Тенденции циклического развития организации

В развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами. Поэтому и составляет определенные трудности исследование процессов функционирова­ния социально-экономических систем и тенденций их развития.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Оаин из наиболее рациональных заключается в выделении пяти-этапного цикла развития (рис. 5.4).

Каждому из этапов соответст­вуют определенные особенности состояния социально-экономичес­кой системы (будем в дальнейшем рассматривать ее на примере фирмы). Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирова­ние ее первоначальной структуры. Это этап скрытого, латентного развития будущей целостности.

Еще не оформились признаки пол­ной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные харак­теристики.

Фирма, хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, новые идеи или услуги, зондирует рынок на предмет спроса. Это, как правило, рис­кованная деятельность.

Поэтому здесь существует опасность кризиса, которая заключается в том, что фирма может исчезнуть уже на этом этапе ее возникновения. Это может быть кризисом быстротечным и сравнительно легким. К нему готовы, и есть прикрытие. Фирма пока находится в структуре другой фирмы, более крупной и устой­чивой.

Такие организации (фирмы) имеют название «эксплерентных». Это еще не фирма в полном смысле этого слова.

Эксплерентные организации характеризуются коллективом весьма инициативных людей.

Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и во­левой характер. Это антрепренер, т. е. человек, способный по своим качествам предприимчивости начинать новое дело, почувствовать его экономическую перспективность. Начинать дело трудно и опасно. Здесь необходима решительность и воля, доверие и уважение, актив­ность и настойчивость (рис. 5.5).

 

При удачном развитии событий организация (фирма) продол­жает расти и увеличиваться и вступает в новый этап — патиентный.

В связи с тенденциями роста он требует перестройки структуры, Дифференциации функций управления, повышения эффективности Деятельности.

Это этап завоевывания какого-либо сегмента рынка, Упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стра­тегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой.

Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями.

На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется Устойчивыми тенденциями.

Фирмам в основном угрожают внешние причины, внешние циклы развития экономики или политические причины.

На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек и этот рост оказывается оправданным, он вызывается по­требностями развития (рис. 5.6).

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувст­вует себя уверенно.

Фирмы-виоленты — это фирмы с силовой стра­тегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, харак­теризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

 

Фирмы-виоленты могут выступать в трех видах:

Ø национального виолента,

Ø интернационального виолента,

Ø деструктурированного виолента.

 

Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами про­дажи и производства.

По оценкам специалистов, общее количество национальных виолентов в промышленной сфере должно быть не более 20%, в противном случае ослабнет «подпитка» развития новыми идеями, продукция или услуги могут быстро устаревать морально.

По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает реше­ние об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр.

Некоторые группы крупных национальных виолентов, несмотря на свои размеры, не утрачивают способности к быстрому росту. Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкурен­ции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»).

Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимущест­вами в конкретной области производства и экономической деятель­ности.

Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает их мини­мально заинтересованными в сотрудничестве с другими гигантами (рис. 5.7).

 

Интернациональный виолент. В процессе развития компании нередко утрачивают былой ди­намизм, обретая взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»).

Последняя обеспечивается преимущественно тремя факторами:

Ø большими размерами,

Ø дивер­сификацией,

Ø наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жестокой конкуренции трудно оставаться постоянно первым в создании новшеств, но широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее за­висимым от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реа­лизованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следо­вательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми. Ведь Риск у первопроходца всегда велик. Они пускают в ход свои гигант­ские возможности, только когда успех уже наметился, и нередко при этом оттесняют новатора.

Таким образом, интернациональный виолент возникает как продолжение развития национального посредством открытия филиалов за рубежом, освоения других национальных Рынков сбыта.

Интернациональный виолент вынужден действовать по правилам мирового рынка (рис. 5.8).

Для России в этом плане есть специфическая проблема, решение, которой не осуществимо к настоящему времени. Суть проблемы заключается в том, что более развитые в экономическом отношении страны стремятся перевести в Россию экологически грязные производства, что в конечном счете ставит под угрозу национальную безопасность страны.

 

Деструктурированный виолент. Закат монополии связан с состоянием, по образному выраже­нию, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки.

Причиной такого этапа развития может быть и часто бывает распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утра­тивших перспективу производствах.

