Инновационный потенциал предприятия, его роль в АУ.

Процесс формирования эффективной системы инновационного управления зависит от уровня инновационного потенциала пред­приятия — его возможности в достижении поставленных инноваци­онных целей.

Реализация целей высту­пает как средство получения достаточно высокой прибыли в долго­срочной перспективе, упрочения и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы, проблемы выживания в целом.

Чем выше уровень инновационного потенциала предприятия, тем успешнее оно избегает возможных кризисных ситуаций.

Инно­вационный потенциал предприятия определяется техническими и управленческими факторами:

• сложившийся ранее уровень развития производства;

• состояние механизма и системы управления;

• тип и ориентация организационной структуры;

• тенденции экономической и инновационной политики;

• понимание потребности в различного рода изменениях и го­товность к ним персонала и т. д.

 

Все факторы, определяющие уровень инновационного потен­циала, можно подразделить на следующие группы:

• факторы собственно инновационного процесса как самосто­ятельного объекта управления (постановка целей, выработка инновационных решений, разра­ботка проектов и программ);

• факторы внутренней среды, возможности самого предприятия, его финансово-хозяйственного положения, состояния организационной структуры управления, организационно-технического уровня коммуникацион­ной системы и т. д. Инновационный потенциал предприятия опре­деляется также величиной его ресурсов как материальных, так и информационных, и напрямую зависит от качества, профессиона­лизма и решительности управленческих кадров.

• факторы внешней среды.

 

На уровень развития инновационного потенциала фирмы оказы­вают влияние факторы:

Факторы, способствующие разработке нововведений	Факторы, не способствующие разработке нововведений
1.Сохранение и расширение производственной базы	1. Высокие затраты, связанные с разработкой и внедрением нововведений
2. Сокращение затрат	2. Длительные сроки между разработкой
3. Реализация нужд и предложений	нововведения и выходом изделия на рынок
потребителя	3. Большая неуверенность в успехе
4. Повышение научно-технического	4. Непатентоспособность нововведения
потенциала специалистов	5. Трудности в сохранении доли на рынке
5. Имидж корпорации	6. Отсутствие необходимых ресурсов и квалифицированных кадров

 

Отличи­тельными признаками инновационных предприятий (фирм) явля­ются:

1) организация специальной группы, отвечающей за создание новых идей;

2) поиск этой группой разнообразных источников информации, внутри и внефирменных;

3) использование разнообразной современной, практики стиму­лирования творческой активности работников;

4) поощрение и поддержка менеджерами инновационной актив­ности служащих на всех уровнях с помощью специальных бюджет­ных ассигнований;

5) поощрение принятия решений по отбору и внедрению ново­введений на коллективной основе;

Первые пять признаков характеризуют организационную направленность фирмы на работу с персоналом.

6) четко сформулированная инноваци­онная стратегия, которая на долгосрочной основе создает необхо­димые условия для генерирования новых идей.

Инновационная стратегия теснейшим образом связана с прин­ципами предпринимательского управления, она требует от руково­дителя способности предвидения, личного мужества и реализма, предпринимательского подхода, воображения, инициативности и рациональности.

Важное условие управления в сложных системах — способность определения приоритетов. Ответственность за иннова­ционную стратегию, определяющую выживание предприятия, ле­жит на плечах управляющих. Задача высшего руководства в этой связи состоит в том, чтобы выявлять управленческий потенциал, необходимый для конкретных условий функционирования органи­зации, систематически просматривать срои внутренние «запасы» управленческих талантов, определять масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

 

В литературе различают два основных типа инновационной стра­тегии:

• адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания;

• конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получе­ния конкурентных преимуществ.

 

Адаптивную стратегию характеризует концентрация усилий на частичных изменениях, дополнительных улучшениях существующих продуктов, рынков, технологий, зачастую идущих в русле сложив­шихся, традиционных для данной организации путей достижения успеха.

