II. Четыре специфические черты сферы услуг

1) Неосязаемость. В отличие от товаров в вещественной форме услуги нельзя попробовать на вкус, на ощупь, их нельзя ни увидеть, ни услышать до самого момента их оказания. Чтобы уменьшить неопределенность, порождаемую исконной неосязаемостью услуг, клиент, прежде чем обратиться за ними, ищет нечто осязаемое, свидетельствующее хотя бы в какой-то мере об их качестве.

2) Неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций, типичных для индустрии гостеприимства, оказание услуги требует присутствия и того, кто оказывает ее, и того, кому она оказывается.

Служащие, осуществляющие этот контакт с клиентом, — часть продаваемого товара. Изначальная неотделимость этого товара от источника, его предоставляющего, означает также, что и клиент оказывается его частью. Третий аспект понятия «неотделимость» заключается в том, что не только служащие, но и клиенты должны знать обязательные условия, при которых услуга может быть оказана.

3) Непостоянство качества. Качество услуг индустрии гостеприимства зависит от того, кто их оказывает и при каких условиях. Услуги оказываются и принимаются одновременно. Временная неустойчивость спроса делает проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос становится повышенным. Многое зависит от состояния оказывающего услугу в момент ее оказания.

4) Несохраняемость. Услуги не могут сохраняться. Если оказывающие услуги хотят максимизировать прибыль, они должны лавировать между своими возможностями и текущим спросом, поскольку потери из-за невостребованности компенсировать невозможно.

III. Стратегии управления обслуживанием

1) Материализация неосязаемого «товара». Рекламные материалы, внешний вид помещения и самих служащих — все это дает клиенту реальное представление о предлагаемых услугах.

Фирменное оформление — это то, что создает визуальный облик фирмы в глазах потребителя. Для того чтобы успешно бороться с конкурентами на современном рынке, владелец или руководство компании разрабатывает ее фирменное оформление, которое не должно точно копировать оформление предприятий их конкурентов. Форменная одежда служащих играет важную роль в создании имиджа предприятия, должна соответствовать его специфике, отличая его от других фирм, и вызывать гордость персонала.

Внешний вид предприятий индустрии бизнеса. Дизайн их внешнего вида должен усиливать позиционирование товара в представлении потребителя в неменьшей степени, чем средства продвижения товара и стимулирование его сбыта.

Озеленение предприятий. Одним из обычных способов создания позитивного имиджа заведения и отличия его от других служит световое оформление и озеленение как интерьеров помещения, так и участков земли, на которых они расположены.

Управление обслуживающим персоналом

В индустрии гостеприимства служащие — самый важный компонент товара и маркетинговых средств воздействия на рынок. Практически это означает, что отдел маркетинга предприятий этой индустрии должен работать в тесном контакте с отделом кадров. Внутрикорпоративный маркетинг — применение маркетинга к работе с наемными сотрудниками — это и есть внутрикорпоративный маркетинг. Он создает условия, при которых поощряется хорошее обслуживание. Он включает в себя обучение персонала, развитие в нем ориентации на клиента и оказывает поддержку сотрудникам.

3) Преодоление боязни риска у клиента. Обычный риск, на который клиенту приходится идти, — это когда он впервые обращается к любому из предприятий индустрии гостеприимства. Этот риск объясняет привязанность людей к фирмам, услугами которых им часто приходилось пользоваться ранее.

4) Адаптация своих возможностей к спросу. Поскольку услуги «скоропортящийся» продукт, приспособление возможностей к спросу составляет главное условие успешного функционирования предприятий сферы обслуживания. Во-первых, сервисные предприятия должны приводить систему их функционирования в соответствие с возможностями бизнеса работать в максимальном режиме. Во-вторых, они должны помнить, что их цель — удовлетворение потребителей.

Исследования показали, что жалобы посетителей на недостатки обслуживания значительно возрастают, когда мощности предприятия задействованы на 80% и выше.

5) Постоянство качества услуг — это когда клиент получает нужный ему товар, не опасаясь неожиданных сюрпризов.

 

Вопросы для обсуждения

 

1. Перечислите четыре харак-терные черты индустрии гостепри-имства применительно к обеду в первоклассном ресторане. 2. Почему комнаты в гостинице относятся к категории «скоропор-тящихся» продуктов? 3. Какими средствами пользуются рестораны и отели вашего города, чтобы сделать свои услуги «осязаемыми» для их потенциальной клиентуры? 4. Объясните, почему обслужи-вающий персонал ресторана является частью «товара», получаемого посети-телем?

5. Фирма, работающая на основе маркетинговой концепции, объединяет все моменты, способс-твующие удовлетворению потреби-теля. Объясните, почему это особенно важно для индустрии гостеприимства. 6. Каким образом служба бронирования мест в отеле, занимаю-щаяся прогнозом будущего развития, может управлять спросом? 7. Перечислите некоторые из наиболее обычных способов, какими пользуется руководство ресторана для обеспечения постоянства качества обслуживания.

