Создание стратегических подразделений бизнеса

 

Большинство фирм ведет деловые операции в нескольких направлениях. Однако контролируемые ими сферы деятельности они рассматривают лишь с точки зрения товара, выпускаемого ими, говоря о себе, что занимаются «гостиничным бизнесом», «туристическим бизнесом» и т.д. Такое понимание термина «бизнес» односторонне. Определение, которое дают этому слову рыночники, усматривает в понятии «бизнес» нечто большее, чем способность производить некоторые товары. «Бизнес» — это не столько процесс производства товаров, сколько процесс удовлетворения нужд потребителей. И фирмам следует определять род своей деятельности в терминах нужд, которые они удовлетворяют, а не товара, который производят.

Лас-Вегас с недавних пор резко изменился, превратившись из города, ориентированного на игорный бизнес только для взрослых, в центр развлечений для всей семьи. Хотя в отличие от него Рено все еще живет в основном за счет казино, гостиниц, ресторанов и центров развлечений для взрослых, даже там появилось приятное исключение — Circus Circus Hotel. Курорты для горнолыжного спорта уже не довольствуются продажей только билетов на фуникулер, в наши дни наиболее популярные среди них предлагают программы для детей, концерты рок-музыки, а летом — велосипедные прогулки по горным дорогам.

Руководству, конечно, не следует слишком сужать сферу своей деятельности на рынке, но не следует и слишком расширять ее. В эту ловушку недавно попала компания Holiday Inns, одна из крупнейших сетей гостиниц мира, имеющая более 300 000 номеров в своем распоряжении, решившая расширить сферу своего бизнеса просто с «гостиничного» до «индустрии путешествий». Она приобрела TraiIways, Inc., а потом и одну из крупнейших в стране автобусных компаний и Delta Steamship Lines, Inc. Ho Holiday Inns так и не смогла нормально управляться с новыми компаниями и в дальнейшем отделалась от них, решив «сконцентрироваться на индустрии гостеприимства».

Компания не должна забывать о тех направлениях в ее деятельности, которые полезно развивать со стратегической точки зрения. Они называются стратегическими подразделениями бизнеса (СПБ) компании и характеризуются следующим:

1. Это сфера бизнеса или даже несколько родственных сфер бизнеса, занимающих особое место в стратегическом планировании деятельности компании.

2. Подразделение (СПБ) самостоятельно участвует в конкурентной борьбе.

3. У СПБ есть свой собственный менеджер, ответственный за прибыльность, который контролирует большинство факторов, способных влиять на прибыльность компании.

 

Выделение ресурсов каждому из стратегических подразделений бизнеса

 

Компания не должна забывать о своих стратегических подразделениях бизнеса, чтобы они не выпали из стратегического планирования и не оказались без средств. Эти подразделения сами разрабатывают свои перспективные планы и посылают их руководству компании, которое утверждает их и отсылает назад. Руководство изучает эти планы, потому что опасно полагаться на первое впечатление, принимая решение, какие из СПБ следует сохранить, а от каких надо постараться получить максимальный единократный доход, прежде чем избавиться от них. Управление не может осуществляться на основе интуиции. Необходимы аналитические инструменты для анализа бизнеса исходя из его потенциала прибыльности. Существует две наиболее известные модели, позволяющие дать оценку развития «портфеля» (набора) стратегических подразделений бизнеса и положения дел в компании. Первая из них разработана Бостонской консалтинговой группой, а вторая — специалистами из General Electric.

 

Подход Бостонской консалтинговой группы (BCG)

 

Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту — Бостонская консалтинговая группа — разработала матрицу, иллюстрирующую зависимость относительной доли входящего в компанию предприятия, которую она имеет на рынке, от темпов роста этого рынка (рис. 3.4). Десять разбросанных по матрице кружков разного размера представляют позиции подразделений бизнеса гипотетической компании и их нынешнее положение. Размер кружка пропорционален размеру подразделения бизнеса в долларовом исчислении. Положение его на матрице соотносится с темпом роста рынка и долей этого предприятия на данном рынке.

 

Рис. 3.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы

 

На вертикальной оси показан ежегодный прирост рынка, на котором действует предприятие. В гипотетическом случае, изображенном на рисунке, он колеблется от 0 до 20%, хотя может быть и выше. Рост более чем на 10% считается высоким.

На горизонтальной оси показана относительная доля конкретного предприятия на рынке по сравнению с его крупнейшими конкурентами. Относительная доля в 0,1 означает, что объем продаж компании составляет только 10% от продаж компании, занимающей лидирующее положение, а доля в 10 означает, что данное предприятие само является лидером и продает в 10 раз больше, чем его сильнейший конкурент. Поле делится пополам на «высокую» и «низкую» доли на рынке, и разделительная линия -доля в 1,0.

