Антикризисное управление риском

Антикризисный менеджмент в значительной части решаемых проблем является рисковым.

В кризисных ситуациях возникают риски разнообразные по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь, негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом.

Это обусловливает привлечение квалифицированных «рисковых менед­жеров» — специалистов по управлению в рисковых ситуациях.

 

Управление риском можно рассмотреть на мето­дологической основе процесса выработки и реализации рисковых управленческих решений.

Рисковыми - являются решения, принимаемые в условиях неопределенности, если известна вероятность достижения результата.

Процесс управления - выполнение в ло­гической последовательности управленческих функций по решению конкретной проб­лемы с использованием управленческих средств и методов воздейст­вия на персонал, занятый в совместной. Результаты процесса управления материализуются в продукте и отражаются в итоговых показателях и социальных последствиях деятельности предприятия.

Управленческий риск исследуется в динамике процесса управления, имеющего информационные, временные, орга­низационные, экономические, социальные и правовые параметры.

 

На схеме (рис. 11.2) приведены функции и средства управления, характеризующие содержание процесса управления риском.

Левая сторона схемы отражает стадии процесса разработки рисковых решений.

Информационный анализ содержит работы по мониторингу внешней и внутренней среды, по выявлению новых источников риска и корректировке известных факторов, проявление которых зависит от изменяющихся условий.

Диагностика ситуации определяется спецификой решаемой задачи, на учете причин, вызывающих изменения риска, их ранжировании и оценке потерь (выгод) при определенных параметрах ситуации.

На данной стадии используются различные методы измерения и оценки риска (математические, статистичес­кие, интуитивные).

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта рассмат­риваются границы (пределы) негативного проявления риска. Оценка производится по всем аспектам риска:

· экономическим,

· социальным,

· экологическим,

· организаци­онным,

· имиджевым,

· авовым.

Принятие решения содержит комплексное обоснование самого решения и вероятности и параметров допустимого риска.

Предусматривается разработка системы ответст­венности по управлению риском.

Организация и реализация включают виды управленческой дея­тельности по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска (невыполнения, задержек и т. п.), что требует оперативного приня­тия мер.

Контроль изменений в параметрах риска и корректировка могут иметь существенное значение в антикризисном менеджменте. Своевременность действий менеджера — главное условие стабилизации ситуации и снижения угрозы потерь.

 

Правая сторона схемы содержит основные средства воздействия, которые использует менеджер при управлении риском.

Стратегия управления — политика, обеспечивающая правомер­ность и допустимость риска конкретного вида в рисковых решениях, разрабатываемых применительно к конкретным социально-эконо­мическим системам и ситуациям.

Критерии выбора риск-решения предусматривают разработку пре­делов (границ) риска, динамику изменения потерь (увеличения, снижения) в зависимости от объема продаж, размера затрат, измене­ния цен, инфляции и т. п.

Разработка путей и средств минимизации потерь, компенсации негативных последствий риск-решений, страхование и др. возможности защиты рассматриваются в антикри­зисном менеджменте как условия разработки и реали­зации риск-решений и используются при выполнении работ на каждой стадии процесса управления риском.

На рассматриваемой схеме показана лишь логика их использования, тогда как на практике осуществляется их комплексное применение.

Оценка эффективности - определение эффективности достигнутого уровня как отношение упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Оценка риска выступает частью оценки эффектив­ности управленческого процесса, реализа­ции рискового решения. По результату оценки кор­ректируем отдельные элементы процесса управления.

При управлении конкретными рисками оценка эффективности определяется с учетом соответствующей ситуации, внутренних и внеш­них факторов, прямо или косвенно воздействующих на ее характер, тенденции развития и особенности проявления последствий.

 

В структуре управления организациями формируются звенья, «экспертиза и прогно­зирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности» или должности рискового менеджера и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

Профессионализм в управлении риск-ситуациями в антикризис­ном менеджменте приобретает исключительное и решающее значе­ние.

Уровень риска зависит от объективных факторов развития экономики и рынка и от субъ­ективного восприятия ситуации менеджером, принимающим реше­ние, от его опыта, знаний, интуиции. Для успешного управления риском необходимы управленческое образование персонала, про­фессиональные навыки и система информационного обеспечения.

Зарубеж­ной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия реше­ния и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагиро­вание в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности.

 

В настоящее время широкое распространение получила диверси­фикация:

· развитие производств, находящихся на разных уровнях развития или в разных регионах страны,

· направление инвестиций в другие сферы деятельности,

· формирование параллельных структур по изготовлению различных модификаций изделий или для решения одной сложной проблемы.

 

Используется новый взгляд на отношения с конкурентами. Круп­ные компании, например автомобильные корпорации США Ford, Chrysler, General Motors, прибегают к взаимовыгодному сотрудниче­ству и интеграции в автомобильном бизнесе. В России сходный процесс идет между крупными корпорациями топливно-энергети­ческого и нефтегазового комплексов.

 

Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или кли­енте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоот­ношениях. В зарубежной практике это бизнес-справки, предоставляемые рынком информационных услуг. Это нефор­мальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевре­менно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.

 

Мерой защиты и мерой компенсации неуправляемых факторов выступает страхование. Страхование иму­щества защищает владельца от риска гибели и порчи материальных ценностей.

Страхование коммерческих рисков включает: риски арендной платы, предоплаты, задержки платежей и неплатежей; риски учредителей; риски несвоевременной отгрузки товаров и недо­поставки. Следует отметить, что развитие рынка страховых услуг в России значительно отстает от потребностей экономики и общества.

Приведем известный в литературе пример принятия решения о страховании Руководитель компании должен принять решение — страховать или не страховать свой парк автомобилей. У руководителя нет уверенности в том, что аварий не будет, а если будут, то не знает, во что они обойдутся. Из статистики известно, что один из десяти водителей попадает один раз в году в аварию и средний ущерб обходится в 200 дол. Если у организации 500 автомо­билей, то вероятны 50 аварий в год общей стоимостью 100 тыс. дол. В действительности аварий может быть и больше, а потери выше. При принятии решения о страховании всего парка машин страховой полис будет стоить 110 тыс. дол. (100 + 10%), а решение принима­ется как бы в условиях неопределенности.