Раздел 1. Сущность и основы операционного (производственного) менеджмента

Содержание СОКР. ВАРИАНТ

Введение 9

Раздел 1. Сущность и основы операционного (производственного) менеджмента ……... 12

Глава 1. Основы теории управления……………………………………………….. 13

1.1 Принципиальная схема управления............................................................................. 13

1.2 Концепция и принципы менеджмента........................................................................ 14

1.3 Методы менеджмента.................................................................................................... 17

Глава 2. Основные компоненты менеджмента организации………………………… 18

2.1. Система функций менеджмента.................................................................................. 18

2.2. Цели менеджмента........................................................................................................ 20

2.3. Объекты производственного менеджмента............................................................... 21

Глава 3. Технология и организация обеспечения процесса управления…………… 25

3.1. Технология менеджмента............................................................................................. 25

3.2. Техника управления...................................................................................................... 27

3.3. Коммуникации в менеджменте................................................................................... 27

Глава 4. Особенности и эффективность операционной (производственной) системы и ее основные функции……………………………………………………… 30

4.1 Основы производственного предпринимательства................................................... 30

4.2 Операционная (производственная) система и ее основные функции...................... 31

4.3. Эффективность производственной системы.............................................................. 35

Глава 5. Характеристика производственных систем 37

5.1. Виды и содержание систем.......................................................................................... 37

5.2 Конкурентоспособность производства........................................................................ 38

5.3. Стратегия и тактика производственных решений.................................................... 39

Выводы по разделу…………………………………………………………………. 40

Основные термины и понятия………………………………………………………… 42

Вопросы для самоконтроля…………………………………………………….. 43

Раздел 2. Основные проектные решения производственного менеджмента 44

Глава 6. Проектирование продукции и производственных процессов………………………………………………………………………………... 44

6.1. Проектирование изделий............................................................................................. 44

6.2 Проектирование производственного процесса.......................................................... 47

6.3 Учет жизненных циклов продуктов и процессов при их проектировании............ 49

Глава 7. Производственная мощность предприятия и проектные решения 50

7.1. Мощность предприятий................................................................................................ 50

7.2. Месторасположение предприятий.............................................................................. 51

7.3. Проектирование предприятий..................................................................................... 52

Глава 8. Проектирование производства работ поточными методами……………… 53

8.1 Методы организации производственных процессов................................................. 53

8.2 Сущность теории поточного производства................................................................. 57

8.3. Проектирование поточного производства работ и его эффективность.................. 64

Выводы по разделу……………………………………………………………………. 67

Основные термины и понятия……………………………………………………….. 68

Вопросы для самоконтроля………………………………………………………….. 69

Раздел 3. Организация и планирование основного производства…………………………………. 69

Глава 9. Организация подготовки производства…………………………………….. 69

9.1. Основы формирования технической и социальной политики предприятия......... 69

9.2. Организация технической подготовки производства............................................... 72

9.3. Организационно-технологическая подготовка производства................................. 74

Глава 10. Сетевое моделирование в планировании производства…………………... 75

10.1. Сетевая модель и ее элементы................................................................................... 75

10.2. Правила построения сетевой модели........................................................................ 79

10.3. Параметры сетевых моделей и их расчет................................................................. 82

Глава 11. Планирование производства работ на основе сетевых графиков………... 85

11.1. Расчет сетевых графиков............................................................................................ 85

11.2. Определение потребности в ресурсах с помощью сетевых графиков.................. 87

11.3. Оптимизация (корректировка) сетевых графиков................................................... 90

Глава 12. Планирование на предприятии……………………………………………... 93

12.1 Сущность и принципы планирования....................................................................... 93

12.2 Формирование производственной программы......................................................... 96

12.3 Разработка календарного плана работ....................................................................... 99

Выводы по разделу…………………………………………………………………… 101

Основные термины и понятия………………………………………………………… 102

Вопросы для самоконтроля…………………………………………………………… 102

Раздел 4. Управление реализацией производственных решений…………………………………. 103

Глава 13. Планирование и организация обеспечения производства МТР 104

13.1 Материальные ресурсы как объект управления...................................................... 104

