Адаптация своих возможностей к спросу

 

Поскольку услуги — «скоропортящийся» товар, приспособление возможностей к спросу — главное условие успешного функционирования предприятий индустрии гостеприимства. Например, День Матери, отмечаемый во второе воскресенье мая, обычно характеризуется пиком активности во всех точках общепита между 11.00 и 14.00 часами. Этот трехчасовой период дает уникальную возможность для сбыта ресторанной продукции, но чтобы воспользоваться ею, руководству надо добиться двух вещей: во-первых, заставить все мощности своего заведения работать по-максимуму и, во-вторых, помнить, что основной их целью все-таки остается удовлетворение потребностей посетителей.

Многие рестораны по случаю Дня Матери организуют буфеты, чтобы увеличить возможности сбыта. Хороший буфет создает не только праздничную атмосферу, но и впечатление изобилия и разнообразия и очень удобен с точки зрения сбыта, отменяя необходимость готовить пищу по заказам клиентов. Преобладающая форма обслуживания клиентов — самообслуживание, в то время как обслуживающий персонал занят преимущественно тем, что получает деньги и выдает чеки. Это дает возможность обслужить больше клиентов, поскольку не надо тратить время на принятие заказа и передачу его исполнения другому работнику. Оборот столиков значительно возрастает, увеличивая производственные возможности ресторана. Конечно, надо иметь соответствующий буфетный инвентарь. Нельзя три часа держать пищу на плите без потерь для ее качества и внешней аппетитности и потому надо готовить ее небольшими порциями, которые будут расходиться за 20 — 30 минут.

В некоторых ресторанах, как, например, в Boomerangs, сами гости готовят для себя блюда. Сами выбирают себе кусочки мяса и сами их поджаривают на мангале. И салат себе сами накладывают у стойки бара.

Хорошие кафетерии, такие как K&W в Северной Каролине, преуспевают, потому что умеют маневрировать. Цены у них умеренные, и вкусам посетителей там умеют угодить. Хорошо готовят простые блюда, вроде ростбифа и цыпленка в горшочке, хотя экзотические приправы вроде индийского кэрри у них не очень получаются.

А как отель готовится к ожидаемому «мертвому сезону»? Представьте себе, что вы менеджер отеля, знающий, что через шесть месяцев в вашем бизнесе будет двухнедельный период низкой активности. Как вы сможете избежать потерь? Один из способов — отправить на этот период часть обслуживающего персонала в отпуск и урезать всяческие траты. Более конструктивный способ — перенести акцент на такие сферы бизнеса, которые сулят верные прибыли, как, например, сдать свой отель какой-нибудь корпорации, планирующей на этот период проведение конференции или конгресса. Обычно заявки на подобные мероприятия подаются заранее — от одного до шести месяцев до планируемого начала. Можно также приурочить к «мертвому сезону» ознакомительные экскурсии для посредников в вашем бизнесе, пригласив в свой отель журналистов, составителей различных путеводителей, представителей туристических агентств и т. д.

Когда отель или ресторан работают на пределе своих возможностей, потому что вдруг нагрянуло много неожиданных гостей, тоже могут возникнуть проблемы. В ресторане может оказаться так много посетителей, что повара не будут успевать готовить для них блюда, а официанты — их разносить. В таких случаях не избежать недовольства посетителей, они и сами в следующий раз к вам не придут, и своих знакомых отговорят. Исследования показали, что жалобы посетителей на недостатки обслуживания значительно возрастают, когда мощности предприятия задействованы на 80% и выше. Умение приспособить возможности своего предприятия к текущему спросу — ключ к успеху в индустрии гостеприимства.

 

Постоянство качества обслуживания

 

Постоянство — другой ключевой фактор успеха в сфере обслуживания. Оно означает, что клиенты получают нужный им товар, не опасаясь неожиданных сюрпризов. В индустрии гостеприимства это означает, что кофе, заказанный на 3 часа дня, когда в вашем совещании будет перерыв, будет ожидать вас в буфете именно в это время. В ресторанном бизнесе — что креветочная подливка будет такой же вкусной, какой она вам показалась две недели назад, что полотенце в туалете такое же чистое и что запас водки того самого сорта, который вам так понравился на прошлой неделе, не иссякнет и в следующем месяце.

Казалось бы, что гарантия постоянства качества товара и обслуживания -простое дело, но это не так, потому что против постоянства работает множество факторов. Даже в самой политике компании бывают пункты, относительно которых нет полной ясности. Например, в отелях, работающих на основе так называемого «американского плана», проживающий приобретает все услуги пакетом. Если он попросит вернуть ему деньги за обед, которого он не съел по той или иной причине, один служащий может удовлетворить его просьбу, а другой — откажет.

Политика компании зачастую сама создает непостоянство качества ее услуг. Менеджер, ведающий закупками, может заказать партию нового сорта водки и заключить контракт с другим поставщиком даров моря ради экономии средств компании. Это может сказаться на качестве креветочной подливки и обернуться неудовольствием клиента, который в следующий раз не придет в этот ресторан, как и тот, кто не нашел в карте вин нужного сорта водки. Таким образом экономия, полученная менеджером от заключения новых контрактов, может быть сведена к нулю.