 

Ключевые термины

 

Внутрикорпоративный маркетинг (internal marketing). Работа, включающая в себя обучение и мотивации персонала с целью развития в нем ориентации на удовлетворение запросов клиента.

Имидж организации (organization image). Образ организации в глазах потребителя или группы потребителей.

Интерактивный маркетинг (interactive marketing). Маркетинг, осуществляемый фирмой, осознающей, что качество ее услуг в значительной степени зависит от качества взаимодействия между покупателем и продавцом.

Культура обслуживания (service culture). Система ценностей и убеждений, поддерживаемых предприятием сферы обслуживания, реализующая идею, что его главной целью является оказание потребителю качественных услуг.

Неосязаемое (intangible). T o, что не имеет физических параметров, что нельзя видеть, осязать слышать и обонять. Примером неосязаемого является услуга.

Неосязаемость услуг (service intangibility). Одна из основных черт сферы услуг, благодаря которой их невозможно попробовать на вкус, на ощупь, их не увидишь и не услышишь вплоть до момента их продажи.

Неотделимость услуг от источника их предоставления (service inseparability). Принцип, согласно которому одной из главных черт сферы услуг является то, что они оказываются и принимаются одновременно и неотделимы от источника их предоставления независимо от того, является ли он человеком или машиной.

Непостоянство качества (service variability). Одна из основных черт услуг, благодаря которой их качество в значительной степени зависит от того, кто их оказывает, когда и каким именно образом.

Осязаемые элементы (physical evidence). Рекламный материал, средства стимулирования спроса, работники фирмы и элементы ее внешнего оформления, используемые для материализации неосязаемых услуг в представлении потребителей.

Принцип неотделимости (inseparable). От источника услуги заключается в том, что услуга не существует отдельно от того, кто ее оказывает.

«Скоропортящийся» характер услуг (service perishability). Одна из основных черт сферы услуг, благодаря которой их нельзя «складировать» до востребования.

Услуга (service). Действие, направленное на удовлетворение нужд потребителей. В одних случаях она привязана к материальному товару, в других — нет. Она является исконно неосязаемой и в результате ее потребитель не приобретает товар в вещественной форме.

 

Маркетинговая среда

Фирма Domino занимает лидирующее положение в бизнесе, связанном с изготовлением и доставкой на дом пиццы. Эта сеть закусочных была основана в 1960 г. в штате Мичиган братьями Монаган, которые заявили, что обязуются доставлять заказчикам свой продукт в течение 30 минут с момента заказа. За первую неделю существования их фирмы Том Монаган вместе с братом заработал менее $15. Через восемь месяцев брат занялся другим делом, но Том не хотел сдаваться. Правда, и он через 10 лет, увидя, что не может вылезти из долгов, был вынужден объявить о своем банкротстве. Его кредиторы, помучившись, некоторое время с его детищем, увидели, что управлять сетью ресторанов — слишком трудное дело, и обратились к нему с предложением занять пост управляющего. Том Монаган принял предложение и несмотря ни на что продолжил политику расширения предприятия. К 1980 г. в сети уже насчитывалось 290 пиццерий. Дело пошло на лад, и в настоящее время компания контролирует 5000 предприятий с оборотным капиталом в $2,2 млрд.

Своим феноменальным успехом в 1980-e годы фирма обязана некоторым рыночным факторам. Увеличилось количество работающих матерей-одиночек, бездетных семей, а также многодетных семей, в которых работает не один отец семейства, но и мать тоже. Все это способствовало тому, что американцы стали больше экономить время и меньше — деньги. В результате они стали чаще обедать в ресторанах и чаще пользоваться полуфабрикатами и готовыми продуктами даже тогда, когда обедали дома. Фирма Domlno преуспела, потому что у нее был умелый руководитель и прекрасно разработанный комплекс маркетинговых мер, ориентированных на быстро растущий сегмент рынка.

Прежде всего, Domino оказалась в лидерах благодаря передовой технологии. Эта фирма была первой, где стали пользоваться вертикальным миксером и доставлять готовый продукт в коробке из гофрированного картона, лучше сохраняющей тепло. Другими новшествами, впервые внедренными в пиццериях этой фирмы, были герметичные контейнеры для хранения теста, усовершенствованные печи и конвейеры.

Этот успех не прошел не замеченным. Артур Гутнер, председатель правления фирмы Pizza Hut, заявил в 1985 г., что они будут более агрессивно бороться на рынке доставки своих продуктов на дом. Но Том Монаган ничего не имел против конкурентов. Он говорит в своей книге: «Конкуренция делает нас изощреннее, заставляет нас искать ответы на все каверзные вопросы и не дает нам закиснуть в самодовольстве и думать, что мы знаем все на свете».