13.2 Управление запасами................................................................................................. 107

13.3 Объекты логистических решений производственного менеджмента.................. 110

Глава 14. Оперативное управление производством………………………………… 113

14.1. Сущность оперативного управления...................................................................... 113

14.2. Оперативное планирование и управление по сетевым графикам (СПУ)........... 115

14.3. Диспетчеризация производства............................................................................... 117

14.4. Оценка организации управления............................................................................ 120

Выводы по разделу………………………………………………………………… 123

Основные термины и понятия………………………………………………………… 124

Вопросы для самоконтроля…………………………………………………………… 127

РЕЗЮМЕ……………………………………………………………………………… 128

Список использованных и рекомендуемых источников………… 130

Приложение 1. Расчет сетевого графика табличным способом 131

Введение

 

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Однако существуют общие черты, подходы и экономические категории, являющиеся едиными для всех предприятий и организаций, к которым относится и менеджмент.

Ни одна экономическая дисциплина не может похвастаться такой гаммой цветов и красок как, менеджмент. Особенно это характерно для производственного менеджмента. Здесь наблюдается такое нагромождение и взаимопереплетение десятков и сотен проблем и вопросов, которые теснейшим образом связаны между собой, что порой трудно даже специалисту во всем разобраться. Поэтому, очевидно, что нет, и не может быть единого и четко очерченного изложения курса как учебной дисциплины.

Рассмотрение тех или иных вопросов зависит от многих факторов, в первую очередь, от функциональных обязанностей производственного менеджера, круг которых весьма широк. Понятно, что обязанности производственного менеджера в малой и крупной фирмах могут быть совершенно не похожими друг на друга. Они, наверняка, будут диктоваться отраслевой принадлежностью фирм, зависеть от направления деятельности предприятий, ее специализации, организационной культуры, структуры и имиджа фирмы.

С другой стороны, изложение курса «Производственный менеджмент» зависит от специализации будущих менеджеров, от спектра тех смежных дисциплин, которые изучаются в том или ином вузе. Поэтому в данном курсе не рассматриваются подробно вопросы материально-технического обеспечения, логистики, управления качеством, инфраструктуры предприятия, а также ряд других вопросов, которые имеют отношение к данному курсу, но не рассмотрены. К числу отдельно читаемых учебных дисциплин в вузе относятся «Организация производства», «Планирование деятельности предприятия», «Менеджмент в строительстве», которые, конечно же, естественным образом «отбирают» часть вопросов из данного курса. В соответствии с этим в пособии за основу принята логика курса, которая на протяжении некоторого времени читается студентам, обучающимся в вузе.

В связи с тем, что подготовка менеджеров в институте происходит по отраслевому принципу, в данном пособии некоторые материалы приводятся именно с этим уклоном, хотя в принципе, все изложенное вполне пригодно для любой другой отрасли народного хозяйства, особенно производств с мелкосерийным выпуском продукции.

Внимательное ознакомление с данным курсом позволяет заинтересованному читателю заметить четкую позицию авторов по сущности менеджмента вообще, а также отдельных его положений, касающихся вопросов функций менеджмента, ресурсов, базы и подходов к планированию.

С помощью определенных функций менеджер–руководитель воздействует на объект управления, управляет им. Функции управления – это направления деятельности менеджера – руководителя, а не виды деятельности предприятия (функции предприятия), которые часто путают.

Менеджер анализирует производственную ситуацию (прошлое и настоящее), прогнозирует ее развитие и определяет тенденцию функционирования производства. Он ставит цель и планирует желаемые результаты, организовывает их достижение, мотивируя сотрудников. Руководитель отслеживает получаемые результаты с помощью функций учета и контроля, вновь анализирует производственную ситуацию и принимает решения по координации действий и регулированию производства при его отклонении от плана. Менеджер, наконец, руководит действиями всего коллектива по достижению запланированной цели.

Иначе говоря, менеджер управляет производством с помощью десяти функций управления.