Одна корпорация проводила конференцию в Далласе, на которую было приглашено свыше 100 человек, и для этого забронировала конференц-зал и соответствующее количество номеров в отеле Sheraton. Мероприятие прошло успешно, и когда спустя два года эта корпорация организовывала аналогичную конференцию, было решено воспользоваться услугами того же отеля. Организатор конференции без проволочки оплатил все счета и ожидал, что никаких проблем не возникнет. Однако администрация отеля попросила его указать, сколько именно номеров он бронирует. Организатор возразил, что два года назад такие гарантии не требовались, участники конференции сами регистрировались по прибытии и корпорация, таким образом, не несла финансовой ответственности за неявившихся. Единственное, за что она платила заранее, это за кофе во время перерывов между заседаниями и за банкет по окончании конференции. В ответ на это было заявлено, что теперь в отеле новый менеджер по сбыту и он более строго придерживается финансовой политики руководства. В результате отель Sheraton потерял выгодного клиента, который обратился к их конкуренту, оказавшемуся более гибким в вопросах финансовой политики.

Случайные колебания спроса тоже могут значительно повлиять на постоянство качества обслуживания. Если автобус, полный школьников, приехавших на экскурсию из соседнего города, остановится у ресторана быстрого обслуживания за две минуты до прихода туда семьи из трех человек, то как бы хорошо ни была налажена работа в этом ресторане, эта семья не получит качественного обслуживания. Хотя и невозможно полностью исключить подобные сюрпризы, руководство должно стараться поддерживать постоянство качества товара и обслуживания в своем заведении. В наши дни клиенты становятся все более и более требовательными в этом вопросе.

 

Точки соприкосновения

 

Часто все попытки поддерживать постоянство качества в индустрии гостеприимства не приводят к успеху, потому что делаются они не там, где надо. В своей книге You Can 't Lose If the Customer Wins («Вы не можете проиграть, если выигрывает клиент») Ron Nykiel (Рон Никиэль), бывший вице-президент по маркетингу компании Stouffer Hotels, говорит о важности так называемых «точек соприкосновения».

Под точкой соприкосновения понимается любая точка, в которой происходит контакт между клиентом и служащим. Это может показаться вам слишком элементарным, но все-таки представьте себе, что мы с вами собираемся остановиться в некоем отеле под названием King's Crown.

Наш самолет совершил посадку и вот мы стоим у так называемой «карусели», ожидая свой багаж. Вдруг одному из нас приходит в голову идея позвонить в отель, где для нас забронированы места, и попросить, чтобы за нами прислали какое-нибудь транспортное средство.

Точка соприкосновения 1: голос в телефонной трубке. К сожалению, телефон-автомат в зале аэропорта оказывается реликтом времен Второй мировой войны и вместо мелодичных гудков вы слышите какое-то хрюканье. Телефон хрюкает и хрюкает. Когда вам уже начинает казаться, что количество этих мерзких звуков равняется национальному долгу США, вы слышите долгожданное «Алло!» Вы осведомляетесь, действительно ли вам ответили из отеля King's Crown, а не из преисподней. Подтвердив, что это действительно King's Crown, голос, предвосхищая все ваши дальнейшие сообщения, добавляет: «Не вешайте трубку!» и исчезает на продолжительное время. Когда голос вновь возвращается, вы говорите, кто вы и откуда и спрашиваете, нельзя ли прислать за вами машину или микроавтобус. Голос говорит: «Подождите минуточку!» — и снова пауза. Вы слышите, как где-то далеко звонит телефон. Наконец, трубку берет представитель регистратуры, чтобы спросить вас «а что вам, собственно, надо». Вы снова называете себя и повторяете свою просьбу. «Но мы вас ожидаем завтра! — говорит регистратор. — Вы уверены, что уже прибыли?» Вы отвечаете, что на этот счет у вас никаких сомнений нет, что вы действительно находитесь в аэропорту у пресловутой «карусели», где кроме вас уже нет никого с вашего рейса. После продолжительной дискуссии вам сообщают, что комнату для вас и вашего спутника они найдут, но, к сожалению, эта комната для некурящих. Очень жаль, что вы курите! Хотя нет, одна комната для курильщиков только что освободилась, поскольку джентльмен, занимавший ее, умер от эмфиземы легких. Так что ждите на выходе из Терминала 2: за вами придет микроавтобус!

Пройдя темным тоннелем, где, к счастью, на вас никто не напал, вы попадаете, наконец, на асфальтированную площадку. Моросит мерзкий холодный дождь — и ничего, хотя бы немного напоминающего крышу!

