Цілі та процеси в управлінні проектами

Завдання управління проектами — досягти встановлених цілей за показниками обсягу, часу, витрат (бюджету), якості.

Менеджерові проекту потрібно забезпечити найкращу якість виконання необхідних робіт з мінімальним бюджетом і в стислий строк. Проте, як бачимо з рис. 1.1.2, згадані цілі мають різні вектори спрямування, тобто скорочення строків виконання проекту потребує збільшення бюджету за незмінних обсягів і якості, або навпаки — обмеження бюджету вимагає збільшення строків чи коригування вимог щодо якості. Тому від природного, але не здійсненного бажання мати за всіма цілями якнайкращі показники знаходять розумний компроміс і обирають прийнятний варіант проекту — адекватного вимогам замовника щодо обсягу якості, поміркованого за строками й економічного за бюджетом. Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге — встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

 

 

 

Наприклад, якщо йдеться про проект виведення нового продукту на ринок перед початком сезонного зростання попиту на цей товар, то пріоритетним, безумовно, є своєчасне завершення проекту, і в разі потреби бюджет може бути збільшено, аби проект не вийшов за встановлені строки. У проекті впровадження системи контролін-гу на підприємстві таким пріоритетом може виступати бюджет, якщо кошти підприємства обмежені, а строки впровадження не мають критичного значення і можуть коригуватися. У проекті підготовки літньої бази відпочинку пріоритетними можуть бути і строки, і бюджет, тоді коригуванню підлягатиме передусім обсяг робіт, тобто може бути прийнято рішення ремонтувати не всі будиночки, а тільки якусь частину їх. Основні цілі проекту досягаються за допомогою певних процесів управління. У зв'язку з цим виділяють такі підходи, що доповнюють один одного:

• класичний;

• за циклом вирішення проблеми;

• за життєвим циклом проектного менеджменту.

Класичний підхід, запропонований Генрі Файолем у 1949 році, представляє п'ять основних функцій менеджменту — чотири безпосередніх і одну інтеграційну, що можна зобразити у вигляді схеми (рис. 1.1.3).

Рис. 1.1.3. П'ять функцій менеджменту за класичним підходом

Він передбачає реалізацію таких функцій у процесі управління здійсненням проектів:

планування обсягу робіт, необхідних для виконання проекту, і досягнення його цілей;

організацію ресурсів для їх виконання в межах встановленого бюджету і строків;

• впровадження розробленої програми дій;

• контроль за виконанням плану або його коригування у разі необхідності;

• керівництво командою залучених до виконання людей.

Управління проектом як циклом вирішення (розв'язання) проблеми. Дуже часто проект виникає як відповідь на наявні проблеми
підприємства. Тоді для його реалізації треба здійснити такі кроки (рис. 1.1.4):

Рис. 1.1.4. Кроки реалізації проекту як циклу вирішення проблеми

 

Перший етап — розробка альтернативних рішень (1—5-й кроки).

Другий етап — оцінка та прийняття рішення (5,6-й кроки).

Третій етап — впровадження (6—10-й кроки).

Всесвітній банк пропонує близьку до цієї 7-крокову схему:

визначення концепції проекту;

підготовка даних;

оцінка даних і вибір рішення;

переговори і вибір організації виконавця;

впровадження, включаючи конструкторські розробки;

використання;

післяпроектний огляд.

Часто виконання тих чи тих завдань тісно переплетене зі стадіями життєвого циклу проектного менеджменту.

Керівники проектів розглядають питання життєвого циклу по-різному, значною мірою на це впливають характер та особливості того чи іншого проекту, його зміст. Відповідно до одного з найпоширеніших підходів життєвий цикл розбивають на чотири великі фази:

формулювання проекту;

планування;

здійснення;

завершення.

Водночас в інформатиці часто застосовують інший підхід:

усвідомлення потреби;

формулювання вимог;

конструювання системи;

реалізація;

апробування;

обслуговування.

Ще один із можливих підходів до визначення фаз і стадій життєвого циклу проектного менеджменту наведено у табл. 1.1.2.

Таблиця 1.1.2