Матрица делится на четыре квадрата, в каждом из которых представлены подразделения бизнеса разного типа.

· «Вопросы». Так называют предприятия, входящие в компанию, которые оперируют на быстро развивающемся рынке, но имеют низкую долю на нем. Большинство предприятий начинает именно так, и для их поддержания требуется много денег. Термин «вопросик» кажется весьма удачным, так как компании приходится постоянно думать, стоит ли данное предприятие этих денежных «вливаний». Гипотетическая компания на рисунке имеет три предприятия такого типа, и это, на наш взгляд, слишком много.

· «Звезды». Если предприятие типа «вопрос» оказывается успешным, оно имеет шансы стать «звездочкой». «Звезда» — лидер на быстро развивающемся рынке. Это еще не значит, что оно гарантирует постоянный приток наличности в компанию. Порой компании приходится тратить значительные средства для того, чтобы «звезда» удержалась на быстро растущем рынке и чтобы отбить атаки конкурентов. Но обычно «звезды» дают определенный доход и имеют шанс стать для компании «дойными коровами». На иллюстрации компания имеет два таких предприятия.

· «Дойные коровы». Если ежегодный прирост рынка становится ниже 10%, и если «звезда» имеет большую долю на рынке, она становится для компании «дойной коровой». Она приносит компании много наличных денег. Являясь лидером на рынке, это предприятие получает выгоды от эффекта масштаба и наслаждается доходами от продажи. Компания использует средства, полученные от «дойных коров», чтобы заплатить по счетам, поддержать своих «звезд» и «вопросов» и, особенно еще одну категорию предприятий, называемых «изгоняемыми собаками»; которым всегда особенно не хватает наличности. На иллюстрации показана компания, имеющая две «дойные коровы».

· «Изгоняемые собаки» — это предприятия с малой долей на вяло развивающемся рынке. Обычно они дают мало прибыли и не приносят особых убытков, но могут приводить к потере значительных сумм. У гипотетической компании на рис. 3.4 есть три «изгоняемые собаки». Эти предприятия часто требуют к себе больше внимания со стороны руководства компании, чем приносят денег.

Обозначив положение всех своих предприятий (подразделений бизнеса) на матрице, компания делает вывод о собственном предпринимательском здоровье. Несбалансированная компания имеет слишком много «вопросов» и «изгоняемых собак» и слишком мало «звезд» и «дойных коров».

На следующем шаге компания должна определить, какую стратегию избрать для каждого из своих предприятий, какие задачи поставить и какие денежные ресурсы выделить. Здесь возможны четыре стратегии.

· Наращивание. Цель — увеличить долю предприятия на рынке, даже отказываясь от краткосрочной прибыли от него ради достижения этой цели. Наращивание уместно в случае с предприятиями-«вопросами», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю на рынке.

· Удерживание. Цель — сохранить долю предприятия на рынке. Такая стратегия уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить компании большие прибыли.

· Пожинание плодов. Цель — увеличивать сиюминутный приток наличности, не обращая внимания на долгосрочный эффект, который это может оказать на предприятие. Такая стратегия уместна в случае со слабыми «дойными коровами», чье будущее сомнительно, когда компания заинтересована в получении от них дополнительной прибыли. Иногда также выгодно «пожинать плоды» с «вопросиков» и «изгоняемых собак».

· Избавление. Цель — продать или ликвидировать предприятие и потратить полученные от этого средства на что-то другое.

Со временем стратегические подразделения бизнеса меняют свое положение на матрице. Наиболее удачливые среди них проходят весь жизненный цикл. Они начинают как «вопросы», потом становятся «звездами», потом «дойными коровами» и к концу своего жизненного цикла превращаются в «изгоняемых собак». Поэтому компаниям следует изучать не только теперешнее положение своих предприятий, но и их потенциальное движение.

Хотя гипотетическая компания, структура которой показана на рис.3.4, является в основе своей здоровой, ее могут погубить неверные стратегии. Худшей из ошибок будет требовать от всех ее стратегических подразделений бизнеса стабильного развития и уровня доходности. Прежде всего этот анализ убеждает в том, что все предприятия имеют различный потенциал и каждое требует постановки перед ним специфических целей. Кроме того, возможны и следующие ошибки:

1. Выделить «дойной корове» слишком малую долю нераспределенных средств, что ослабит ее, либо слишком большую, что оставит компании недостаточно средств для инвестиций в новые, растущие предприятия.

2. Делать главные инвестиции в «изгоняемых собак», упорно, но безуспешно пытаясь поправить их положение.

3. Содержать слишком много предприятий-«вопросиков», вкладывая слишком мало средств в каждое. Предприятия такого рода должны либо получать достаточную поддержку, чтобы добиться доминирования на своем сегменте рынка, либо от них следует отделаться.