Фази життєвого циклу проектного менеджменту

Фаза життєвого циклу	Стадія	Характеристика	Результат
Зародження	1. Концепція	Компанія, уряд або інша організація визначає потребу в новому продукті	Загальна ідея. Приблизні витрати за проектом коливають ся в межах ± 30%
2. Вивчення можливостей	Концепція перевіряється у деталях з метою визначення її реалістичності, життєздатності	Приблизний обсяг робіт, масштаб витрат, терміни виконання. Приблизні витрати — з коливанням ± 10%
Зростання	3. Планування	Розробляється план виконання	Необхідні документи з обсягу та якості. Затверджений бюджет (коливання ± 5 %) і календарний план, ресурсний план
Зростання	4. Конструкторська розробка	Розробляються і погоджуються принципова схема, детальне креслення кожного компонента
Зрілість	5.3абезпечення	Уточнюються необхідні матеріали та обладнання	Контроль: • обсягу • якості • витрат • використання • ресурсів • своєчасності
6. Виробництво (монтаж)	Продукція виробляється за допомогою матеріалів, устаткування з використанням креслення
Завершення	7. Приймання	Кінцевий продукт перевіряється для встановлення відповідності його вимогам проекту	Завершення робіт, використання продукту, оцінка одержаних вигод, нагородження і розпуск команди, аудит і підсумкова звітність

 

Узагальнюючи наведені вище підходи до управління проектом на основі його життєвого циклу, визначимо такі основні фази:

вибір проекту;

планування;

реалізація і контроль;

завершення.

Розглянемо кожну з цих чотирьох фаз.

 

Вибір проекту. Проекти виникають як наслідок потреб.

 

весь процес управління проектом починається тоді, коли існує потреба, яку необхідно задовольнити. На жаль, ми живемо у світі обмежених ресурсів і не можемо реалізовувати проекти для задоволення всіх наших потреб одночасно. Доводиться робити вибір. Одним проектам ми віддаємо перевагу, інші — відкидаємо. Рішення приймаються виходячи з наявності доступних ресурсів і кількості потреб, що їх необхідно задовольнити, а також беручи до уваги величину витрат на задоволення цих потреб і порівняльну важливість задоволення одних потреб та ігнорування інших.

Рішення щодо вибору проектів є дуже важливими, адже цим ми беремо на себе відповідальність за майбутнє. Вони зв'язують наші ресурси — іноді лише на короткий період, а іноді — на роки. У них закладено те, що економісти називають альтернативною вартістю. Іншими словами, обираючи проект «А», а не проект «Б», ми відмовляємося від тих вигод, які міг би нам дати проект «Б».

Планування. План — це карта подорожі, що підказує, як потрапити з одного пункту в інший. Планування здійснюється протягом усієї тривалості проекту. На самому початку життєвого циклу проекту ми здебільшого маємо неофіційний попередній план — перше уявлення про те, що буде включати в себе проект, якщо ми його підтримаємо. Рішення щодо вибору проекту значною мірою залежить від цього попереднього плану. Як тільки ми вирішили підтримати проект, починається формальне і детальне планування. Визначаються віхи проекту, формулюються завдання та їхня взаємозалежність. Ціла палітра засобів є в розпорядженні керівника проекту під час розробки формального плану проекту: робочі структури, графіки Гантта, сіткові графіки, ресурсні гістограми, лінійні схеми відповідальності й розподілу сукупних витрат тощо.

У ході здійснення проекту його план може піддаватися постійному коригуванню з урахуванням виникнення непередбачених обставин і реагування на них. Плани проектів рідко бувають статичною констатацією того, як і що потрібно робити; це, скоріше, динамічний інструментарій, що дозволяє виконавцям проекту виконувати свою роботу належним чином.

Реалізація і контроль. Коли укладено формальний план, можна розпочинати виконання проекту. За визначеного змісту здійснення — це серцевина проекту, оскільки ми, відповідно до сформульованого плану, спрямовуємо свої зусилля на виконання робіт для задоволення потреб кінцевих користувачів.

Точна форма реалізації проекту залежить від його конкретного характеру. У будівельному проекті заливають фундамент, зводять стіни тощо. У проекті з розробки нового медичного препарату нові фармацевтичні засоби проходять спочатку лабораторні випробування, а потім клінічні. У проекті з дослідження ринкової кон'юнктури бажання споживачів з'ясовуються за допомогою опитувань і співбесід.