Часто маркетинг причисляют к функциям управления так же, как финансы, другие разнонаправленные экономические категории, что в корне неверно. Сторонники такого подхода мотивируют свое мнение тем, что без финансов, например, предприятие не может функционировать. Да, правильно, не может, так же, как и без маркетинга. Но дело все в том, что финансы – это один из ресурсов, а понятие финансирование является ни чем иным, как управлением финансами (ресурсами) с помощью тех же функций управления (планирования, организации, контроля, регулирования и т.д.). Что касается маркетинга, то это вид деятельности предприятия, выходящий за пределы фирмы и являющийся одним из средств достижения цели организации. Маркетинг сам нуждается в управлении (то есть планировании, организации, контроле и т.д.). Ведь существует же (и вполне справедливо) финансовый менеджмент и т.п.

Возникает другой вопрос, который часто встает в такого рода дискуссиях, точнее говоря, как минимум 2-3опроса: а как быть с трактовками «международный менеджмент», «региональный менеджмент», «самоменеджмент» и т.п. Да никак, не должно быть таких понятий, они абсолютно безграмотны, по меньшей мере, некорректны. Ведь мы приняли в обиход иностранное слово «менеджмент» только потому, что понимаем под ним управление организацией, предприятием, корпорацией, учреждением или их частью в у4словиях рынка. Если просто, огульно заменить слово управление на слово менеджмент, то вполне «успешно» можно говорить о менеджменте государства, менеджменте автомобиля, менеджерах химических реакций, менеджере селекции и т.п.

И, последнее, в работе рассмотрен еще один аспект, который истолковывается по-разному. Это касается вопроса оперативного менеджмента, который часто отождествляется с операционным. Оперативный менеджмент – это составная часть производственного и выражается через временной интервал (месяц, декада, неделя, сутки, смена), а операционный – это, в принципе, синоним производственного, но дискуссия об этом ниже.

Подводя итоги некоторым предварительным рассуждениям, хочется выразить надежду, что изучение данного курса будет содействовать лучшему пониманию курса «менеджмент» вообще и окажет практическую помощь в усвоении дисциплины «Производственный менеджмент».

 

 

 

Методы менеджмента

Изучение проблемы управления общественным производством должно быть основано на установлении адекватности методов, используемых в системе управления, экономическим законам развития общества.

Одним из методов планомерного использования закона стоимости в обществе осуществляется опосредованно, путем использования хозяйственного расчета предприятий, объединений и позволяет обеспечивать эквивалентный обмен товарами между хозяйственными организациями.

С другой стороны, значительное усложнение и совершенствование средств труда, рост объема знаний работников по обслуживанию этих средств труда и усложняющихся производственных процессов опережает развитие отдельных сторон производственных отношений, что говорит о необходимости изучения и познания методов управления по их совершенствованию.

Другими словами, изменение характера производительных сил требует соответствия производственных отношений. От того, насколько точно отражены в экономических методах управления все изменения и требования развития производства, зависят и результаты деятельности предприятий, объединений.

Методы управления опираются на объективные законы и вытекают из этих законов. За всю историю человечеством выработано три метода управления (способа воздействия) на коллективы или отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Административные методы ориентированы на принуждение посредством директив, приказов, команд, поэтому такой метод часто называют директивным, командным. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, они могут воздействовать на ОУ с помощью нормативных актов (законы, ГОСТы, КЗоТ и т.п.), индивидуальных актов (инструкции, правила) и организационно-распорядительных действий (приказы, распоряжения и т.п.).

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, основаны на использовании экономических законов общества и побуждают экономическую заинтересованность ОУ в выполнении управленческих решений. Экономическое побуждение опирается не только на положительные стимулы, но и на систему налогов, платежей, то есть рациональных ограничителей и даже штрафных санкций. Экономические методы наиболее перспективны в управлении предприятием, действующим в условиях рынка.

