Формирование производственной программы

 

Начальным этапом разработки производственной программы предприятия является сопоставление прогнозируемого спроса на продукцию предприятия с его возможностями, т.е. с производственной мощностью предприятия.

Прогнозируемый спрос определяется маркетинговыми исследованиями коньюктуры рынка, заключенными договорами на поставку продукции с оптовыми потребителями на основе длительных установившихся хозяйственных связей, госзаказа. Естественно, чем больше доля госзаказа, договоров, тем точнее будут данные спроса.

Среднегодовая производственная мощность предприятия равна входной мощности плюс (минус) средневзвешенная величина вводимых и наращиваемых, а также выводимых в течение года мощностей (устаревшего оборудования).

Улучшение использования основных производственных фондов предприятий имеет исключительно важное значение для дальнейшего увеличения производственных мощностей.

Загрузка недостаточно используемого оборудования должна быть повышена путем расширения межцехового, а в иных случаях, межзаводского кооперирования.

Если бездействующее оборудование по каким-либо причинам не может быть рационально использовано на данном предприятии, то оно должно быть реализовано.

Важнейшим резервом повышения производственной мощности является улучшение использования имеющихся площадей, и оборудования во времени. Не менее важно полное использование оборудования по мощности. Иногда на крупных станках обрабатываются мелкие детали, револьверные станки используются как обычные токарные или на стройках мощные краны работают на монтаже малотонажных изделий, т.е. оборудование часто используется на 40-50% по мощности и 60-70% по времени.

Производственная мощность предприятия зависит не только от эффективности использования оборудования, машин и механизмов. Важное значение имеет наличие и эффективность использования других составляющих мощности, например, таких, как квалифицированный персонал, транспорт, а также возможности предприятий, работающих по субподряду на основе долговременных кооперированных связей.

В этой связи становится актуальным на стадии формирования годовой программы работ хотя бы укрупненно соизмерить предполагаемые объемы работ с имеющимися возможностями предприятия.

Предварительное сбалансирование в общих объемах и укрупненной номенклатуре по видам работ и основным ресурсам (рис. 4.35) позволяет предприятию проанализировать свое текущее и перспективное состояние и принять к выполнению реальный объем работ. Это сбалансирование позволяет формировать такую программу работ, которая позволит освоить и передать готовую продукцию заказчикам в установленный срок, не теряя своего имиджа.

 

Рис. 4.35. Схема сбалансированного планирования производственной
программы организации

 

Процесс формирования производственной программы на основе сбалансированного подхода удобнее всего рассмотреть на примере строительной организации, хотя его принцип присущ любым другим фирмам.

Данная работа проводилась с участием автора в строительных организациях «Главкиевгорстроя» и комбинате «Харьковжилстрой».

Предложения по формированию годовой программы работ разрабатывали плановый и производственный отделы на основе поступавших заявок о необходимости производства тех или иных работ или строительства объектов.

Общий объем работ для каждой организации, входящей в объединение, определялся суммированием всех работ с учетом ожидаемой готовности задельных (незавершенных) объектов, выполняемых по генеральным, прямым и субподрядным договорам.

В качестве исходной информации анализировались:

· наличие и сроки готовности проектно-сметной документации;

· предполагаемый объем задела на начало планируемого и последующего года;

· готовность на 1 января планируемого года территории строительства (отселение, снос строений, намыв, выторфовка грунта, планировка);

· сроки выполнения общегородских инженерных мероприятий (прокладка магистральных сетей и коммуникаций) и оборудования территорий, строительства инженерных сооружений, а также их соответствие требуемым срокам ввода принимаемых объектов в эксплуатацию.

Распределение объектов строительства внутри объединений производилось в соответствии с их производственной мощностью, специализацией и районом деятельности.

Для сбалансирования принимаемых объемов работ (портфель заказов) с мощностью строительных организаций прямого сопоставления недостаточно, да это и неправильно. Необходим хотя бы укрупненный график работ с ориентировочным вводом объектов в эксплуатацию. С этой целью разрабатывался специальный директивный график строительства объектов.

Проект директивного графика поточного строительства объектов годовой программы строительного подразделения разрабатывался по укрупненным (на объект) производственным нормативам с учетом предполагаемого задела на начало года.

Директивный график составлялся на основе разработанных типовых циклограмм типовых зданий каждой серии или разработанных сетевых графиков для нетиповых и индивидуальных объектов.

График предусматривал организацию работ по системе постоянно действующих поточных линий, развитие потоков во времени и в отдельных районах, увязку специализированных потоков между собой и схему перемещения бригад и строительных машин с объекта на объект, а также общий объем работ по периодам, соответствующей мощности базы строительно-монтажной организации.

По данным графика устанавливалась потребность в материально-технических, финансовых ресурсах и рабочих кадрах по каждому месяцу, кварталу и, в целом, на планируемый год. Проверялось соответствие сроков ввода объектов в эксплуатацию директивным (заказываемым) срокам.

В результате сопоставления потребностей по графику и возможностям их покрытия организациями выявлялись отклонения и несоответствия. Некоторые из них удалось ликвидировать за счет изменения структуры потоков, последовательности включения объектов в поток и других мер, а отдельные объекты и работы пришлось исключить из программы работ данных организаций.

Данная балансировка, на этапе формирования портфеля заказов, дает основание подрядной организации заключать договоры с заказчиком и быть уверенной в достижении будущего успеха.

Заключенные контракты и договоры с заказчиком позволяют генподрядным строительным организациям разрабатывать полный детализированный календарный план (график) на всю годовую программу работ.

