Оптимизация инновационной политики на предприятии

Инновационную политику можно представить в рамках грех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития: выработка эффективных методов и средств достижения поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных решать поставленные инновационные задачи. В этой связи важно, чтобы стратегии инновационного развития, формирующие основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

• подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

• ориентация на экономический результат новых технологий;

• научная обоснованность, использование современного методологического аппарата;

• измеримость в конкретных показателях;

• реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон;

• гибкость или возможность корректировки параметров под воздействием изменений факторов внешней или внутренней среды;

• согласованность достигнутых и планируемых целей, когда эффективное достижение первых обеспечивает реализацию предстоящих.

Последовательность формирования инновационной политики на предприятии можно представить несколькими основными этапами.

1. Анализ состояния инновационных процессов в предшествующем периоде и выработка рекомендаций. Основной целью проведения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на предприятии в ретроспективе. Такой анализ позволяет выявить позитивные моменты и негативные тенденции, выработать рекомендации по их учету при формировании направлений инновационного развития.

2. Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов SWOT-анализа состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осуществляется генерирование инновационных идей. Перспективные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в отношении экономического роста и конкурентоспособности предприятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

3. Исследование инновационной активности в предшествующем периоде и оценка современного состояния инновационной инфраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфраструктурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с поставленными целями и задачами. В рамках такого анализа получают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанной на новых технологиях, или стратегии последователя, направленной на внедрение улучшающих продуктов.

4. Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Оно осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инновационных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специалистов.

5. Определение экономической эффективности, отбор и формирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного развития представляют в форме инновационно-инвестиционных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными показателями общей и внутрихозяйственной эффективности инновационные проекты можно ранжировать по качественным характеристикам, что позволит классифицировать разнохарактерные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При этом учитывают следующие основные признаки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ресурсы, уровень риска.

6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпоративном уровне эффективного оперативного управления стратегиями инновационного развития. На этом этапе проводится окончательный отбор стратегии инновационного развития, которая отвечает требованиям организационно-экономического обеспечения. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказываются низкими, новую или улучшающую технологию можно включить в портфель инновационных проектов и реализовать разработки при более благоприятных условиях. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказываются высокими, предприятие приступает к реализации проекта. Достижение поставленных целей и задач организуется и контролируется на уровне корпоративных отношений.

7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратегических целей инновационного развития, выявление отклонений. В процессе реализации стратегий инновационного развития обеспечивается не только их организационно-экономическая поддержка, но и своевременная корректировка при существенных изменениях конъюнктуры на рынке, выведении конкурентами продуктов-аналогов, появлении новых научных знаний, дестабилизации экономической обстановки на самом предприятии. Выявленные отклонения получают отражение в реализуемых стратегиях инновационного развития.

Для проведения активной инновационной политики, направленной на экономический рост и усиление конкурентоспособности предприятия на основе оценки эффективности новых технологий и улучшающих продуктов, необходима также дальнейшая разработка соответствующего организационного обеспечения. Речь идет о том, что на практике нужно использовать инструментарий, позволяющий добиться отражения в корпоративной планово-экономической работе закономерных процессов генерирования, оценки, отбора и внедрения продуктовых и технологических нововведений. В этих целях требуется научно-методическая разработка вопросов определения объективно необходимых функций управления инновационными преобразованиями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственности служб и должностных лиц в процессе разработки и реализации стратегий инновационного развития. Тогда станет возможным исполнение таких функций управления инновационным развитием, как учет, анализ, контроль и регулирование тех организационно-экономических параметров, от которых зависит эффективность новых и улучшающих технологий. Посредством распределения аналитических процедур, а также контроля степени достижения поставленных целей и задач можно обеспечить наиболее полное использование возможностей экономического роста и конкурентоспособности на основе инноваций. В результате организационно-экономические подходы формирования эффективной инновационной политики на предприятии можно сгруппировать и представить в рамках следующих основных управленческих процессов:

• организация информационного обеспечения;

• распределение функций между структурными подразделениями и должностными лицами на базе центров ответственности;

• установление новых функциональных обязанностей структурных подразделений по разработке и реализации стратегий инновационного развития;

• определение прав и ответственности руководителей и структурных подразделений в сфере внедрения новых и улучшающих технологий.