Третью группу методов управления образуют социально-психологические методы, основанные на законах наук психологии и социологии. Они носят характер убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей. Людей не надо принуждать делать что-либо, если их убедить в необходимости, полезности делать это. Таким образом, социально-психологические методы управления на основе морального воздействия и убеждения являются неотъемлемой частью менеджмента организации.

На практике все перечисленные методы управления применяются одновременно, но в различных пропорциях и сочетаниях, что обеспечивает должный эффект управления.

Система функций менеджмента

С позиции "чистого" управленца менеджмент представляет собой набор действий, их совокупность, по руководству людьми и производством с целью достижения запланированных результатов предприятия. Эти действия, точнее говоря, виды воздействий на ОУ и представляют собой функции менеджмента (рис.4.3).

 

 

Рис.3. Функции менеджмента и их взаимосвязь

 

Анализ – важнейшая функция менеджмента. Он состоит из исследования экономических процессов, происходивших на самом предприятии в прошлом, условий внешней среды в настоящем и устанавливает тенденции развития фирмы, угрозы и возможности, а также проблемы, подлежащие решению. Анализ предшествует выработке решения и служит основой для прогнозирования и планирования.

Планирование заключается в определении направлений, целей, пропорций, темпов выполнения производственных процессов и представляет собой выбор действий на определенный период времени. Планированию должно предшествовать прогнозирование, которое означает предвидение качественно-количественных изменений процессов или показателей в будущем. Другими словами, прогнозирование позволяет представить, что может произойти через какое-то время, а планирование нацеливает на то, что должно произойти в оговоренное время и по воле людей. На стадии планирования, кроме выбора действий, путей достижения цели и определения показателей, решаются вопросы по формам, методам, срокам и инструментам контроля, который является одной из самых важных функций менеджмента.

Организация имеет целью формирование управляемой и управляющей систем и создает предпосылки для решения задач, поставленных на стадии планирования. Организация решает вопросы структуры, упорядочения и регламентации действий исполнителей, оптимизирует размещение оборудования, выбирает специализацию и методы производства работ. Организация теснейшим образом связана с такими функциями управления, как руководство и организация контроля.

Руководство заключается в направлении деятельности управляемого объекта, тесно связано с лидерством и с помощью другой функции менеджмента – мотивации (активизация) – побуждает к необходимым действиям персонал предприятия. Цель руководства – добиться, чтобы подчиненные выполняли то, что необходимо руководителю. Руководство неотделимо от таких функций, как координация и регулирование, и, по сути, является интегрированием этих функций менеджмента.

Координация направлена на согласование различных внешних систем по отношению к данной системе (рационализация действий поставщиков, субподрядчиков, кооперированных связей, организация Госзаказов, работа с потребителями и т.п.).

Регулирование связано с текущими управленческими решениями и направлено на сохранение состояния запланированного процесса, корректировку отклонений внутри системы, которые могут происходить по объективным и субъективным причинам. Регулирование – ничто иное, как корректирование системы управления на недопустимые изменения хода производства, которые улавливаются с помощью такой емкой функции как контроль.

Контроль носит всеобъемлющий характер и связан прямо или косвенно со всеми функциями системы управления (см. рис.4.3). Данная функция менеджмента весьма подробно описана во всех источниках, связанных с проблемами управления, изучалась ранее и поэтому ограничимся лишь ссылкой на некоторые источники /3, 4, 10, 12, 13/.

Учет, как функция управления, представляет собой получение и фиксацию в количественной форме результатов состояния объекта и ресурсов в любой момент времени функционирования системы. Именно учет создает возможность реального контроля за ходом производства, его регулирование и конечную фиксацию деятельности предприятия за отчетный период.

Учетные данные служат основой для проведения экономического анализа деятельности предприятия и функционирования системы управления.

Необходимо отметить, что все рассмотренные функции менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны (на рисунке показаны лишь основные связи) и являются обязательным компонентом системы управления на любом предприятии. Исключение из состава управления хотя бы одной функции делает предприятие уязвимым со стороны постоянно возникающих угроз и опасностей. Другое дело, что предприятие предприятию рознь. На небольших фирмах, например, одно лицо может выполнять несколько функций менеджмента, на других, наоборот, несколько лиц, или целое структурное подразделение выполняют одну, единственную функцию. Все зависит от мощности предприятий и условий его функционирования, но каждая функция менеджмента обязательно должна быть задействована.