Під час здійснення проекту його керівники постійно контролюють хід виконання. Вони зважають на те, що вже зроблено за проектом, оцінюють ступінь реалізації плану і визначають, чи немає великих розбіжностей між запланованим і фактичним виконанням. В управлінні проектами такі розбіжності називаються відхиленнями. На жаль, щодо проектної діяльності можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення неодмінно будуть. Ми ще не володіємо мистецтвом прогнозу до такої міри, щоб мати можливість точно уявити, що саме відбудеться в майбутньому, тому наші плани проектів завжди будуть недосконалими. Ось чому, контролюючи проект, ми навіть не ставимо собі запитання: «А чи є відхилення?» Наше запитання скоріше звучить так: «Чи досить малими є наші відхилення, щоб з ними можна було упоратися?»

Прийнятні рівні відхилень мають бути визначені від самого початку проекту. У звичайному будівельному проекті вони малі, оскільки підрядчик — будівельна фірма — вже має солідний досвід у цій справі і знає, що і як потрібно зробити для виконання роботи. Крім цього, будинки зазвичай будують за фіксовану ціну (тобто підрядчики погоджуються наперед продати свої послуги за певну ціну). Якщо відхилення за витратами занадто великі й призводять до серйозного виходу за межі кошторисної вартості, підрядчики-будівельники зазнаватимуть збитків на своїх проектах. Таким чином, тут є великий стимул до підтримування відхилень на низькому рівні.

У дослідницькому проекті прийнятні відхилення можуть бути досить великими, скажімо, у діапазоні 20 %. Оскільки дослідження завжди несуть у собі значну частку невизначеності, план їх проведення завжди є досить приблизним. Ми маємо лише найзагальніше уявлення про те, як складеться наша робота, і тому повинні бути готові подолати значні відхилення від наших вихідних припущень.

В основі процесу контролю лежить збір і розгляд даних про просування проекту. За наявності такої інформації керівники проектів мають приймати рішення про подальші дії і заходи. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за допустимі межі, менеджер може вирішити прискорити виконання певної кількості критичних робіт, виділивши для цього більший обсяг ресурсів. Або якщо виявляється, що на певну групу робіт їх виконавці витратили на 40 % менше ресурсів, аніж було заплановано, не відхилення, без сумніву, буде проаналізовано, оскільки нерідко економія коштів означає, що окремі роботи взагалі не викопуються або ж у них «зрізуються кути».

Контроль супроводжується оцінкою, яка служить важливою функцією зворотного зв'язку. Між контролем і оцінкою є, однак, істотні розбіжності.

Контроль полягає у постійному спостереженні за просуванням реалізації проекту, тим часом як оцінка ґрунтується на періодичному підведенні проміжних підсумків. Контроль зосереджено на деталях того, що відбувається за проектом, у той час як оцінка більш сконцентрована на загальній картині. За контрольні дії несе відповідальність керівник проекту, оцінка ж зазвичай здійснюється особою чи групою осіб, які не працюють безпосередньо за проектом (для забезпечення об'єктивності).

Ці практичні відмінності між оцінкою і контролем підказують таке визначення оцінки: оцінка — це об'єктивне періодичне підведення проміжних підсумків для визначення статусу проекту щодо його сформульованих цілей. Оцінки проводять у ході виконання проекту, а також після його завершення. Цілком очевидно, що в цих двох випадках роль оцінки різна.

Проводячи оцінку в ході виконання проекту, ми можемо використовувати її результати для впливу на подальший перебіг подій. Справді, наслідки оцінки в ході здійснення проекту можуть бути цілком драматичними, аж до дострокового припинення проекту або ж переоцінки цілей чи реорганізації плану проекту, як це показано на рис. 1.1.5.

