5. Успехи и неудачи това-	Успехи и неудачи товари-
рищей вызывают искрен-	щей оставляют равнодуш-
нее сопереживание всех	ными или вызывают за-
членов коллектива.	висть, злорадство.
6. С уважением относятся	Каждый считает свое мне-
к мнению друг друга.	ние главным, нетерпим к
	мнению товарищей.
7. Достижения и неудачи	Достижения и неудачи кол-
коллектива переживаются	лектива не находят откли-
как свои собственные.	ка у членов коллектива.
8. В трудные минуты для	В трудные минуты кол-
коллектива происходит	лектив «раскисает», воз-
эмоциональное единение.	никают ссоры, взаимные
	обвинения, растерянность.
9. Чувство гордости за кол-	К похвалам и поощрени-
лектив, если его отвечают	ям коллектива относятся
руководители.	равнодушно.
10. Коллектив активен, по-	Коллектив инертен.
лон энергии.
11. Участливо и доброже-	Новички чувствуют себя
лательно относятся к но-	чужими, к ним проявля-
вым членам коллектива.	ют враждебность.
12. Совместные дела увле-	Коллектив невозможно
кают всех, велико желание	поднять на совместное де-
работать коллективно.	ло, каждый думает о сво-
	их интересах.
13. В коллективе сущест-	Коллектив заметно разде-
вует справедливое отноше-	ляется на «привилегиро-
ние ко всем членам, под-	ванных», пренебрежитель-
держивают слабых.	ное отношение к слабым.

Работа психолога-диагноста

Обработка данных:

Сложить оценки левой стороны — сумма А; сложить оценки правой стороны — сумма В; найти разницу С = А - В. Если С равно 0 или отрицательное, то психо­логический климат в коллективе неблагоприятный с точ­ки зрения конкретного работника. Если показатель С выше 22, то климат благоприятный. От 8 до 22 — сред­няя степень благоприятности; от 0 до 8 — начальная неблагоприятность.

Референтометрия

У каждого человека в группе есть круг лиц, с мнени­ем которых он считается. Это значимый для него лич­но круг общения. Для того чтобы определить круг лиц, чье мнение важно для конкретного члена коллектива, разработана методика «Референтометрия»

Проблеме референтности были посвящены работы Г. Хаймена, Дж. Келли и др., а также ряд работ отече­ственных психологов: А.В. Петровского, Е.В. Щедриной.

Референтометрия проводится в два этапа. Первый этап вспомогательный.

Психолог просит всех членов коллектива оценить друг друга, сделав запись на специальных бланках, где перечис­лены фамилии членов группы, а по горизонтали вверху — качества, которые предлагается оценить (умный, добрый, веселый, честный, смелый, скромный...). Оценивают эти качества по пятибалльной шкале (1 — полное отсутствие качества, 5 — яркая выраженность этого качества).

Затем членов коллектива просят представить ситуа­ции расформирования коллектива и создания нового. Каж­дый член группы должен отметить знаком «+» 3-5 фами­лий людей, с которыми он хотел бы работать во вновь со­зданном коллективе, а знаком «-» тех 3-5 человек, с ко­торыми он мог бы расстаться без сожаления.

Второй этап начинается через несколько дней. Пси­холог-практик проводит индивидуальную беседу с каж-

Рабочая книга практического психолога

дым испытуемым и предлагает ознакомиться с оцен­кой человека, чье мнение ему особенно интересно. Что­бы соблюсти принцип анонимности, экспериментатор просит каждого на тыльной стороне своего бланка сде­лать пометку «+», если обследуемый не возражает про­тив показа его опросного листа товарищам; знак «-» — в противном случае. После того как собеседник ознако­мился с мнением наиболее значимого для него челове­ка, ему необходимо предложить назвать еще одну фами­лию, чья оценка ему интересна. Наконец, после второго выбора, психолог предлагает в порядке исключения сде­лать третий выбор, на этот раз действительно последний. Эти данные заносятся в таблицу, подобную социометри­ческой.

 

Кто выбирает	Мнение того, кого выбирают
						...20
1.
2.
3.
4.
20.
Количество полученных выборов
Статус

Референтометрический статус вычисляется по фор­муле:

где R_t — количество 1-х выборов, полученных членом группы;

R₂ — количество 2-х выборов; R₃ — количество 3-х выборов; N — количество членов в исследуемой группе.

Работа психолога-диагноста

Полученные при помощи референтометрии сведе­ния выявят наиболее влиятельных членов коллекти­ва. Эти данные помогут при необходимости оказывать влияние на мнение группы, воздействуя на референт­ных членов. Кроме того, воздействовать на отдельного работника можно через авторитетного для него чело­века. И это косвенное влияние будет более сильным, чем прямое.

Помимо методик, направленных на описание процес­сов, происходящих в коллективе, существует группа те­стов по изучению руководителя коллектива (его дело­вых, личностных качеств, стиля руководства). Каждый руководитель стремится укрепить свой авторитет, повы­сить эффективность труда. Поэтому он заинтересован в информации; которая помогла бы ему узнать свои осо­бенности, положительные и отрицательные качества, срав­нить себя с другими. Информацию подобного рода мож­но получить благодаря тестам. Охарактеризовать стиль, которым осуществляется руководство, поможет «Мето­дика определения стиля руководства», адаптированная В. П. Захаровым. Состоит она из 16 групп утверждений, отражающих различные стороны взаимодействия руко­водителя и подчиненных.