Решение задач информационного обеспечения тесно связано с формированием плана корпоративного развития, в составе которого целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, отражающей достижения науки и техники, потребительские и конкурентные тенденции на рынке и нормативно-правовые закономерности. Ведущим исполнителем по разработке корпоративного плана может стать, к примеру, группа стратегического развития, в задачи которой входит решение следующих традиционных вопросов: сбор и анализ научно-технической и рыночной информации, обеспечение отделов и работников специализированными аналитическими материалами, оценка и выдача проектных материалов.

Следует подчеркнуть, что для эффективного информационного обеспечения необходимо выполнение таких функций, как сбор и анализ нормативно-справочных баз данных и распределение отобранных материалов между заинтересованными пользователями. Эти функции по своему содержанию достаточно аналогичны тем, которые традиционно выполняет группа стратегического развития. Для реализации инновационной политики на корпоративном уровне представляется целесообразным поручить указанной труппе совместно с патентно-лицензионным отделом (если они имеются на предприятии) выполнение следующих работ:

• анализ источников патентной информации Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатента). Федеральною института промышленной собственности. Всероссийской патентно-технической библиотеки, а также, по возможности и при необходимости, Евразийской патентной организации. Всемирной организации интеллектуальной собственности. Европейского патентного ведомства. Всемирной базы патентных данных: распределение собранных данных по функциональным отделам (НИОКР, производство, маркетинг), сбор замечаний от отделов по качеству информации, а также обобщение, анализ и оценка предложений по использованию полученной информации:

• отслеживание информации о выставках, конференциях, семинарах, посвященных презентации прогрессивных технологических разработок, изучение и определение возможностей внедрения передового опыта;

• установление взаимоотношений с научно-информационными центрами, научно-исследовательскими организациями, вузами, венчурными фондами, бизнес-инкубаторами, технопарками, наукоградами по трансферу инновационных разработок;

• координация работы инженерных служб, производственных подразделений, маркетинговых и сбытовых отделов в области генерирования инновационных идей;

• учет обработанной патентно-лицензионной и научно-технической информации при определении стратегических ориентиров экономическою роста и корпоративного развития предприятия.

Выполнив эту работу, группа стратегического развития сможет не только обеспечить соответствующие службы необходимой информацией инновационного характера, но и использовать полученные от специалистов оценки и предложения при формировании корпоративных планов. Для анализа эффективности внедрения инновационных разработок в производственный процесс целесообразным представляется также распределение предприятием функций по осуществлению аналитических расчетов между соответствующими службами и отделами. Для этого можно использовать методические подходы, составляющие основу механизма экономической оценки и отбора инновационных разработок. В качестве исходного блока распределения аналитических задач между функциональными отделами и службами можно рекомендовать оценку инновационного поведения (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Функциональное распределение задач по оценке
параметров эффективности стратегий инновационного развития

Подразделение НИОКР	Отдел маркетинга	Производственный отдел	Отдел финансов	Корпоративное руководство	Отдел кадров
Оценка инновационного поведения
Рост патентного портфеля	Рост доли рынка	Рост товарного портфеля	Рост лицензионных доходов	Рост стоимости компании и ее акций	-
Оценка инновационной активности
Обеспеченность интеллектуальной собственностью. НИР и ОКР имуществом	Освоение новой продукции	Внедрение новой техники	Объем инновационных инвестиций	-	Состав персонала НИР и ОКР
Оценка инновационного процесса
Квалификация научных кадров	Исполнение маркетинговых прогнозов	Достижение производственного ресурсосбережения	Расход инвестиционных средств	Результативность инновационного развития и реализация проектов в заданные сроки	-

В основе рационального распределения аналитических задач по оценке инновационного поведения использован функциональный подход. Как видно из приведенной таблицы, подразделению НИОКР предлагается оценить возможности расширения патентного портфеля за счет совершенствования используемых технологий или формирования новых разработок. Специалисты отдела маркетинга, в свою очередь, оценивают размеры роста доли предприятия на рынке благодаря предлагаемым НИОКР продуктовым и технологическим инновациям. Корпоративное руководство (это может быть генеральный директор или директор по стратегическому развитию) оценивает влияние и перспективы инновационного развития на рост стоимости компании и ее акций.