 

Цілком зрозуміло. Що оцінка наприкінці проекту вже не в змозі вплинути н його результати, оскільки проект майже завершений. Основна роль підсумкової оцінки — накопичення нашого досвіду, узагальнення позитивних і негативних наслідків та їх причин. Використовуючи досвід, набутий під час здійснення інших проектів, ми вчимося як на помилках, так і на досягненнях.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти завершуються. Іноді це завершення буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається рішення припинити проект до завершення його за графіком. Бажано, однак, щоб завершення проекту було більш природним. Як би там не було, але коли проект закінчується, відповідальність керівника проекту триває, оскільки він повинен виконати різноманітні обов'язки щодо завершення проекту. Конкретний характер цих обов'язків залежить від особливостей самого проекту. Якщо за проектом використовувалося устаткування, треба провести його інвентаризацію і, можливо, передати для нового застосування. Аналогічно і працівникам, зайнятим у проекті, треба дати нові завдання. Що ж до підрядних проектів, то потрібно визначити, чи відповідають результати їх виконання умовам контракту. Можливо, необхідно скласти остаточні звіти. Треба зв'язатися з користувачами і з'ясувати, чи задоволені вони результатами проекту, тощо.

Проблематичним на даному етапі може виявитися й те, що на цей момент життєвого циклу проекту вся змістовна робота уже виконана і невирішених завдань залишається зовсім небагато, якщо вони взагалі є. Люди, які працювали над проектом, відчувають спокусу залишити його і пошукати для себе більш цікаві завдання. У результаті нерідко залишаються «незакінчені справи», а це призводить до проблем уже після завершення проекту.

Після того, як продукт проекту сконструйовано і впроваджено у життя, він нерідко потребує обслуговування, яке може набувати різних форм: воно може бути пов'язане з налагодженням продукту в процесі експлуатації, з внесенням до нього дрібних удосконалень, з періодичними випробовуваннями, щоб переконатися в тому, що він продовжує працювати так, як належить. Обслуговування продукту часто є дуже важливим. Так, було оцінено, що приблизно 60—70 % витрат на комп'ютерні системи протягом їхнього життєвого циклу припадає на обслуговування їх у широкому розумінні цього слова.

Хоча обслуговування має суттєве значення, є підстави для того, щоб не включати його до життєвого циклу проекту. Проекти, нагадаємо, — це комплекс заходів, що виконуються протягом конкретного періоду часу, на відміну від обслуговування, яке відбувається регулярно і має невизначену тривалість. Конкретний вид роботи в межах обслуговування, наприклад, у перегляді раніше розроблених принципів організації закупівель підприємством, можна розглядати як проект, але це є заходи додаткові й відмінні від початкового проекту, за яким були розроблені базові принципи.

 

Рис. 1.1.6. Поєднання підходів до процесів управління проектами

 

Поза залежністю від того конкретного підходу до проектного менеджменту, що його обирає для себе менеджер, головне — завжди пам'ятати про те, що проекти протягом усього життя є динамічними системами, що постійно розвиваються, змінюються, тому актуальними водночас для будь-якого проекту будуть усі три підходи (рис. 1.1.6).

ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ

Питання та завдання для самоконтролю

1. Що таке проект? Які ознаки відрізняють проекти від інших заходів, планів, програм?

2. Наведіть приклади різних видів проектів.

3. Що таке управління проектами? Чому воно виокремилось у самостійну галузь менеджменту?

4. Які основні цілі управління проектами?

5. Охарактеризуйте стадії життєвого циклу проектного менеджменту. Чим вони відрізняються від життєвого циклу проекту?

6. Доведіть, що наведені нижче види діяльності є проектами:

реконструкція торговельного центру;

виведення на ринок нового продукту;

впровадження нової організаційної структури на підприємстві;

проведення соціологічного опитування;

• впровадження автоматизованої системи опрацювання інформації в організації.

До яких видів належать ці проекти за різними класифікаційними ознаками?

Якими будуть етапи життєвих циклів цих проектів? Якими є фази проектного менеджменту?

Досягнення яких цілей повинні забезпечити менеджери цих проектів?

Назвіть види діяльності у сучасному бізнесі, які можна віднести до проектно-орієнтованих.

Назвіть проекти, які Ви найчастіше здійснюєте у своєму житті чи професійній діяльності.

12.Чи завжди ці проекти завершуються успішно?

13.Які труднощі виникають на шляху досягнення цілей Ваших проектів?

14.Чи може теорія з управління проектами допомогти Вам стати більш успішним менеджером?

 

Питання для самостійного вивчення

1. Порівняння в часі виконання великих проектів в історії минулого та сучасності.

ТЕМА РЕФЕРАТУ

1. Вплив середовища на втілення проектів.