Такая стратегия лишает организацию -возможности видеть и использовать новые производственные и рыночные возможности, находить новые конкурентные преимущества и, к тому же, делает ее, стратегию, весьма предсказуемой для конкурентов. Эта проблема обычно остро стоит перед теми предприятиями, которые занимали весьма прочные позиции в своей отрасли, но не смогли отказаться от привычных подходов. В практике было много примеров, когда фирма относительно успешно функционировала, но не развивалась. Между этими двумя процессами возникает противоречие, которое в случае обострения может привести к кризису.

Адаптивные организации могут продолжать свой привычный путь, приведший их в прошлом к успеху, лишь в той степени, в какой конкурентные условия остаются относительно статичными. Но когда эти условия резко меняются, адаптивный подход не дает возможности критически переоценивать методы решения проблем, в чем и состоит его опасность.

Конкурентная стратегия, основанная на творческом подходе, предполагает как бы двойную обратную связь путем анализа инно­вационной среды организации, которая складывается из факторов инновационного потенциала. Эта стратегия требует постоянной инновационности, самосовершенствования организации через постоян­ную оценку и экспериментирование в области способов анализа и решения проблем.

Примером постоянной и интенсивной инновационной деятель­ности, может служить южнокорейский конгломерат Samsung, состоящий из 25 фирм, вы­пускающих широкий ассортимент продукции: электронные компо­ненты, компьютеры, грузовые автомобили, строительное оборудо­вание, суда и др.

Созданный 50 лет назад, Samsung на первых порах лишь копировал образцы, осваивал чужую продукцию по ли­цензиям и т. п., теперь же имеет собственные передовые разработки в области электроники, идущие на экспорт.

Основу его стратегии составляют интенсивные инвестиции в иссле­дования и разработки, развитие производства, подготовку кадров.

На эти цели расходуется ежегодно 2,5 млрд. дол. Один из аспектов стратегии Samsung— перевод сборки простых изделий бытовой элект­роники в страны с более дешевой рабочей силой и концентрация отечественных мощностей на разработке и производстве продукции высокой стоимости, в частности вкладываются большие средства в производства с перспективой роста (например, в аэрокосмическую промышленность). С целью освоения областей высокой технологии созданы 13 центров НИОКР в других странах.

Стратегия нововведений уже привела к значительным успехам на рынке электроники. Дочерняя компания Samsung Electronics превра­щается из массового производителя дешевых телевизоров в новато­ра в некоторых областях мирового рынка продукции электроники, в частности полупроводников, элементов памяти, телефонной аппа­ратуры. На эти цели фирмой было затрачено более 3 млрд. дол.

В исследования и разработки Samsung вкладывает около 10% объема продаж.

 

Как видно из примера, инновационная деятельность крупных компаний, успешно действующих на рынке, развивается, как правило, широким фронтом и распространяется на соответствующие органи­зационные подразделения.

 

Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит от:

Ø всего предшествующего опыта,

Ø условий функциониро­вания подразделений НИОКР,

Ø уровня производства, маркетинга.

Ø как усваивается управлен­ческий опыт, какие уроки извлекаются из прошлого.

Специалисты выделяют четыре различных, но взаимосвязанных уровня организа­ционного опыта.

1. Уровень внешнего окружения — условия, конкуренты, потре­бители и т. п.

2. Уровень собственных действий организации (менеджера) — инновационная стратегия, процедуры и методы управления и т. д.

3. Уровень процессов и методов выявления, определения и реше­ния проблем, применяемых организацией (менеджером), например культура, уровень знаний, функциональная специализация;

4. Уровень организационного сознания, объединяющий первые три.

 

Ø Адаптивные организации рассматривают в каждый мо­мент явления одного уровня, ограничивая свое развитие, имеют при этом лишь краткосрочный финансовый успех, но не получают конкурентного преимущества.

Ø Организации, нацеленные на использование всех уровней орга­низационного опыта, отличаются способностью эксперименти­ровать, анализировать успехи и неудачи, делать выводы из практики.

В основе их деятельности — системное мышление, открывающее возможности для творчества.