Любой бизнес всегда испытывает воздействие условий предпринимательской сферы, которые поначалу было трудно предугадать. На компанию работало более 80 000 шоферов, доставлявших заказчикам за год более миллиона пицц, и порой они попадали в аварии. Журнал First Edltion, издающийся агентством NBC, обнародовал цифры, согласно которым 20 таких аварий, произошедших по вине шоферов Domino, имели смертельный исход. Эти данные были, затем повторены в новостях CBS, в New York Times u в местной печати. Высказывалось предположение, что несчастные случаи были напрямую связаны с пресловутым обещанием фирмы доставлять своим клиентам пиццу за 30 и менее минут. Том Монаган ответил на эти обвинения, что фирма Domlno не меньше других печется о безопасности граждан, и объявил во всеуслышание бесплатный телефонный номер, по которому может позвонить каждый, заметивший нарушение правил дорожного движения, совершенного шоферами фирмы.

В 1989 г. Монаган объявил, что подумывает о том, чтобы продать предприятие и целиком отдаться религиозной и филантропической деятельности. От этих слухов забеспокоились не только держатели лицензии Domino и ее поставщики, но и конкуренты, которые начали внедряться на рынок доставки пиццы на дом более активно. Если до 1991 г. фирма владела этим рынком на 90%, то теперь эта доля снизилась до 46%, а доля Pizza Hut соответственно поднялась до 24%. Компания Little Caesar's тоже начала теснить Domlno на этом рынке, борясь с Pizza Hut за второе место на нем. Заметив эти негативные для фирмы тенденции, Том Монаган вновь серьезно занялся делами фирмы. Пример Domino показывает, насколько важно любому предприятию индустрии гостеприимства быть гибким и учитывать изменения внешней среды.

Идея доставлять пиццу на дом оказалась очень удачной, поскольку была предложена, когда проблема доставки на дом готовой пиццы стала очень злободневна. В борьбе с появляющимися конкурентами компания использовала новые технологии. По мере того как успех Domino становился все более очевиден, другие пиццерии вступили в жесткую конкурентную борьбу за новый рынок, используя порой не очень честные методы. Например, когда у водителей Domino случались аварии, конкуренты распускали слухи, что это происходит из-за давления, оказываемого на них руководством компании, озабоченным выполнением своего рекламного лозунга «Доставим пиццу за 30 мин после заказа». Группы «возмущенной общественности» провели демонстрацию, подрывающую престиж фирмы. Возможно, Монаган не допустил бы этого, если бы не отвлекся в то время от дел фирмы. Domino, как и всякая другая компания, должна всегда бдительно следить за всеми изменениями на рынке.

Victoria Station — образец фирмы, настолько озабоченной тем, чтобы делать все основательно, что не заметила, как сбилась с пути, и все с той же основательностью продолжала идти в неверном направлении. В начале 70-х годов концепция ресторана, предложенная фирмой Victoria Station, казалась очень удачной. Они начали как вагон-рестораны и позднее сохранили железнодорожный антураж в качестве оформления интерьера. В меню преобладали мясные блюда из говядины и баранины, в основном в виде жаркого на ребрышках. Эти рестораны были ориентированы на посетителей, предпочитающих основательную пищу, непринужденную, «вокзальную» атмосферу и умеренные цены. Основанная в 1969 г., эта компания к 1976 г. превратилась в сеть из 46 ресторанов. Каждое снижение стоимости блюд хотя бы на пункт оборачивалось для компании прибылью в сотни тысяч долларов. Руководство разрабатывало новые технологии приготовления пищи, чтобы уменьшить потери от ужарки и уваривания мяса, совершенствовало методы контроля над себестоимостью, чтобы максимизировать прибыли, и улучшало планировку и внешнее оформление помещения.

Фирма Victoria Station делала ставку на профессионализм в работе, но не замечала, что предпринимательская среда постепенно меняется. В середине 70-х годов начали расти цены на мясо, и фирма должна была либо смириться с понижением своих доходов, либо повышать цены на мясные блюда. Также и вкусы людей менялись в сторону жареных цыплят и макаронных изделий. Victoria Station отработала технологию приготовления замечательного жаркого на ребрышках, но посетители хотели чего-то другого. Руководство же компании не замечало этих тенденций до тех пор, пока они не начали значительно влиять на их доходы. Оно так и не сумело изменить имидж своих ресторанов, и в конце 80-х годов фирма пришла к банкротству, сохранив за собой только несколько ресторанов на Северо-Западе. Пример этой фирмы говорит о том, насколько опасно замыкаться на проблемах внутреннего развития и не иметь эффективной системы отслеживания изменений внешней среды.

Таким образом, фирма Domino является прекрасным примером компании с внешней ориентацией, способной использовать в своих интересах новые возможности, создаваемые изменениями внешних факторов. С другой стороны, фирма Victoria Station служит примером компании, ориентированной на саму себя, не сумевшей изменить свою маркетинговую политику так, чтобы в большей степени удовлетворять вкусам клиентов, изменившихся под влиянием изменений внешней среды.

 

Краткое содержание главы