ЗАВДАННЯ

Завдання 1. Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно з даними таблиці.

Завдання 2. Проведіть класифікацію за різними ознаками таких проектів:

• створення спільного підприємства з виробництва офісних меблів;

• наукові дослідження хімічних властивостей добрив з метою їх виробництва, випуску і застосування у сільському господарстві;

будівництво атомної електростанції;

розробка газового родовища у Полтавській області та експорт газу;

• перехід на дворівневу систему навчання у вищих навчальних закладах України;

• економічний розвиток регіонів України.

Ситуація 1. Розглядається проект озеленення міста. На підставі власних обмежень і можливих передбачень щодо даного проекту визначте та опишіть:

цілі проекту;

основні ознаки;

• учасників проекту із зазначенням їхніх інтересів при підготовці та реалізації проекту;

• функції управління даним проектом;

• стадії життєвого циклу проекту.

Ситуація 2. Розглядається проект будівництва готельного комплексу на березі р. Дніпро у м. Києві. Упорядкуйте види робіт за стадіями життєвого циклу проекту:

• здійснення контролю за виконанням проекту;

• визначення альтернативних способів досягнення мети проекту та їх оцінка;

• обговорення умов кредитування;

• збір інформації про державну політику та програми адміністрації щодо соціально-економічного розвитку столиці;

• звіт про завершення проекту;

• укладання контрактів на будівельно-монтажні та пусконалагоджувальні роботи;

• визначення існуючого попиту на перебування у готелях;

• оголошення про проведення торгів;

оцінка екологічної припустимості проекту;

введення об'єкта в експлуатацію;

уточнення часових меж проекту;

календарне планування будівельних робіт;

оцінка інституційної припустимості інвестиційної пропозиції;

надання готельних послуг;

відбір можливого рівня обслуговування;

• оцінка доцільності проекту з технічного, комерційного, економічного, фінансового та організаційного погляду;

діагностика об'єкта, що інвестується:

визначення конкретних цілей проекту;

отримання дозволу на купівлю чи оренду землі;

оцінка доцільності проекту;

визначення масштабів проекту;

підготовка будівельної документації;

набір і навчання персоналу;

реклама готельного комплексу;

оцінка потенційних можливостей розвитку готельного комплексу.

 

1.2. Ефективність проекту _

 

Розробка концепції проекту

З аналізу численних невдалих реалізацій великих проектів після Другої світової війни на території колишнього СРСР випливає, що однією з основних причин є недостатній попередній аналіз.

Чому в усьому світі початковій фазі проекту приділяється багато уваги, витрачаються чималі ресурси, а аналіз проектів виокремився в самостійну галузь знань? За даними Світового банку витрати на доінвестиційні дослідження становлять такі частки загальної вартості проекту: формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту — 0,2—1,0%; дослідження інвестиційних можливостей (обґрунтування інвестицій, стисле ТЕО) — 0,25—1,5 %; техніко-економічні дослідження для невеликих проектів — 1 — З %, для великих — 0,2—1 %.

Попередній аналіз необхідний для того, щоб уникнути несподіванок на подальших етапах роботи над проектом і досягти результату найекономнішим способом. Дешевше призупинити неефективний проект на початку його реалізації, ніж наприкінці, коли ресурси витрачені, а результат неадекватний.

Будь-який інвестор перед тим, як вкладати гроші, вирішує такі питання:

1. В який проект варто вкласти кошти?

2. Скільки коштів для цього буде потрібно?

3. Коли вкладені кошти почнуть приносити прибуток і який?

4. Якщо коштів бракує, де їх узяти для реалізації проекту? Саме ці питання є основними під час роботи над концепцією проекту [10; 42; 61]. Не треба шкодувати часу й коштів на формування та обґрунтування концепції. Розробка концепції складається з двох етапів — формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту й аналізу інвестиційних можливостей.

