Подход специалистов General Electric (GE)

 

Адекватность целей, ставящихся перед стратегическими подразделениями бизнеса, не может быть определена только исходя из их положения на матрице роста рынка и их доли на нем. Если учитывать дополнительные факторы, то эту матрицу можно рассматривать как особый случай многофакторной матрицы, разработанной специалистами из General Electric, показанной на рис. 3.5.

 

Рис. 3.5. Матрица General Electric

 

Каждое предприятие оценивается по двум главным параметрам: привлекательности рынка и конкурентной силе предприятия. Эти факторы очень важны для оценки рыночной позиции предприятий. Их успех всецело зависит от того, насколько привлекателен рынок, на который они выходят, и сильны ли они экономически настолько, чтобы преуспеть на нем.

Главный вопрос состоит в том, как измерить эти параметры. Для этого специалисты, занимающиеся планированием, должны определить факторы, лежащие в основе каждого из них, и найти способ замерить их и скомбинировать из них агрегированные показатели. Привлекательность рынка может быть различной в зависимости от его размеров, ежегодного прироста, исторически сложившейся маржинальности доходов и т.д. Конкурентоспособность предприятия на нем зависит от его доли на рынке, коэффициента ее роста и качества товара. Модель, предлагаемая GE, дает возможность увидеть большее количество факторов при оценке приблизительно равных предприятий, чем с помощью модели Бостонской группы.

Матрица GE разделена на девять квадратов, объединенных по тройкам в три зоны. В трех квадратах в верхнем левом углу указаны сильные стратегические подразделения бизнеса, в которые компании выгодно вкладывать средства для обеспечения их роста. В трех квадратах, расположенных по диагонали из левого нижнего угла в правый верхний, указаны средние по своей общей привлекательности предприятия. В трех квадратах, расположенных в правом нижнем углу, указаны слабые по своей общей привлекательности предприятия. Представьте себе большой отель в центре города, где имеется огромное количество подобных ему. У него малая доля на большом, но непривлекательном рынке, на котором компания, в которую входит этот отель, неконкурентоспособна. Очевидно, этот отель — кандидат на то, чтобы от него поскорее отделаться, предварительно выжав максимум прибыли, на которую он способен.

Руководство должно также предвидеть, каково будет положение каждого из стратегических подразделений в следующие 3—5 лет при данной стратегии. Это включает в себя анализ «жизненного цикла товара», т. e. изменения в объемах его реализации на протяжении его существования.

Последний шаг, который надо сделать в управлении компанией, — это решить, как поступить с каждой из своих сфер деятельности. Стратегию, которую она может выбрать по отношению к подразделениям, определить не просто, она должна вырабатываться в процессе дискуссии, во время которой менеджеры по маркетингу поймут, что их цель далеко не всегда заключается в наращивании сбыта товаров в каждом стратегическом подразделении бизнеса. Скорее она заключается в поддержании высокого спроса при меньших маркетинговых затратах или в получении наличных прибылей от бизнеса. Маркетинг управляет спросом и доводит его до целевого уровня, установленного в ходе переговоров с руководством корпорации. Маркетинг помогает оценить динамику продаж в каждом стратегическом подразделении бизнеса и определить потенциал доходности. Но как только цели по стратегическому подразделению бизнеса определены и соответствующие средства выделены, задачей маркетинга становится выполнение плана с максимальной эффективностью и прибыльностью.

 

Критика «портфельных» моделей

 

Рассмотренные выше модели дали ряд положительных результатов. Они стимулировали стратегическое мышление менеджеров и помогли им лучше понять экономические основы их бизнеса.

С другой стороны, этими моделями следует пользоваться с осторожностью. Акцентирование важности динамичного развития предприятий в условиях рынка может привести к тому, что компания начнет вкладывать в новые высоко динамичные сферы бизнеса вместо того, чтобы толково распоряжаться уже имеющимися. Поскольку очень многое в судьбе предприятий зависит от их рейтинга и относительного веса, это может привести к манипулированию, чтобы добиться желанного места на матрице. Дискуссии такого рода имеют тенденцию заканчиваться компромиссом, и в результате большинство подразделений бизнеса может оказаться в центре матрицы, что сделает весьма затруднительным выбор стратегии для каждого из них. И, наконец, эти модели не смогли показать синергизм, т. e. эффект взаимодействия между двумя и более стратегическими подразделениями бизнеса внутри компании. Это делает решения, принимаемые по одному отдельно взятому подразделению бизнеса, по меньшей мере рискованными в отношении других. Всегда существует опасность потерять сферу бизнеса, которая хотя и является убыточной, но дает возможность выживать ряду других.