Точка соприкосновения 2: наш восхитительный шофер. Через двадцать девять с половиной минут автобус, наконец, прибывает. Шофер — личность неопределенного пола без всяких опознавательных шоферских знаков информирует вас, что никто не объяснил ему (или ей) толком, где вы будете ждать его (или ее), так что он (или она) не несет вины за опоздание. Кроме того, его (или ее) еще вчера разбил радикулит, так что вам самим придется затаскивать свой багаж в автобус. Когда автобус останавливается у отеля, вы вытаскиваете свои чемоданы из багажного отделения, а ваш восхитительный шофер стоит рядом — с красноречиво протянутой рукой.

Точка соприкосновения 3: носильщик-невидимка. Когда до столика регистратуры остается примерно сантиметров 30, внезапно материализуется доселе остававшийся невидимым носильщик и намеревается «помочь» вам с чемоданами. Поскольку вы уже дотащили свой многотонный груз почти до места, вы отвергаете великодушное предложение и чувствуете на себе его исполненный презрения взгляд, словно говорящий: «Ну и скряги же эти провинциалы!»

Точка соприкосновения 4: регистратура. Носильщик — не единственное существо, способное внезапно материализоваться перед вами. У самой регистратуры вас опережает толпа делегатов конференции, посвященной вопросам разведения ондатры, и выстраивается очередь к окошку. Ваша очередь подходит через сорок семь минут и пятьдесят семь секунд.

Как и следовало предвидеть, регистратор не предупредил санитаров скорой помощи о вашем прибытии, и они все еще пьют чай, а тело покойного все еще находится в прокуренной комнате, которая предназначена вам. Из остолбенения вас выводит голос регистратора, спрашивающий вас, как вам нравится их вестибюль, потолок которого недавно инкрустировали натуральным жемчугом, что обошлось отелю в 365 млн. долл. А потом вас (или нас обоих) увозят в полицейский участок за попытку покушения на жизнь регистратора гостиницы, которого вы чуть не задушили насмерть.

Сравните это с приемом, который, по словам Рона Никиэля, обычно оказывается важным персонам индустрии гостеприимства, — топ-менеджерам и владельцам гостиниц. Обычно их встречают в аэропорту и доставляют в гостиницу на лимузине, лихо обгоняющем по дороге автобусы и такси. И у регистратуры они не задерживаются, поскольку их прямо на пороге встречает представитель руководства отеля и провожает до самой комнаты. Я мог бы также сказать, что коридорный является на зов, стоит почетным гостям лишь дотронуться до звонка, и мог бы описать изысканную пищу в ресторане, которой их потчуют, и все это они получают в обход пресловутых «точек соприкосновения».

Нельзя сказать, что члены «гостиничного истеблишмента» целенаправленно избегают «точек соприкосновения», они попросту не замечают их. Для одних эти точки до того примелькались, что стали невидимыми, а маршруты других пролегают словно в другом измерении. Говорят, что владельцы одного сингапурского отеля потратили миллион долларов для того, чтобы построить лестницу, прямо ведущую в их личный мезонин. Вряд ли этот отель популярен среди приезжих. Пресловутые «точки соприкосновения» можно сделать менее болезненными для гостей только тогда, когда руководство знает об их существовании и само испытало их, как говорится, на собственной шкуре.

На рис. 4.1 показаны основные элементы (аспекты) функционирования сферы обслуживания, которые включают точки соприкосновения. Представьте себе, что в ресторан заходит посетитель А. За столиками он видит других посетителей. Их поведение и выражение их лиц оказывают воздействие на посетителя А. Если у всех довольный вид, свидетельствующий о том, что им здесь нравится, посетитель А тоже почувствует себя комфортно. И напротив, если все нетерпеливо поглядывают на часы и безуспешно пытаются привлечь внимание официантов, посетитель А мгновенно насторожится. Также он обращает внимание на обстановку и на обслуживающий персонал ресторана. Кухня может остаться за пределами его непосредственного восприятия, если не находится за стеклянной перегородкой.

 

Рис. 4.1. Точки соприкосновения в сфере обслуживания

 

Один из важных факторов развития сферы обслуживания – решить, какие компоненты ее оставить доступными взору посетителя. Некоторые рестораны спроектированы так, чтобы касса не бросалась в глаза входящему в зал. Все, конечно, понимают важность этого аппарата, но не обязательно, чтобы именно его стрекот приветствовал посетителя. Куда лучше, если это будет машина для варки кофе, сувенирный киоск или витражи с изображением фирменных блюд. Если из зала ресторана видна кухня, то очень важно, чтобы поварские фартуки и колпаки сверкали белизной и, главное, чтобы у поваров был вид настоящих профессионалов своего дела. Весьма непросто постоянно чувствовать себя на виду и многие отказываются работать в таких условиях, говоря, что кухня — это не театральная сцена, а они — не актеры. Как видим, результат работы обслуживающего персонала зависит от множества переменных факторов.

 

Резюме главы

 

I. Культура обслуживания заключается в умелом удовлетворении нужд клиента. Она должна характеризовать стиль работы руководства и пронизывать всю деятельность компании сверху донизу.