Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Самый ответственный этап при выводе организации из кри­зисной ситуации — разработка управленческих решений.

 

Качество управленческих решений зависит от множества факто­ров:

1. Категория проблем:

* стандартные проблемы. Их решение требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают ни­каких отклонений в «сторону», и в конечном счете в их реше­нии главную роль должны играть умения и навыки;

• типовые проблемы - решаются на базе множества опреде­ленных правил, которые позволяют добиться успеха;

• эвристические проблемы. В ходе их решения нужно либо найти где-то, например в литературе, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

В настоящее время специалисты недостаточно хорошо подготовлены к решению стандартных и типовых проблем, менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления. Менеджер XXI в. постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому нужно его гото­вить сейчас, его методический аппарат должен позволять восприни­мать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

 

 

2. Условия использования:

• квазистабильные, или благоприятные условия, когда перед спе­циалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной, спокойной обстановке;

• экстремальные, когда от специалиста тре­буется показать все свои качества, по ним судят о его профессиональной пригодности, и от этого зависит его дальнейшая судьба;

• кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситу­ации, ведущие или могущие повести к срыву обычных пока­зателей деятельности, а в отдельных случаях приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям.

Современный менеджер сейчас, как правило, подготовлен к дея­тельности в квазистабильных условиях. Но жизнь — это не ровная дорога, а постоянные испытания и непредвиденные проблемы.

Святая обязанность менеджера уметь предвидеть возможные экстремаль­ные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он создает такое поле инноваций, которое должно позволить мини­мизировать ущерб от надвигающихся катаклизмов. Менед­жер должен не просто откликаться на проблемы, а давать целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать сис­тему нововведений.

 

3. Достаточность исходной информации:

• недостаточный объем исходной информации. Для решения по­ставленной задачи необходимо найти или синтезировать ис­ходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

• достаточный объем исходной информации. Для решения поставленной задачи вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении специалиста. Большинство учебных задач строится по этому принципу;

• избыточный объем исходной информации. Для решения постав­ленной задачи не требуется всего объема информации, пред­ставленного при описании исходной ситуации. Специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

В большинстве своем в реальной обстановке специалисту прихо­дится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Однако его методический аппарат, как правило, подготовлен к дея­тельности в «стерильной обстановке», в то время как «правда жиз­ни» разительно отличается. Некоторые специалисты, не склонны адаптироваться к новой обстановке. Да и сама окружающая обстановка зачастую не позволяет им совершенствовать свой методический аппарат.

 

4. Достоверность исходной информации:

• явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, вы­явить недостоверность которой не представляет труда;

• псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

• полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

Менеджер работает с информацией, оценить степень недостоверности которой затруднительно. Специалисты вынуждены познавать азы лжи и выворачива­ния фактов, учиться на собственных ошибках, что приводит к негативным последствиям. Эта крайне щепетильная проблема вообще не включена в методический аппарат, формиру­емый у специалиста во время его обучения.

Зарубежные фирмы уже давно освоили методы отвлечения конкурентов, в частности методы закрытия потоков информации, выброса на рынок ложных патентов.

 

5. Масштаб проблемы:

• глобальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятель­ность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;

• локальные проблемы — от их решения зависит жизнедеятель­ность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека;

• микролокальные проблемы — от их решения зависит конкрет­ный поступок отдельного человека.

Современный менеджер занимающийся АУ, связан с решением задач локального и глобального масштабов. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, должна быть связана с тем методическим аппаратом, которым он владеет.

 

6. Техническое оснащение:

• отсутствует. В наличии нет необходимых технических средств для постановки качественного процесса обучения;

• имеется в недостаточном объеме. Технических средств недо­стает для устойчивого, качественного процесса обучения;

• имеется в достатке. Технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требовани­ями учебного процесса.

 

Перечисленные универсальные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах анти­кризисного управления.

 

Последовательность РУР в АУ (представлена на рис. 14.2.)

Она состоит из одиннадцати блоков.

Блок 1. Раз­рабатывается система мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, анализ потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, пе­реписка и т. д.) ее различных структурных подразделений.

Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению ее производственного потенциала.

Блок 3. Проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. Определяется целесообразность и пути вывода организации из кризисной ситуации.

Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризис­ной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность. Этап предполагает три пути дальнейшего развития (блоки 5, 6,7).

Блок 5 При выяснении того, что момент начала деятельности по выводу организаций из кризисной ситуации про­шел (нет возможности объявить себя банкротом или изменить свой статус по причине стратегического значения данного производства для государства, региона и т. д.; или кардинальные изменения могут породить социальный взрыв), возможен лишь контроль за протека­ющими в ней процессами, без вмешательства в них, а также полу­чение государственной поддержки.

В дальнейшем, изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассмат­ривают два следующих варианта развития (блоки 6 и 7).

Блок 6. Если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и даль­нейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращение ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность пред­приятия, строят модель реорганизации (изменение статуса).

Предполагается изменение организационной структуры, сокраще­ние убыточны производств, затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5-, 6-, 7-м этапах модели позволят прогнози­ровать показатели деятельности организации в зависимости от вы­бранного пути выхода из кризисной ситуации.

Блок 8. После установления целей реорганизации определяются ресурсы, необходимые для достижения этих целей.