Но ситуация не является безнадежной. Выход состоит, как пра­вило, в дезинвестициях, в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.

При этом возможна и такая ситуация. Попавшая в полосу кри­зисного развития фирма нередко утрачивает самостоятельность или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом раз­витии, превращаясь в деструктурированный виолент.

 

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а раз­витие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик.

Структура имеет тенденцию к упрощению свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают боль­шее жизненное пространство и более эффективны.

Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к кли­ентам, использование достижений фирм-виолентов.

Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого либо вида продукции. Как правило, это фирмы, отжившие свой век и занимающиеся выпуском продукции или услуг, либо частично устаревших, либо имеющих ограниченный спрос в рамках только национального или регионального рынка.

Это могут быть как крупные и средние, так и малые фирмы. Их научно-техническая политика требует принятия решений о свое­временной постановке продукции на производство, о степени техно­логической освоенности изделий, выпускаемых виолентами, о целе­сообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребителей (рис. 5.9).

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде.

На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функ­ционирования, или фирмы, на которых происходит диверсифика­ция с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

 

5.4. Опасность и вероятность кризисов в тенденциях циклического развития организации

Для менеджмента знание о кризисе, его возможных проявлениях в жизнедеятельности системы служит основой для разработки меро­приятий по предотвращению или смягчению отрицательных и уси­лению положительных последствий.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития. Такие периоды можно рассматривать в виде межэтапных процессов перехода фирмы из одного состояния в другое (рис. 5.10).

 

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента.

Этот период характеризуется процессами зарождения новой фирмы в среде уже функционирующей старой или исходной. Он влияет на ее жизнедеятельность и это влияние противоречиво: иногда болез­ненно, иногда благотворно. Чаще всего положительные и отрица­тельные моменты тесно переплетаются.

Возникновение потенциала развития рождает опасность кризиса. Кризис характеризует ключевое противоречие развития. Это может быть кризис разрушения, обновления, кризис ускорения, кризис поиска.

Возникновение потенциала новой фирмы, как правило, связано с общей экономической ситуацией в регионе или стране, где пред­полагается ее действие. Этот период похож на предпринимательство в области малого бизнеса: рождение идеи и первые осторожные шаги в ее реализации; повышенная предпринимательская актив­ность и повышенная вероятность промаха, отрицательного кризис­ного эффекта.

Кризисы при возникновении эксплерентов, как правило, незна­чительно влияют на общую рыночную ситуацию в отдельной стране или в отдельном регионе. Это связано с тем, что эти фирмы в большинстве своем малочисленны по персоналу, ее рыночные позиции незначительны, они готовы к неудаче.

Во многих странах существует государственная поддержка таких фирм (малое предпринимательство), т. к. они являются важной сферой предпринимательской активности в области инноваций, реагирования на изменения по­требностей и спроса.

 

Но если количество эксплерентов, попадающих в кризисную си­туацию, начинает превышать критическую массу, могут возникнуть отрицательные, так называемые системные (эмерджентные и синергические), эффекты, оказывающие уже существенное влияние на жизнедеятельность отдельного региона, социальную напряженность в нем.

Из-за того, что эти фирмы невелики по количеству занятых и часто бесприбыльны, в особенности в начале своей деятельности, они не могут содержать отдельную структурную единицу, специали­зирующуюся на прогнозировании предотвращения потерь от кризиса. Менеджеры эксплерентных фирм должны владеть азами теории кризисов и быть экономически грамотными.

Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать возмож­ные кризисы все более и более становится значимым фактором в успехе экономической, маркетинговой и вообще управленческой деятельности.

Исчезновение значительной части фирм и особенно вновь воз­никших и получивших юридический статус фиксируется статисти­кой многих стран.

Английские исследователи отмечают, что до конца второго года доживает не более 20—30 % вновь возникших фирм.

Второй переходный период — становление. Он характеризуется Реальным появлением новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции, юридическое оформление.

Для патиентов проблемы возможности кризиса изменяются радикальным образом. Начинают проявляться и прогрессировать проблемы организационного и человеческого потенциала.