Формування інвестиційного задуму (ідеї) проекту. Причинами появи проектів є незадоволений попит, надлишкові ресурси, ініціатива підприємців, реакція на політичний тиск, інтереси кредиторів тощо. Очевидно, що саме ці причини відбивають у найзагальнішому вигляді цілі проекту. Ідеї, за допомогою яких можна досягти таких цілей, мають бути піддані попередній експертизі. Після цього попередньо ставляться завдання проекту. Вони мають бути чітко сформульовані, бо тільки за цієї умови можна сформувати основні характеристики проекту: наявність альтернативних технічних і технологічних можливостей; попит на продукцію проекту; тривалість проекту, зокрема його інвестиційної фази; рівень базових і прогнозованих цін на продукцію (послуги); перспективи експорту продукції; складність проекту; можливість отримання дозвільної документації; інвестиційний клімат у районі реалізації проекту; співвідношення витрат на реалізацію проекту і його результатів. На основі цих та інших показників попередньо аналізують можливості реалізації проекту (зазвичай за допомогою нескладної експертної системи).

Якщо виявляється, що проект перспективний, визначають потрібну для його розробки інформацію. Результати, які одержують на етапі формування ідеї проекту, оформлюють у вигляді так званого резюме проекту — аналітичної записки з викладом суті проекту. Ідея проекту вважається визначеною за таких умов [54]: якщо визначено основні варіанти й альтернативи проекту; виявлено основні проблеми щодо його здійснення; вибір варіантів проекту підкріплений приблизною оцінкою витрат і результатів; є підстави очікувати, що проект буде профінансовано; створено конкретну програму розробки проекту.

Основними критеріями прийняття ідеї проекту є технічна і технологічна можливість його реалізації; довгострокова життєздатність; економічна ефективність; політична, фахова і екологічна прийнятність; відповідне організаційне й адміністративне забезпечення.

Аналіз інвестиційних можливостей передбачає вивчення прогнозів щодо економічного та соціального розвитку регіону, де реалізовуватиметься проект; формування інвестиційного задуму інвестора й вивчення можливостей його втілення; передпроектне обґрунтування інвестицій; аналіз альтернативних варіантів і вибір найдоцільнішого; підготовку варіантів намірів; розробку попереднього плану проекту; вибір та узгодження місця розташування об'єкта; екологічне обґрунтування та експертизу проекту; прийняття попереднього інвестиційного рішення та формування завдання на розробку ТЕО інвестицій.

Життєздатність проекту оцінюють способом порівняння його варіантів щодо вартості, термінів реалізації та прибутковості [54]. у результаті інвестор (замовник) має переконатися, що вироблена в результаті реалізації проекту продукція протягом життєвого циклу матиме стабільний попит, достатній для призначення ціни, яка б забезпечила покриття витрат на експлуатацію й обслуговування об'єктів проекту, сплату заборгованостей і окупність капіталовкладень.

Життєздатність проекту оцінюють при обґрунтуванні інвестицій на основі вихідних даних, номенклатури продукції, потужності підприємства, основних технологічних рішень, забезпечення підприємства ресурсами, місця його розташування, основних будівельних рішень, оцінки впливу на навколишнє середовище, а також оцінки кадрів і соціального розвитку. Цей етап під керівництвом замовника (інвестора) виконують проектна та консультативна організації. Його результат — оцінка життєздатності варіантів проекту, висновки за матеріалами обґрунтувань і документи для прийняття попереднього інвестиційного рішення.

Аналіз і оцінювання життєздатності проекту мають виявити, чи можна забезпечити необхідну динаміку інвестицій, а також здатність проекту генерувати прибутки, достатні для компенсації його інвесторам вкладених ними ресурсів і взятого на себе ризику. Базою порівняння за наявності як альтернативних, так і єдиного варіанта проекту беруть ситуацію «без проекту». Це означає, що показники проекту реконструкції підприємства порівнюватимуть з показниками діючого підприємства, у разі будівництва нового підприємства проект буде порівнюватися із ситуацією «без його будівництва» [13]. За часів СРСР зазвичай порівнювалася ситуація до і після проекту. Зазначені підходи різняться тим, що у процесі виробництва навіть «без проекту» істотно змінюються структура і розміри інвестицій, що при традиційному підході не завжди можливо було визначити і це призводило до значних помилок у підрахунку результатів і витрат, які відносилися на рахунок проекту.

Життєздатність проекту аналізують і оцінюють у два етапи: з альтернативних варіантів проекту обирають життєздатніший; щодо вибраного варіанта аналізують методи фінансування та структуру інвестицій, які забезпечать максимальну життєздатність проекту. Методику аналізу комерційної ефективності варіантів проекту щодо їх життєздатності розглянемо далі.