Параметры контроля кризисных ситуаций в технологии антикризисного управления

Важнейшим моментом деятельнос­ти по выводу предприятия из кризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации в нем и первичный анализ его деятельности.

Такой сбор и анализ ведется в самых различных направлениях по самым различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации.

Направления анализа деятель­ности группы специалистов по выводу организации из кризисной ситуации:

• потенциала ее кадрового состава;

• адаптации организационных структур к изменяющимся усло­виям;

• ее финансового состояния;

• информационной культуры сотрудников;

• изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;

• влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее сотрудников;

• изменения экологической ситуации и ее влияния на деятель­ность организации;

• решения проблем безопасности;

• экономической ситуации в организации.

 

Наиболее важен анализ финансово-хозяйственной деятельно­сти, анализ финансового состояния организации и финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние выявляется на основе использования си­стемы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.

Основные направления анализа финансового состояния организации:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;

• оценку движения источников финансирования;

• анализ состояния запасов и затрат;

• анализ финансовых коэффициентов.

 

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночных условиях оцениваются также целой системой индикаторов, основные - прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих ис­точниках: балансе, главной книге, договорах.

 

На предприятии, находящемся в кризисе, часто происходят кражи и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в докумен­тах таковы:

1. Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются бесто­варными договорами. Услуги, как правило, списываются на себесто­имость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.

2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (ос­ведомленность широкого круга лиц). Необходима проверка прихода товара на склад (накладных и др.).

3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доско­нальная проверка учредителей фирм, с которыми предприятие сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей.

4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем знании цен на рынке.

5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продук­ции (только если продукция пользуется спросом). Могут быть выяв­лены только хорошими технологами.

6. Фиктивный наем работников.

 

Для выяснения всего вышеуказанного надо изучить и проанализировать калькуляцию себесто­имости, которая в обобщенном виде есть в главной книге.

Затем запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям. В результате первого ознакомления с бухгалтерской отчетностью возникает понимание необходимости и целесообразности изучения и изменения сложившейся практики бухгалтерского учета, которая при ее проведении включает оценку.

• количества работников, их краткую характеристику (возраст, образование, стаж работы на данном предприятии);

• степени загруженности каждого для обоснования существу­ющей численности;

• распределения обязанностей и ответственности;

• качества работы (кем, как, по каким показателям) бухгалте­рии в целом и каждого бухгалтера в отдельности, в том числе главного бухгалтера;

• иерархии подчинения;

• взаимосвязи с другими подразделениями и лицами;

• документов, предоставляемых в бухгалтерию (с какой пери­одичностью, из каких подразделений и от каких лиц);

• документов и информации, предоставляемой бухгалтерией (с какой периодичностью, в какие подразделения и каким лицам).

 

Цель оценки — определить,

во-первых, какой учет мы хотим иметь на предприятии;

во-вторых, нужна ли структурная перестройка в бухгалтерии и какая, и в случае необходимости разработать новое положение о бухгалтерии, которое, с одной стороны, опиралось бы на существующую прежде систему учета, а с другой, — учитывало требования к постановке бухгалтерского учета на предприятии.

Требования к работе бухгалтерии таковы: своевременное со­ставление и предоставление финансовых отчетов в налоговые органы и предоставление оперативной информации для управленческого учета.

Положение о бухгалтерии должно включать следующие разделы:

1. Общий:

• точное название (полное и сокращенное);

• место в системе управления;

• задачи и цель деятельности в общем виде;

• в чьем непосредственном подчинения находится;

* в кем возглавляется (точное полное название должности);

• порядок назначения на должность и освобождения от нее;

· внутренняя структура, название и количество должностей;

· подчиненность и взаимодействие в общей структуре;

· порядок утверждения структуры и штатов;

чьи устные и письменные распоряжения выполняют.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права и ответственность.

5. Руководство.

6. Взаимоотношения. Связи

• внутренние; г

• внешние.

7. Контроль, проверка и ревизия деятельности.

8. Условия оплаты труда. Показатели оценки качества работы

9. Срок действия.

10. Порядок утверждения и внесения изменений

 

Управленческий учет — это процесс в рамках организации, кото­рый обеспечивает управленческий аппарат организации информа­цией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.

Технология контроля в области управленческого учета такова:

• требуется выяснить, как организовано поступление управлен­ческой информации руководству организации;

• какая информация при существующей организации управле­ния, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;

• определить, достаточна ли она для специалистов по антикри­зисному управлению, обеспечивает ли она руководство ин­формацией для оперативного управления.

Если нет, то определить:

• какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления;

• источники информации (какие подразделения и лица);

• внести в положения о подразделениях и должностные инст­рукции пункты, обеспечивающие поступление руководству ин­формации, необходимой для осуществления эффективного оперативного управления;.

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации.