Патиенты вырастают из эксплерентов и в зависимости от стадии развития они могут быть либо близки по влиянию на рынок к эксплерентам (начальная стадия развития патиента), либо соответ­ствовать виолентам (заключительная стадия развития патиента)

Как показывает практика, количество неудач у этих фирм колеблет­ся от 40 до 80%. Это связано с тем, что быть у руля управления патиентов и эксплерентов не одно и то же.

Особенность развития патиентов заключается в том, что они крайне агрессивны в своих действиях и не обращают внимания на внешнюю среду. Это связано с тем, что патиентам необходимо «за­хватить» определенную нишу рынка и доказать свою состоятель­ность.

Эти фирмы с точки зрения решения вопросов предотвраще­ния кризисов наиболее трудноуправляемы. Их агрессивность может компенсироваться только предпринимательской культурой всего об­щества.

Третий переходный период называется утверждением. Он харак­теризуется закреплением позиций фирмы на рынке, появлением определенных конкурентных преимуществ и реализацией их в пове­дении на рынке.

В этот период фирма самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах развития возможно появление потен­циала отделения от нее другой фирмы или разделения ее на само­стоятельные фирмы.

Виоленты являются наиболее крупными, оказывающими значительное влияние на рыночную ситуацию фир­мами. И для них существует опасность кризиса. Она заключается в обостренной конкурентной борьбе, организационной сложности, характерной для крупных фирм, социально-психологических мо­ментах, инновационной успокоенности менеджеров.

Банкротство или распад таких фирм могут привести к тяжелей­шим, причем не только экономическим, последствиям как в регио­не расположения фирмы, так и в масштабах мировых экономичес­ких отношений. Поэтому необходимо регулирование развития этих фирм как на региональном, так и на государственном уровнях. Они особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции разви­тия экономики.

Кризис виолента нарушает не только баланс на рынке, но и вызывает серьезные осложнения в социальной сфере. В большинст­ве стран законодательство о банкротстве, как правило, ориентиро­вано именно на этот тип.

В России законодательная база и опыт по решению проблемы банкротств только начинают формироваться. И процессы эти про­ходят противоречиво. Необходимо учитывать большой спектр фак­торов — социальных, экономических, экологических, научно-тех­нических.

 

Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением большинства важных показателей жизне­деятельности фирмы.

Вообще падение основных показателей — это уже не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как наступление необратимого кризиса или это этап развития, наиболее опасный для возникнове­ния разрушительного кризиса.

Кризис — это крайнее обострение противоречий, постепенно повышающих опасность разрушения, рас­пада. Кризис — это резкие и значительные изменения.

Из состояния падения может быть позитивный выход. Здесь большую роль играет система государственного регулирования, которая должна быть на­правлена на сохранение нормального общего социально-экономи­ческого положения.

Это особенно важно для стран, имеющих круп­ную обрабатывающую промышленность. Россия относится к таким странам. Сегодня можно наблюдать в России процессы распада многих предприятий (бывших виолентов) на мелкие фирмы-комму­танты. Очень часто они становятся угрозой для экологической безо­пасности. Вот почему необходима общефедеральная программа по АУ. Ее основная задача — минимизация ущерба при банкротстве предприятия или его разделении.

Пятый переходный период называется исходом. Это период окон­чательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов имеет свои временные границы (эффективностью управления, точнее системой АУ) и качественные особенности (воз­никновения новых свойств в развитии фирмы).

Эти свойства можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам.

Внутренние свойства — финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллекту­альный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала

Внешние признаки — конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, паблик рилейшнз, природные условия.

 

Именно сочетание всех этих свойств, выраженное в показателях функционирования фирмы, и характеризует качественную опреде­ленность этапа ее развития. А переходный период отражает после­довательные изменения в определенном направлении от этапа к этапу.

Но не всякие изменения отражают переходный период. Сущест­вуют изменения, которые характеризуют простую неустойчивость, флуктуацию (колебания) показателей под воздействием природных или социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситу­ации рынка и пр.

Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправля­емых процессах, отделять изменения переходного периода от изме­нений нормального функционирования фирмы.

 

 

Лекция 6. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Проблематика. Что представляет собой антикризисное управле­ние? Когда оно необходимо? Имеет временный или постоянный характер? Каковы основные признаки и особенности антикризис­ного управления? Чем определяется эффективность антикризисного управления?