 

Планирование нового бизнеса

 

Планы компании по ее сферам бизнеса позволяют предвидеть общий уровень сбыта и доходов. При этом часто оказывается, что эти цифры ниже тех, которые руководство корпорации хочет достичь, поскольку в планы компании входит ликвидация некоторых подразделений бизнеса. Если возникает расхождение между планируемыми и желаемыми цифрами относительно сбыта и доходов, для ликвидации этого расхождения руководству придется приобретать или развивать новые предприятия и сферы бизнеса.

 

Рис. 3.6. Расхождение между желаемым и возможным при стратегическом планировании

 

Рис. 3.6 иллюстрирует такое расхождение для гипотетической сети ресторанов. Нижняя кривая показывает планируемый уровень продаж на ближайшие 10 лет, верхняя — желаемый. Очевидно, компания хочет развиваться гораздо быстрее, чем это позволяет положение дел на ее предприятиях. Фактически она хочет вырасти вдвое за 10 лет. Как можно ликвидировать расхождение между реальным и желаемым в стратегическом планировании?

Это можно сделать тремя способами: изыскать дополнительные возможности для роста имеющихся сфер бизнеса внутри компании (интенсивный рост); изыскать возможности для развития или приобретения предприятий, занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельности компании (интегрированный рост); изыскать возможности присоединить к компании предприятия, занимающиеся каким-нибудь другим бизнесом, не связанным со сферой деятельности компании (диверсифицированный рост). Специфические формы, в которые выливаются эти типы роста, рассмотрены ниже.

 

Интенсивный рост

 

Прежде всего, руководство корпорации должно убедиться, нет ли возможностей для улучшения работы существующих сфер бизнеса. Ансофф предложил удобную модель для выявления новых возможностей интенсивного роста. Она называется матрицей Ансоффа или решеткой расширения товара и рынка.

 

Рис. 3.7. Планирование расширения маркетинговых возможностей

 

Руководство, прежде всего, рассматривает возможность завоевания большей доли на том же самом рынке для тех же самых товаров (проникновение на рынок). После этого оно рассматривает возможности изыскания новых рынков для тех же самых товаров (развитие рынка). Затем оно рассматривает возможность предложения тому же самому рынку новых, потенциально интересных для него товаров (развитие товара). И, наконец, оно изучает возможности предложить новые товары новым рынкам (диверсификация). Рассмотрим эти стратегии подробнее.

Стратегия проникновения на рынок. Здесь руководство компании изыскивает пути увеличения доли уже выпускающихся товаров на прежних рынках. Эта стратегия может быть реализована тремя способами.

1. Уговаривать потребителей покупать больше. Это может сработать с нерегулярными клиентами, с такими, например, как посетители закусочных Wendy's, заходящие раз в месяц.

2. Переманивать к себе потребителей, обычно отоваривающихся у других.

Например, если Wendy's начнет привлекать обычных посетителей конкурирующей фирмы McDonald's.

3. Пытаться убедить людей, не являющихся потребителями вашего товара, стать таковыми. Например, попытаться убедить тех, кто никогда не ходит в рестораны быстрого обслуживания, в преимуществах перед обычными ресторанами. Это может сработать там, где люди не привыкли к такому виду обслуживания, например, на некоторых зарубежных рынках.

Стратегия развития рынка. Руководство должно также искать новых потребителей, которых можно заинтересовать своими старыми товарами. Во-первых, можно и на старом рынке найти группу потребителей, на которых можно воздействовать с целью заинтересовать их в приобретении вашего товара. Во-вторых, компания может найти дополнительные каналы распределения на старом рынке. По словам Эда Рези, президента компании McDonald's, их постоянная стратегия — быть там, где есть потребители. Только в США они обслуживают более 30 млн. посетителей в день и каждые 8 часов открывают новый ресторан. Они планируют начать работать в школах, на поездах дальнего следования, на заправочных станциях и в супермаркетах. «Чем больше точек общественного питания вы откроете поближе к потребителю, тем интенсивнее будет ваш бизнес», — говорит Джек Гринберг, вице-председатель компании. Очевидно, сходной стратегией пользуются многие сети ресторанов быстрого обслуживания и гостиниц.

Стратегия развития товара. Затем руководство должно рассмотреть возможности развития своего товара. Тот же McDonald's никогда не забывает об этой стратегии. Специализируясь в основном на гамбургерах, жареном картофеле и безалкогольных шипучих напитках, они в то же время могут предложить на завтрак сосиску с подливкой и даже местные блюда, как, например, на Гавайях.