 

Управление экономикой предприятия — это управление себестоимостью. Именно в этом заключается сущность управлен­ческого учета.

Управлять себестоимостью — это планировать и конт­ролировать ее, а потом предпринимать необходимые действия, свя­занные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом и т. д., с тем чтобы себестоимость вписывалась в требуемые рамки.

Рекомендации при работе с себестоимостью:

1. Разбить бизнес-процессы компании на три части: поставки — производство — сбыт (основные сферы анализа). Оценить резервы снижения себестоимости на этих трех стадиях.

2. Определить, имеется ли в организации программа снижения себестоимости посредством:

* улучшения системы закупок (маркетинг поставщиков и цен);

# снижения издержек производства (улучшение планирования, повышение уровня организации, контроль времени исполне­ния операций и расхода материалов);

* повышения результативности сбыта и маркетинга.

3 При расчете себестоимости и калькулировании затрат учесть временной фактор (например, если заемные деньги участвуют в калькулировании затрат, понесенных до факта реализации).

4. Грамотно нормировать себестоимость.

5. Производить калькулирование, учет, контроль и регулирова­ние маржинального дохода (объем реализации минус затраты на покупку комплектующих и полуфабрикатов), а также его сопостав­ление с условно-постоянными затратами.

6. Организовать постоянный динамичный пересчет (т. е. скользя­щий режим планирования и учета себестоимости в связи с измене­ниями объемов выпуска продукции, динамикой цен) затрат, факти­ческого перерасхода, экономии трудовых и материальных ресурсов и других существенных факторов.

7. Провести анализ сбыта до уровня продукта и сделки, учитывая, что коммерческая служба компании закупает по ценам производства и перепродает по ценам покупателя продукты, услуги, получая при этом доход, определенный по разнице цены продаж и приведенных затрат с учетом формулы «время—деньги».

8. Определить, какую площадь занимает производство основной продукции, как используется остальная площадь и насколько это рационально.

9. Проанализировать, насколько часто меняется оборудование, можно ли перенести производство в другое место (мобильность), каков срок окупаемости основных фондов. Определить, что можно изменить в существующей продукции, для того чтобы сделать ее более покупаемой.

Ю. Определить, как можно использовать свободные площади и есть ли основания для обоснования свертывания производства и его переориентации.

11- Оценить возможность проведения среди руководства и со­трудников организации опросы, где они подводили бы итог сделан­ному с анализом того, что не удалось и почему. Какие предложения СотРУДники могли бы внести и как их реально использовать в орга­низации.

 

Следующим этапом является анализ функционирования системы продаж организации. Общими задачами при этом являются:

1. Объем продаж, реальный и планируемый:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года. Есть ли какие-либо зависимости? Как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса?

* определить необходимый объем продаж за месяц. Какими путями можно добиться распространения (прямые продажи бартер, магазины, регионы и т. д.)?

• какие особенности выпускаемого товара отличают его от това­ров-конкурентов (положительные и отрицательные). Сущест­вует ли торговая марка продукции, на какой стадии развития она сейчас находится? На какое время приходился расцвет?

2. Существующая схема продаж, сравнение ее со схемами конку­рентов:

♦ описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов. Определить достоинства и недостатки систем, которые возможно использовать для данной продукции в дан­ной организации, и что конкретно мешает усовершенствовать систему продаж;

♦ что из опыта конкурентов можно использовать?

3. Основной потребитель, возможность расширения рынка сбыта:

* выявить основных потребителей продукции. Какой объем про­изводимого товара они ежемесячно потребляют? Могут ли они купить больше, почему этого не делают? Есть-ли стабиль­ность в поведении потребителя?

* почему потребители покупают именно у нас (традиция, каче­ство товара, цена товара и т. д.)? Провести небольшой опрос постоянных клиентов, узнать их пожелания, предложения. Же­лательно на постоянных клиентов завести учетные карточки, содержащие сведения о руководстве, их привычках, положе­нии дел на предприятии и т.д.;

* выяснить, где сосредоточены основные потребители продук­ции, можно ли расширить регион продаж? Что делалось для этого, какие результаты, почему?

• сколько предприятий могли бы стать потенциальными поку­пателями продукции, в каких регионах они в основном сосре­доточены?

• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами? Какие тен­денции? Степень насыщенности рынка (потенциал/объем);

• проанализировать выпускаемую продукцию по сравнению с конкурентами. Какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию? У кого они покупают сейчас? Почему? Если они покупают традиционно у одной и той же фирмы, то сначала к ним лучше не обращаться.

• если у других фирм лучше качество, то можно ли несколько снизить цену?

• ведется ли рекламная кампания, где, какие результаты она дает?

4 Проблемы, возникающие при продажах (брак, поставщики и т.д.):

* что мешает продавать?