Результатом теста будет определение одного из 3-х стилей руководства:

а) авторитарный (начальник ориентируется только на собственное мнение, не желает признавать свои ошиб­ки, пренебрегает инициативой и творчеством подчи­ненных);

б) либеральный (отсутствие требовательности, строгой дисциплины, склонность перекладывать ответствен­ность в принятии решений);

в) демократический (требовательность и контроль соче­таются с творческим подходом, существует стремле­ние разделить с подчиненными и полномочия и от­ветственность, демократичность в принятии решений).

Рабочая книга практического психолога

Опытный руководитель готов поддержать любое ис­следование, которое поможет в деятельности коллекти­ва, но он сам весьма неохотно пойдет на тестирование, будет стремиться избежать таких ситуаций, в которых может проявиться его несоответствие занимаемой дол­жности. В то же время у руководителя есть необходи­мость иметь объективную информацию о себе и своей работе. Практический психолог может предложить ва­риант самооценки качеств руководителя. Результаты подобного самотестирования помогут личностно расти руководителю.

Например, тест «Какой вы руководитель?». Этот тест апробирован, проверен на валидность.

Тест «Какой вы руковолитель?»

1. Охотно ли вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?

2. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми вы пользова­лись, находясь на ступень ниже?

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглав­ляемому вами участку работы, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы выработать универсальный ме­тод управления, подходящий для большинства ситу­аций?

5. Умеете ли вы дать полную, целостную оценку под­чиненным руководителям, обоснованно квалифициро­вав их как сильных, средних и слабых в вопросах уп­равления?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля руко­водства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?

Работа психолога-диагноста

8. Утверждаете ли вы, что вам легче избежать кон­фликта с вышестоящим руководством, чем с подчи­ненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое впе­чатление о качествах человека как руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными фак­торами (социально-экономическая и правовая неза­щищенность, нестабильность и неопределенность в работе, проблемы материального и иного обеспече­ния деятельности, неудовлетворенность состояни­ем организационно-кадровых вопросов и т. п.)?

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективного управленческого труда вам не хватает времени?

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать в нижестоящих организациях и на за­крепленных объектах, то эффективность вашего ру­ководства значительно повысилась бы?

14. Предоставляете ли вы больше полномочий и са­мостоятельности в решении вопросов более инициа­тивным и компетентным из подчиненных вам ру­ководителей?

15. Можете ли утверждать, что вашу управленческую деятельность можно описать стройной схемой, вклю­чающей модель, алгоритм, технологию управления?

16. Считаете ли вы, что интересы работы постра­дают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и за­ниматься не менее часа совершенствованием своей управленческой компетентности?

17. Вы еженедельно проводите занятия с непосред­ственно подчиненными вам руководителями по со­вершенствованию их управленческой деятельности?

Рабочая книга практического психолога

18. При принятии управленческого решения вы не всегда предусматриваете в нем компоненты моти­вации для исполнителей?

19. Занимает ли профессиональная деятельность главное место во всем укладе вашего труда?

20. Вы используете акмеологические инварианты для развития продуктивности самореализации подчинен­ных руководителей в управленческой деятельности?

Ключевая таблица к тесту «Какой вы руководитель?»

Оценочные баллы

12 (13

Да

НвХ

I

По количеству набранных баллов можно дать сле­дующую интерпретацию результатов самооценки.

От О до 6. Ваши интересы находятся в большей сте­пени не в сфере управленческой деятельности. Руковод­ство людьми, вероятнее всего, вам не приносит удоволь­ствия. Если представится возможность заняться иным видом профессиональной деятельности, то сделайте та­кой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться.

От 7 до 12. Нельзя утверждать, что вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом вами коллекти­ве дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ. Они будут для вас и коллектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать со­вершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных. Постарайтесь выявить стереотипы-блокаторы эффективного управле­ния, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и даль­нюю перспективу.

Работа психолога-диагноста

От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню доста­точно сформировавшихся руководителей. Ваши способ­ности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности. Для до­стижения более значительных результатов в управле­нии необходимо овладеть современной системой управ­ленческой деятельности. Обращайте при этом внима­ние не только на собственное развитие, но чтобы подчи­ненные тоже овладели моделью, алгоритмом и техноло­гией управленческой деятельности. Это положительно скажется на результатах труда.

От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей, умеете выделить главное в работе и кон­центрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состоит в соче­тании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные воп­росы, использовать потенциал персонала, не останавли­ваться перед такими трудностями, как нажим, коман­дирский тон, конфликты. Будет правильно, если вы нач­нете активнее внедрять в практику управления совре­менные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управ­ленческая деятельность на порученном вам участке организуется достаточно эффективно.

От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что вы — со­временный руководитель. Добиваясь эффективного ру­ководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных резуль­татов, но и обеспечить максимально возможную комфорт­ность в профессиональной деятельности и в повседнев­ном общении — труде.

Для более подробного и глубокого изучения методов социально-психологичнскои диагностики рекомендуем познакомиться с книгами:

Рабочая книга практического психолога

1. Волков В. П. Социометрические методы в социально-психологических исследованиях. Л., 1970.

2. Донцов А. И. Психология коллектива М., 1984.

3. Психологическая теория коллектива / Под ред. А. В. Петровского. М., 1979.

4. Социально-психологический климат коллектива / Под ред. Ю. М. Жукова. М., 1981.

В заключение главы, посвященной такому аспекту работы практического психолога, как психодиагности­ка, хочется подчеркнуть, что:

■ нельзя переоценивать роль тестов;

■ методы диагностики хорошо работают в комплексе, дополняя и уточняя друг друга;

■ профессионал работает с ограниченным числом ме­тодик, но их глубокое знание дает возможность «вы­тягивать» большое количество информации;

■ психодиагност должен четко себе представлять, для чего он проводит тестирование, и предвидеть, чем результаты тестирования могут быть полезны об­следуемому.

Часть 3.