Ознакомившись с тремя стратегиями интенсивного роста, руководство обнаружит для себя несколько успешных способов дальнейшего развития. Тем не менее, если этого окажется недостаточно, оно может рассмотреть способы интегрированного роста.

 

Интегрированный рост

 

Интеграция может развиваться в любую сторону: назад, вперед, по горизонтали. Уникальным примером может служить индустрия путешествий, поскольку главный поставщик (отель) работает через оптовиков в лице туристических агентств и напрямую с потребителем. Производственный сектор редко работает непосредственно с потребителем, действуя в основном через посредников.

В гостиничном бизнесе «интеграция назад» возможна в случае, когда компания приобретает одно из своих предприятий-поставщиков, например, дистрибьютора продуктов питания. В случае приобретения ею предприятий, приобретающих ее услуги, например, агентства путешествий или турагентства, имеет место «интеграция вперед». И, наконец, гостиничная компания может приобрести одну или более из конкурирующих организаций (если правительство снимет ограничения в этой области). Интеграция этого типа обычно называется «горизонтальной».

Компания Marriott разработала систему снабжения ресторанов, известную как Дистрибьюторская система Марриотта. До этого снабжение осуществлялось продовольственным магазином Marriotts' Fairfield Farms. Потом этот магазин был закрыт и предприятие занялось распределением. Было создано шесть дистрибьюторских центров, которые обслуживали Marriott Hotels. Строго выполняя обязательства перед своими ресторанами, эти дистрибьюторские центры бойко торгуют с другими ресторанами в округе.

Изучив опыт по интеграции таких компаний, как Marriott, можно найти для себя дополнительные источники повышения объемов сбыта на ближайшие 10 лет. Тем не менее, если даже с ними компания не достигнет желаемого объема доходов, она может рассмотреть для себя возможности диверсификации.

 

Диверсифицированный рост

 

Диверсифицированный рост имеет смысл, когда для компании открываются хорошие деловые перспективы за пределами имеющихся в ее распоряжении сфер деятельности. А хорошая перспектива — это когда отрасль в высшей степени привлекательна и компания имеет достаточно ресурсов, чтобы преуспеть в ней. Можно указать на три типа диверсификации. Во-первых, компания может заняться выпуском товаров, синергетичных по своим технологическим и маркетинговым характеристикам с товарами самой компании, хотя для сбыта новых товаров придется апеллировать к новым потребителям (концентрическая диверсифицированная стратегия). Во-вторых, компания может начать выпуск новых товаров, интересных для ее привычных потребителей, хотя технологически и не родственных уже производимым в компании (горизонтальная диверсифицированная стратегия). Отели, рестораны, круизные океанские линии и авиалинии — все они используют эту стратегию, продавая сувениры, футболки, духи и т.д. Многие сети ресторанов, как, например, Hard Rock Cafes, обнаружили, что торговать одеждой с символикой ресторана очень выгодно, не говоря уж о том, что одежда с символикой ресторана — прекрасная реклама.

И, наконец, компания может найти новую сферу бизнеса, не имеющую никакого отношения ни к товару, выпускаемому компанией в данный момент, ни к технологиям, применяемым ею, ни к рынку, на который компания работает сейчас (конгломератная диверсифицированная стратегия). Некоторые сети отелей вышли на такие не свойственные им рынки, как, например, организация домов престарелых. Компания Hyatt имеет такого рода подразделение под названием Classic Residence: Senior Living.

Таким образом, мы видим, что компания может систематически изыскивать для себя новые деловые возможности, используя маркетинговые стратегии. Для этого она сначала рассматривает возможности усилить свою позицию на привычном рынке, затем рассматривает возможности интеграции (назад, вперед и горизонтально) своих сфер бизнеса, и, наконец, изыскивает для себя новые возможности за пределами своего привычного предпринимательства.

 

Стратегическое планирование для отдельных предприятий

 

Рассмотрев проблемы стратегического планирования для компании в целом, обратимся теперь к аналогичным задачам, которые встают перед отдельными ее предприятиями и сферами бизнеса. Процесс стратегического планирования для них включает восемь шагов. Рассмотрим их.

 

Миссия бизнеса

 

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, вписывающуюся в рамки общей миссии компании. В этой миссии оно указывает на свою специфику по товарам, сфере их применения, конкурентной позиции, рыночным сегментам, вертикального позиционирования, географического положения. Оно должно также сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.