Объем необходимых ресурсов для проведения реорга­низации зависит от масштабов поставленных целей реорганизации.

Ресурсы могут быть внутренними и внешними.

Блок 9. Разрабатываются мероприятия по реали­зации поставленных целей, составляется программа действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситу­ации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.

Эти два элемента оказывают влияние на качество проведения программы АУ.

Если выявилась недостаток ресурсов, пересматриваются подходы к созданию системы по выводу организации из кризисной ситуации (блок 1).

Если некачественный морфологический анализ - его проводят повторно (блок3).

Дальнейшие действия осуществляются с учетом вновь полученных результатов.

Блок 11. На основе полученных данных и разрабо­танных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситу­ации (антикризисные управленческие решения).

 

Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности пред­приятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Последовательность проведения СМА (рис. 14.3):

Блок 1. Определяются причины возникновения кризисной ситуации. Причины могут быть различными, но основным является деление на внутренние и внешние.

Блок 2. Проводится ранжирование причин кризиса с выделением управляемых. Выявленные причины кризиса разбиваются на группы в зависимости от их значимости, определяются пути управления каждой из них.

Блок 3. Производится анализ отраслевой направ­ленности или диверсификации деятельности предприятия, который является ключевым этапом в проведении СМА кризисной ситуации для дальнейшего выбора стратегии деятельности.

Блок 4 Производится выбор стратегии будущей деятельности предприятия. Целесообразно выде­лить три варианта стратегии ее будущей деятельности (блоки 5-7).

Блок 5. Дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними. Нецелесообразно производить никаких изменений в деятельности, так как это приведет к ухудшению ситу­ации.

Очень часто нет необходимости во внесении изменений в деятельность организации из-за психологической инерции звена управления.

Блок 6. Принимается решение, что в деятель­ность организации вносятся элементы нового, т. е. несущественно изменяются либо сырье, либо технология.

Переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит предпри­ятию повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Блок 7. Принимается решение, что деятель­ность предприятия изменяется полностью, т. е. один из показателей (.сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально.

Предприятие начинает использовать новые сырье, технологии или получать принципиально новый продукт. Новое направление деятельности позволит организации выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Блок 8. Разрабатываются морфологические струк­турные модели каждого направления деятельности.

Ø Анализируются данные о деятельности организации и конкурентов, занимающихся выпуском аналогичной продукции,

Ø опре­деляется этап жизненного цикла, на котором в настоящее время находится организация,

Ø сопоставляется с производственной стратегией, эти этапы сравниваются с этапами других предприятий с аналогичной стра­тегией.

Целью проведения такого анализа является выявление наи­более перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться.

Не всегда близость жизненного этапа предприятия, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитого предприятия является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетного для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности организации целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

Блок 9. Проводится проверка взаимосвязи и взаимо­увязки направлений деятельности в единую систему.

Ø Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности.

Ø если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности.

Ø если противоречий между различными на­правлениями деятельности нет или их удалось устранить, т. е. все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны, определяют конку­рентоспособность организации в новых условиях.

Блок 10. Определяется конкурентоспособность ор­ганизации при новых условиях работы. Ее успех зависит от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с кон­курентами.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректи­ровки рыночной стратегии предприятия, для обоснования конкрет­ных шагов по завоеванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, напри­мер, провести сопоставительный анализ.

Конкурентную ситуацию на рынке описы­вают показатели: доля на рынке, качество продукта, отно­сительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами.

Успех предприятия на рынке определяется финансовыми показателями — рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является:

Ø доля продукта на рынке. Количественная зависимость величин состоит в том, что каждые 10% увеличения доли продукта на рынке увеличивают рентабельность на 3,5%.

Ø качество продукта - надежнейшая гарантия поддер­жания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства).

Оптимальный вари­ант - высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов.

Оба показателя — доля на рынке и качество продукта — могут взаимно замещать и дополнять друг друга.

Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высо­ком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде.

В выигрыше оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.

Существует определенная зависимость между качеством продукта и средствами, затраченными на маркетинг.

Ø При плохом качестве нет смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж.

Ø Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на марке­тинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль.

Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну, а с продук­том низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.

Рентабельность предприятия находится в определенной зависи­мости от его размеров.

Ø Большую прибыль имеют крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования.

Ø В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия.

Ø Малые показывают обычно хорошие результаты. Их преиму­щество основано на возможности обеспечивать специализирован­ными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль предприятия зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные исследования и разработки. Практикой под­тверждено, что в большинстве случаев только предприятия, имею­щие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают что, если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности предприя­тия заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%), чем при сокращении доли на рынке (до 17%).

Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вы­нуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои сред­ства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катаст­рофе.

Дорогостоящая технология может привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается обеспечить полную за­грузку новых производственных мощностей.

Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной кон­куренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. Целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства.

Аренда современной тех­нологии (лизинг), наряду с экономией собственных средств дает существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что, в свою очередь, приво­дит к росту доли на рынке.

Блок 11. Определяют варианты политики организа­ции, т. е. конкретные мероприятия по ее проведению.

Их последовательное выполнение позволит реализовать цели, которые в зависимости от различных условий (размеры предпри­ятия, сложившиеся условия на рынке, конкурентоспособность и т д) является более предпочтительными.