Специфические возможности гостиничной индустрии



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Специфические возможности гостиничной индустрии



 

В стратегическом планировании гостиничная и курортная индустрия имеет специфические возможности. Другие отрасли индустрии гостеприимства, такие, как авиалинии, круизные линии и крупные сети ресторанов, имеющие в высшей степени централизованное руководство, в системе которого принимаются основные стратегические решения, не отличаются в этом от производственного сектора экономики.

Предприятия гостиничной и курортной индустрии имеют специфику управления и организационной структуры, которые усложняют процесс стратегического планирования.

· Крупные сети предприятий этого типа обычно не владеют всей собственностью, которой управляют. Некоторые сети отелей ни за что кроме управления не отвечает.

· Владельцы отелей и домов отдыха часто удивительно мало интересуются своей собственностью и знают о ней. Во всем мире отели обычно приобретаются ради налоговых льгот, положенных владельцам такого рода недвижимости, или чтобы потешить собственное тщеславие, особенно когда приобретается шикарное помещение в престижном районе.

· Зачастую владельцы жалуются на плохой контакт со своими управляющими, не очень сведущими в вопросах планирования, не желающими прислушиваться к ним или их представителям. Говорят, что в Азии создана ассоциация владельцев отелей, которые сообща пытаются оказать давление на фирмы, управляющие их собственностью.

· Фирмы, занимающиеся управлением отелей, оставаясь неизвестными и невидимыми для широкой публики, могут владеть и управлять самой разнообразной собственностью, такой, как сеть отелей Ramada, Holiday Inn, Days Inn.

· Профессиональные управляющие подобной собственностью обычно получают образование в колледжах, где их учат таким вещам, как содержание помещения, регистрация проживающих, но слишком мало, а то и вовсе не учат стратегическому планированию. Многие считают, что это сфера ответственности владельцев отелей, но если владелец мало интересуется работой отеля, то стратегическим планированием развития собственности не занимается никто.

· Фирмы, управляющие отелями, имеют слишком мало реальной власти, чтобы заставить владельца собственности сделать необходимые инвестиции или ввести стратегически важные новшества. Во многих случаях единственной альтернативой бывает отказ от управления этим предприятием.

· Отели могут управлять предприятиями, обычно относимыми к так называемой «вторичной собственности», расположенными на их территории (рестораны, магазины, медпункты и оздоровительные центры, ночные клубы), но могут и не иметь их в своем подчинении. Это создает дополнительные трудности в стратегическом планировании.

· Стратегические союзы, заключаемые между сетями отелей на глобальном уровне, еще больше затрудняют процесс перспективного планирования.

Отделу маркетинга отводится значительная роль в стратегическом планировании. Он постоянно поддерживает тесные связи с клиентами и потому ответствен за изучение и выявление их потребностей и соответственно владеет этой информацией, важность которой нельзя переоценить для стратегического планирования.

 

Резюме главы

 

I. Цель стратегического планирования состоит в том, чтобы помочь компании выбрать линию своей деловой активности и организовать работу так, чтобы компания оставалась жизнеспособной, невзирая ни на какие неожиданные сбои в каком-либо из ее секторов или производственных участков.

II. Три ключевые идеи, базовые для стратегического планирования

1) Управление делами компании как портфелем инвестиций, предполагающее принятие решений о том, какие секторы бизнеса надо развивать, какие предприятия поддерживать на данном уровне, с каких «снять сливки», а какие пора сворачивать.

2) Необходимость тщательной оценки потенциальных прибылей каждого подразделения бизнеса, исходящей из учета темпов роста рынка и положения на нем компании.

3) Стратегическое планирование, будучи именно стратегическим, заключает в себе план достижения долгосрочных целей компании.

III. Четыре главных организационных уровня компании

1) Корпорационный уровень. Правление компании ответственно за разработку стратегического плана, который бы направлял деятельность всех подразделений. Этот план определяет, какие ресурсы следует придать каждому из них и какие пора сворачивать.

2) Дивизиональный уровень. Каждое из подразделений, входящих в компанию, разрабатывает свой план, распределяя выделенные средства между своими предприятиями.

3) Уровень предприятия. Каждое из предприятий, входящих в подразделение, разрабатывает свой стратегический план, способный гарантировать ему прибыли в будущем.

4) Цеховой уровень. Каждая производственная линия или участок внутри предприятия разрабатывает свой план реализации долговременных целей на своем товарном рынке.

IV. Четыре компонента высокопроизводительного предприятия

1) Держатели акций. Главный принцип состоит в том, что компания должна стремиться удовлетворить хотя бы минимальные потребности каждой из групп своих держателей акций.

2) Технологии. Компания создает кросс-функциональные рабочие группы, ответственные за то, чтобы главные технологические процессы управления были отлажены на предприятиях компании лучше, чем у конкурентов.

3) Ресурсы. Компания должна своевременно выводить из-под своего контроля второстепенные ресурсы и сосредоточиваться на главных, положив их в основу стратегического планирования.

4) Организация. Компания выравнивает организационную структуру, чтобы приспособить свою структурную, политическую и культурную ориентацию к меняющейся стратегии собственного бизнеса.

V. Четыре фактора, определяющих миссию корпорации

Миссия компании определяет цели и направления ее деятельности, служит сплочению сотрудников, вселяя в них веру в свои возможности. Она помогает географически разобщенным предприятиям, входящим в компанию, ощущать себя членами единого большого коллектива, стремящегося к достижению общей цели.

1) История. У каждой компании есть своя история, в которой были цели, политика, неудачи и свершения. Компания не должна перечеркивать свою прошлую историю.

2)Текущие пристрастия владельца или управляющего.

3) Ресурсы компании, определяющие возможности ее миссии.

4)Конкретные возможности, за пределы которых компания не должна выходить, определяя свою миссию.

VI. Характерные черты миссии и основных целей компании

1) Отраслевой диапазон указывает отрасль, в которой компании предстоит работать.

2) Диапазон товаров и сферы их примененияопределяет товарные группы, с которыми фирме предстоит иметь дело, и области их применения.

3) Диапазон конкурентных возможностей — технологические и прочие главные составляющие конкурентоспособности, которые компания сможет освоить и внедрить.

4) Рыночный диапазон с указанием его сегментов — типы рынка или клиентуры, которые компания намерена обслуживать.

5) Вертикальный диапазон — число уровней начиная с поставки сырья и заканчивая готовой продукцией и ее распределением.

6) Географический диапазон — районы, страны и регионы, в которых будет работать компания.

VII. Создание стратегических подразделений компании

При формировании стратегических подразделений компании следует иметь в виду три фактора: на каких клиентов оно рассчитано, каковы нужды этих клиентов и какими технологиями подразделение будет оперировать.

VIII. Стратегические подразделения бизнеса (СПБ)

СПБ — это одно или несколько родственных предприятий, занимающих особое место в стратегических планах компании. СПБ самостоятельно участвует в конкурентной борьбе и имеет своего собственного менеджера, который ответствен за собственные стратегические планы и прибыльность.



Последнее изменение этой страницы: 2016-06-26; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 35.173.35.159 (0.009 с.)