 

 

Цели менеджмента

Система управления и ее функции, как было сказано выше, направлены на достижение поставленных целей предприятия.

Ставя перед организацией определенные цели, руководство подтверждает то, к чему организация стремится.

При определении цели деятельности обычно возникают следующие основные вопросы:

· какие цели выбрать и в какой последовательности их поставить;

· насколько актуальны эти цели и как оцениваются возможности их достижения.

Намечая предполагаемые цели, необходимо исходить, прежде всего, из мнения той группы, ради которой организация и была образована. На предприятии это чаще всего мнение собственников, так что цель здесь может быть выражена в девизе: "Предприятие в своей деятельности стремится к получению приемлемого дохода для своих владельцев". Здесь подчеркивается получение прибыли потому, что от ее размера собственники решают, вкладывать ли им свои капиталы в данное предприятие и стоит ли рисковать.

С другой стороны, потребители не хотят отдавать свои деньги собственникам, но они готовы платить розничную цену за товары, которые, на их взгляд, могут удовлетворить их потребности.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного уровня продукции и научно-технических разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников, охраны труда и природоохранных мер.

На рисунке 4.4. представлено иерархическое развертывание группы целей в 3-х уровнях.

 

Рис.4. Иерархическое развертывание группы целей системы управления
(дерево целей)

1 - обеспечение перспективных технических характеристик разработок;

2 - обеспечение качества продукции и услуг;

3 - реализация научно-технической продукции;

4 - рост объема реализации продукции или услуг;

5 - обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг;

6 - обеспечение нормальных условий труда;

7 - мотивация (активизация) труда.

 

Последний, третий уровень целей, носит характер подцелей или задач и, в свою очередь, может иметь иерархическую структуру.

Цели, подцели, задачи более низкого уровня должны носить поддерживающий характер планируемых результатов более высокого уровня и нести в себе большую конкретность и измеримость.

Цели есть конкретные конечные состояния и желаемый реально осуществимый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Актуальность цели необходимо проверять ежегодно или по мере изменения основных факторов. Нестабильность различных внешних и внутренних явлений заставляет руководство гибко относиться к поставленным задачам.

У организаций могут быть разнообразные цели. Государственные органы, вузы и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это должно находить свое отражение в наборе целей.

Крупные организации имеют много целей, малые предприятия - одну или несколько. Но поставленные цели любой организации должны учитываться всеми руководителями различных рангов при последующих управленческих решениях..

Аналогичные требования предъявляются и к структурным подразделениям данной фирмы.

Принятые цели и задачи должны сообщаться членам организации (а иногда и коллективно приниматься), что является мощным механизмом побуждения к труду, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться и какую выгоду получат при достижении поставленных целей.

 

 

Технология менеджмента

Сегодня мы практически поставлены перед фактом, что все хозяйственные проблемы необходимо решать по-новому и вырабатывать новые формы организации любого вида деятельности.

Хозяйственная самостоятельность производственных звеньев, усиление экономических методов руководства, переход все в большей мере к управлению по горизонтали (поставщики - производство - потребители), а также тяжелое экономическое положение в стране – требуют от руководителя четких и безошибочных действий, адекватных постоянно меняющимся условиям и ситуациям.

Рассмотрение предприятия с позиций системной взаимосвязи всех факторов производства позволяет поддерживать устойчивый режим функционирования системы путем постоянных управленческих воздействий, которые проявляются на основе принятия и реализации решений ЛПР.

Под решением понимается выбор способа действия для достижения целей управления. Решение – это творческий процесс в системе управления и, кроме содержательной стороны (проблема, цель, направленность), он имеет организационно-технологический характер, позволяет видоизменить производство или его отдельные стороны в нужном руководителю направлении.