• есть ли брак продукции (производственный или от плохого хранения), кражи?

• часто ли возникают неплатежи при продаже товара?

• как надежно работают поставщики?

5. Персонал и система оплаты труда в отделе продаж, отчетность и нормы продаж:

• состав сотрудников отдела продаж (возраст, образование, опыт работы).

• для каждого сотрудника составить личный отчет о продажах за последние год или два работы. Сравнить его с сезонным гра­фиком продаж. Вычислить средний объем продаж для всех сотрудников по месяцам, для каждого сотрудника, стабиль­ность его работы, больше или меньше средней нормы он обычно выполняет? Кроме того, надо учитывать, работает ли сотрудник только с несколькими постоянными клиентами или постоянно расширяет клиентуру;

• провести опрос сотрудников с целью выявить недостатки су­ществующей системы продаж, рассмотреть предложения по реорганизации и улучшению сбыта;

• взять на работу еще двух-трех сотрудников для того, чтобы сравнить производительность труда;

' ввести строгую статистическую отчетность отдела продаж. После каждой сделки фиксировать причины ее заключения;

• развивать систему услуг отдела продаж, гарантии, сервис, ин­формационные услуги;

• сделать систему оплаты труда зависящей от количества про­данного товара.

Например: несколько зарекомендовавших себя сотрудников получают оклад и некоторые льготы плюс про­цент с продаж, если продажи выше среднего уровня за месяц. Остальные — только процент и льготы. Величина процента зависит от месячной производительности работника по срав­нению со средним уровнем продаж на одного человека.

При этом перевод на оклад осуществляется не по желанию начальника, а по строго оговоренной схеме (например, если четыре месяца человек показывает результаты выше среднего). Это возможно только при условии, что потребителей продукции фирмы достаточно много.

Если же работники занимаются строго ограниченным кругом потребителей, то возможно улуч­шать условия поставки продукции.

Работа сотрудника, координирующего отдел продаж, очень тесно связана с работой сотрудника, отвечающего за маркетинг предпри­ятия.

 

Направления оценки деятельности маркетин­говой службы являются:

1. Реклама и связи с общественностью:

♦ как в последние пять лет проводилась реклама продукта или предприятия? В каких общественных мероприятиях организа­ция принимала участие (семинары, конференции, благотво­рительность и т. д.)? Упоминания о ее деятельности в СМИ;

♦ проанализировать, насколько помогает реклама в продвиже­нии товара на рынке. Оценить эффективность всех использу­емых видов рекламы (затраты на рекламу/количество отклик­нувшихся людей);

♦ определить, может ли данный вид товара нуждаться в рекламе и какой (СМИ, специализированные журналы, реклама среди людей);

♦ используя выводы предыдущих пунктов, определить, на какие категории потребителей должна быть направлена реклама про­дукта;

♦ исходя из полученных данных, разработать рекламную поли­тику фирмы. Рекламой должен заниматься один человек, воз­можно совмещая работу с другой;

♦ определить, достаточно ли привлекателен логотип выпускае­мого товара;

♦ спланировать примерную стратегию рекламы на год вперед. Предварительно сформулировать девиз рекламной кампании, на основе которого должны строиться все рекламные объявле­ния и выступления;

♦ после выхода каждого рекламного объявления необходимо от­слеживать эффективность его, сколько было звонков, в какое время чаще всего звонят, что в тексте рекламы не совсем понятно, какие возникают вопросы;

♦ план рекламы должен постоянно корректироваться с учетом сложившейся ситуации;

♦ желательно выделять каждый месяц бюджет на рекламу, согла­сованный с сотрудником, занимающимся рекламой. Таким образом, внебюджетные затраты на рекламу могут возникать только в экстремальных случаях;

♦ планировать PR-мероприятия. Очень полезно принимать учас­тие в выставках продукции, научных семинарах, обществен­ных мероприятиях. Для этого нужно специально собирать информацию о проводящихся мероприятиях разного рода. Ин­формация должна быть сосредоточена у сотрудника, который будет отвечать за сбор и своевременную передачу информации руководству;

♦ проводить обучение сотрудников на специализированных курсах, так как это позволяет не только получить новую ин­формацию, но и завязать знакомства, обменяться реальным опытом работы;

♦ мероприятия по связям с общественностью позволяют также составить представление о мнении основных целевых групп (партнеры, клиенты, политики и т. д.) по поводу деятельности организации и выпуска продукции.

 

2. Маркетинговые опросы. Постоянное проведение маркетинго­вых исследований помогает руководству составить более полную картину взаимоотношений и, следовательно, принимать более даль­новидные и обоснованные решения.

Технология антикризисного управления должна разрабатываться с учетом конкретных обстоятельств.

Она в определенной мере явля­ется продуктом искусства управления и решающим фактором его успеха.

Лекция 15,16, 17. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