 

12.3 Разработка календарного плана работ

 

Календарный план работ, как правило, разрабатывается на всю годовую программу. Учитывая, что принцип формирования производственной программы работ был рассмотрен на примере строительных организаций, представляется целесообразным рассмотреть дальнейшие действия на том же примере.

Календарные графики производства работ следует разрабатывать только на основе поточных методов организации строительства.

График поточного строительства объектов годовой программы следует разрабатывать по трем технологическим стадиям:

· возведение подземной части здания;

· возведение надземной части здания;

· производство отделочных работ.

При глубокой технологической специализации подразделений или привлечении субподрядных специализированных организаций стадии могут быть расчленены на отдельные процессы, например, земляные работы, устройство свайных фундаментов, устройство ростверка, монтаж конструкций подземной части здания (по работам «нулевого» цикла).

По состоянию ожидаемой готовности все объекты производственной программы делятся на пять групп:

· объекты, переходящие с прошлого года в стадии отделочных работ;

· объекты, переходящие с прошлого года в стадии монтажных работ;

· объекты, строительство которых необходимо начать и закончить в планируемом году;

· задельные объекты, которые переходят на следующий год в стадии монтажа;

· задельные объекты, переходящие на следующий год в стадии отделочных работ;

При составлении графика поточного строительства объекты годовой программы предварительно разбивают на несколько очередей (приоритетных групп) или пусковых комплексов, определяющих очередность строительства.

К первой очереди относятся здания и сооружения первой и второй групп, ко второй – объекты третьей группы, имеющие высокую готовность к началу строительства, к третьей – объекты четвертой группы в зависимости от сроков предоставления площади строительства и готовности инженерных сетей, к четвертой – задельные объекты в порядке сроков инженерной подготовки.

По некоторым объектам могут быть известны конкретные сроки возможного раннего начала монтажа или заданы директивные сроки окончания строительства.

По каждому структурному подразделению (СМУ) и каждой бригаде устанавливаются объекты и серии домов, по возведению которых они специализируются, а также возможные, т.е. те объекты и серии домов, которые бригада может возводить без снижения производительности труда.

Графики поточного строительства разрабатываются с учетом организационно-технологической надежности путем использования следующих приемов:

· продолжительность технологических стадий, включаемых в графики, устанавливается не детерминированная, а ожидаемая с оптимальной вероятностью;

· окончание работ определяется не точкой, а некоторым интервалом значений, зависящим от среднеквадратического отклонения интенсивности ведущих процессов;

· минимальные организационные перерывы между циклами (стадиями) работ определяются среднеквадратическим отклонением и заданным уровнем надежности, а также видом работ;

· определяются и учитываются резервы времени, фронта работ, машин и механизмов, материальных и финансовых ресурсов.

В случае, если в графиках, построенных с ожидаемой продолжительностью этапов работ, желаемые сроки работ не обеспечиваются, прибегают к приемам, изложенным в главе 11.3 или к изменениям очередности включения тех объектов в поток, сроки которых не имеют директивный (наперед заданный) срок строительства.

Если все возможности исчерпаны и заданный срок не обеспечивается, то объект ставят под особый контроль с первоочередным его обеспечением всеми необходимыми ресурсами для исключения перерывов между стадиями и этапами работ.

Календарные графики поточного производства работ начинали строить с ведущего процесса – монтажа зданий, где задействованы основные ресурсы строительных организаций. К ним затем привязывали остальные этапы возведения объектов: по поздним срокам окончания работ – подземную часть здания и по ранним срокам начала работ – отделочный цикл.

На всех этапах построения календарного графика проводилась ресурсная балансировка по принципу «протребности-возможности» в каждом подразделении в пределах выделенных ресурсов, а в масштабе всего объединения (комбината, главка) - в пределах наличной мощности собственной базы.

При превышении возможностей объединения в отделочные месяцы года по отдельным видам ресурсов и невозможности их покрытия обычными приемами выяснялась конкретная группа дефицита и разрабатывались соответствующие предупредительные меры.

Так, например, в Главкиевгорстрое, как правило, в июне-июле потребности в железобетонных конструкциях превышают мощности заводов базы стройиндустрии, а ноябре, особенно в декабре, ощущается недостаток бригад отделочников.

Учитывая, что руководство объединения об этом знало еще в октябре-ноябре (благодаря разработанным и сбалансированным графикам) года, предшествующего планируемому, то в объединении было вполне достаточно времени для устранения возможного несоответствия.

Конкретные меры антикризисного характера заключались в обеспечении необходимых запасов на базах стройиндустрии или самих объектах необходимого количества изделий нужной номенклатуры. Недостаток в трудовых ресурсах устранялся переподготовкой своих рабочих кадров (освоение смежных специальностей), регулированием отпусков работников и дополнительным набором специалистов нужного профиля. Имевший место недостаток технических и транспортных средств решался путем их привлечения с других организаций по заранее составленным договорам аренды или услугам.

Календарный график работ неоднократно подвергался необходимой корректировке по различным причинам с обязательно последующей его балансировкой, с оптимизацией по различным критериям, в том числе и нескольким.

Многокритериальная задача решалась методом последовательных уступок в порядке приоритетности рассматриваемых критериев (см. п.8.3 книги часть 2). При этом достигались приемлемые решения с учетом отклонения каждого из показателей в пределах заданных ограничений по предыдущему критерию.

Как правило, в качестве критериев сбалансированных графиков использовались следующие показатели:

· минимизация сроков строительства;

· минимизация простоя фронта работ;

· максимизация равномерности использования трудовых ресурсов.

Работы по балансировке проводились вручную на базе СМУ, а в масштабе объединения и балансирование и оптимизация осуществлялись в штабе объединения с применением средств вычислительной техники.