 

Рис.4.7. Технология управления

Технология управления – это непрерывный творческий процесс поддержки устойчивого режима функционирования системы путем принятия и реализации хозяйственных решений. К этому процессу сводится вся деятельность менеджера организации как субъекта управления своей системы.

Технологический процесс управления состоит из ряда последовательных действий - этапов, кульминацией которых является принятие решения (рис.4.7).

Необходимость в решении возникает при наличии проблемы или ситуации, которая проявляется как следствие различия между реальностью и необходимым (желательным) состоянием системы.

Характерными признаками решения являются:

· возможность выбора единственного действия из множества альтернатив (если нет альтернатив, то нет и выбора, а значит и нет решения);

· наличие цели – бесцельный выбор не считается решением;

· необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как руководитель формирует его через борьбу мнений и мотивов, и он ответственен за принятие единственного решения.

Управленческое решение должно отвечать принципам управления (см. 1.2.) и ряду дополнительных требований:

· быть своевременным, то есть соответствовать этапу развития проблемы (не запаздывая и не опережая события);

· решение должно быть полномочным, то есть приниматься руководителем в пределах его прав;

· должно быть конкретным, ясным и непротиворечивым, документально оформленным (приказ, распоряжение и т.п.);

· должно быть конструктивным, то есть учитывать и ситуацию, и интересы системы в целом;

· быть адресным, то есть нацеленным на конкретных исполнителей с указанием сроков и ресурсов;

· быть реализованным, ибо любое, даже самое великолепное решение ничего ровным счетом не стоит, если оно не выполнено.

Технологический процесс принятия и реализации решения (технология управления) состоит из ряда последовательных этапов (см. рис.4.7.), число которых может быть различно. Все зависит от степени их детализации и совмещенности.

В приведенных источниках изложены не только этапы и содержание всего рассматриваемого процесса, но и теория принятия решений, с которой мы уже знакомы из общего курса менеджмента. Здесь лишь уместно отметить, что циклы управления, повторяясь, как бы поднимаются вверх по спирали, продвигая систему к поставленной цели. Информация о достижении данной цели служит основой для разработки новых решений, новых целей и так до бесконечности (пока существует система).

Следует заметить, что система управления "перерабатывает" не одно решение. Их множество. Они различны по сложности, продолжительности выработки и реализации. Решения могут вестись параллельно и пересекаться между собой, носить даже конкурирующий характер, что, конечно, сильно усложняет вопросы управления. Тут то и должны проявляться способности и искусство операционного менеджера. От того, какое решение, когда и как примет менеджер, руководитель зачастую зависит успех деятельности или сама судьба фирмы.

Поэтому менеджер в своей работе должен умело сочетать личные возможности с возможностями коллег, способностями всего коллектива к совместной работе. Менеджер также должен опираться на имеющиеся на предприятии технические средства, от качества которых зависит как прямая, так и обратная связь с объектами управления.

Техника управления

Совокупность различных технических средств, предназначенных для оснащения умственного труда по управлению производством, составляет технику управления.

Средства механизации и автоматизации управленческого и инженерно-технического труда называют оргтехникой, роль которой исключительно велика, особенно в получении, хранении, переработке и передачи информации. Оргтехника подразделяется на:

· средства составления текстовых документов;

· средства копирования и размножения документов;

· средства обработки документов;

· средства хранения, поиска и транспортировки документов;

· средства административно-производственной связи и сигнализации;

· специальная офисная мебель и оборудование для служебных помещений.

В последнее время ранее разработанные составляющие оргтехники на крупных предприятиях объединяются в специальные комплексы технических средств (КТС), которые представляют собой совокупность взаимосвязанных единым управлением технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации.

В связи с этим эффект применения КТС в службе управления должен определяться не снижением эксплуатационных расходов, а улучшением экономических показателей работы службы в целом.

Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления является выбор технических средств с учетом затрат на их приобретение и использование для выполнения конкретного вида работ (однофункциональные и многофункциональные технические средства).