Аналогичным образом на основе функционального подхода группа стратегического развития может распределить аналитические задачи между службами и отделами предприятия по оценке инновационной активности и инновационных процессов. Выводы, сделанные специалистами соответствующих отделов, затем анализируются и принимаются группой стратегического развития в качестве концептуальной основы инновационного развития.

Таким образом, распределение и систематизация функциональных обязанностей позволяют определить долю ответственности отделов и служб в процессе инновационного проектирования и выявить центры ответственности. Координатором при этом может выступить группа стратегического развития (рис. 8.1), новыми возможными функциями для которой могут стать:

• организация работы по генерированию и отбору инновационных разработок в целях их вовлечения в хозяйственный оборот;

• координация плановой работы, учета и отчетности, отслеживание стратегических инновационных ориентиров;

• разработка (совместно с другими центрами ответственности) направлений инновационного развития;

• методическое руководство оценки поставленных и анализа достигнутых целей и задач инновационного развития;

• рассмотрение и подготовка для утверждения инновационных проектов, с последующим формированием из них портфеля инновационных разработок;

• определение показателей пятилетнего, двухлетнего, годового, квартального планов инновационного развития на основе портфеля инновационных проектов;

• организационное и экономическое обеспечение на корпоративном уровне инвестиционной поддержки инновационного развития;

• контроль своевременности выполнения мероприятий по разработке и реализации стратегии инновационного развития, оценка достигнутого экономического роста и конкурентоспособности;

• выявление позитивных и негативных отклонений от плана инновационного развития, выработка рекомендаций для дальнейших разработок и реализации новых и/или улучшающих технологий.

Рис. 8.1. Организационное обеспечение инновационного развития
на основе центров ответственности [19]

Центр повышения инновационной активности, в свою очередь, формируется на базе подразделения НИОКР. Руководитель центра несет ответственность за создание научно-исследовательской базы, формирование интеллектуального капитала предприятия в виде нематериальных активов, наращивание зонтичных патентов. В силу функциональной направленности своей деятельности данный центр не участвует в реализации научно-технических разработок, а осуществляет только их авторское сопровождение.

Центр определения стратегических инноваций представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за генерирование, отбор и коммерциализацию перспективных продуктовых и технологических нововведений. Данный центр обеспечивает перспективность инновационных разработок на рынке и создается на базе службы маркетинга и / или сбыта. Центр стратегических инноваций отвечает за селекцию научно-технических идей с позиции их рыночной востребованности и корпоративной конкурентоспособности.

Центр оценки инновационных проектов создается на базе финансового и / или планово-экономического отделов. Наряду с поиском источников финансирования основными функциями этого центра в части реализации инновационного развития являются определение инвестиционной состоятельности новых и / или улучшающих технологий, а также формирование портфеля инновационно-инвестиционных проектов.

Центр наращивания инновационного потенциала организуется на базе производственного подразделения, ответственного за внедрение новых технологий или улучшающих продуктов. Руководитель этого центра несет ответственность за экономический рост инновационного производства, усиление его конкурентоспособности, а также обеспечение качества продуктовых новинок.

Центр обеспечения инновационных процессов представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за реализацию проектов в намеченные сроки. Такой центр можно создать на базе или с привлечением отдела управления персоналом и наделить его правами и обязанностями по обеспечению кадрами, согласованию и соблюдению календарно-сетевых графиков инновационных процессов, обучению производственных рабочих навыкам, необходимым для работы с вновь внедряемыми технологиями.

Таким образом, на основе центров ответственности, создаваемых на базе функциональных подразделений, отделов и служб, осуществляется организационное обеспечение разработки и реализации новых и улучшающих технологий. Распределение целей и задач инновационного развития между центрами организационной ответственности, наделение их правами и обязанностями создают организационные возможности для реализации продуктовых и технологических нововведений и осуществления поддержки этих процессов.