Применение экономико-математических методов, массовая компьютеризация создают новые возможности для решения комплекса задач в системе управления. Создаются новые системы автоматизированной обработки информации (САОИ) как базового элемента организационно-управленческой структуры системы управления в условиях как централизованной, так и децентрализованной обработки данных.

Применение САОИ открывает возможность использования для обработки данных режима диалога, что позволяет вести работу в реальном масштабе времени с контролем хода вычислений. В результате пользователь может устранять возможные ошибки и своевременно принимать управленческие решения.

 

Коммуникации в менеджменте

Принципиальная схема управления (см.рис.4.1) содержит, как видно из рисунка, прямые и обратные связи, с помощью которых происходит обмен информацией между субъектом и объектом управления.

Почти все, что делает руководство фирмы по достижению поставленных целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе.

Люди общаются как внутри своей фирмы, так и с внешним миром. Коммуникации можно определить как способы, при помощи которых люди вступают в контакты друг с другом.

Проблема коммуникаций - одна из самых важных в современном менеджменте.

Опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям.

Эффективно работающие руководители - это те, которые четко представляют себе суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Все многообразие коммуникационных связей можно свести к следующим:

· коммуникации между организацией и ее средой;

· коммуникации между уровнями и подразделениями (нисходящие и восходящие);

· коммуникации между различными отделами (структурными подразделениями);

· коммуникации между руководителем и коллективом;

· коммуникации между членами коллектива (формальные и неформальные) или межличностные коммуникации.

С помощью коммуникаций можно осуществлять:

· передавать и получать информацию;

· объяснять и давать инструкции, распоряжения, указания;

· побуждать кого-либо к действию;

· выражать свое отношение к чему-либо.

В связи с этим весьма важным является точность и неискаженность сведений, получаемых адресатом, скорость передачи и обмена сообщениями, возможность контроля за качеством коммуникаций. Иначе говоря, коммуникации должны соответствовать ряду требований. Вот некоторые из них.

· Время. То есть, как быстро доходит сообщение от руководителя к непосредственному исполнителю? С какой скоростью действует обратная связь? Не "застревает" ли информация на промежуточных уровнях управления? Бывает ли так, что подчиненным приходится по многу часов или даже дней ждать, когда их примет и выслушает начальник?

· Надежность. Насколько велика вероятность того, что ошибка или нарушение останутся незамеченными довольно долго? Может ли так случиться, что из-за ошибки одного человека придется переделывать работу всей группы? Вся ли информация доходит по назначению?

· Отношение членов коллектива к принятой в нем коммуникационной системе. Удовлетворены ли ею люди? Может быть, их раздражает, что к "начальнику невозможно пробиться", или они утомлены бесконечными рассмотрениями и согласованиями простых решений? Или им кажется, что руководство слишком жестко контролирует их, и они видят в этом недоверие со стороны начальства.

 

 

Рис.4.8. Возможные способы коммуникаций

Все эти вопросы чрезвычайно важны для нормального и эффективного функционирования предприятия, его управления и жизни коллектива.

Рассмотрим, в этой связи, некоторые возможные схемы коммуникаций на примере небольшого коллектива из пяти человек (рис.4.8).

Начальник передает подчиненным устные и письменные распоряжения, дает необходимые пояснения и инструкции. Подчиненные передают "наверх" информацию о состоянии дел, проблемах, решениях, с которыми они сталкиваются.

При первом способе коммуникаций (см.рис.8а) распоряжения и обратная связь осуществляется "по вертикали". Руководитель передает сообщения своему заместителю и теряет их из виду, то же самое можно сказать и о следующих уровнях. Если заместитель неправильно понял сообщение начальника и передал искаженное сообщение "вниз", можно с уверенностью сказать, что дело будет сделано неправильно. Но определить это сможет только сам руководитель в результате обратной связи по всей цепочке.

Второй способ (см.рис.8б) мало чем отличается от первого. Каждый подчиненный "видит" только своего непосредственного начальника. Однако, цепочка подчинения короче, и ошибка может быть быстро обнаружена и устранена.

При третьем способе