В бизнес-слое и программы профессиональной

подготовки

Кардинальные комплексные изменения во внешних и внутренних факторах, препятствующих внедрению женщин в нетрадиционные сферы, должны начинаться с анализа общей тендерной политики, проводящейся в стране.

Схема тендерного анализа, разработанная в Гарвардской школе, анализирует гендерные отношения, роли мужчин и женщин, их потребности¹. В традиционных обществах в основном преобладает подход согласованности между ролями мужчин и женщин в обществе. Задачей таких обществ является специализация мужчин и женщин на более эффективное исполнение традиционных тендерных ролей. При этом не принимаются во внимание личностные особенности и способности, не уделяется внимание конструктивному разрешению конфликтов интересов мужчин и женщин по поводу изменения традиционного тендерного поведения, ограничивается нетрадиционный профессиональный выбор для обоих полов.

Этот подход нашел свое воплощение в программах ООН «Женщины в развитии» по интегрированию женщин в происходящие социальные изменения. Эти программы нацелены на помощь женщинам (преимущественно в развивающихся странах) в исполнении ими традиционных ролей.

Подход стратегического изменения тендерных ролей направлен на создание равных возможностей для выбора собственной роли и ответственности во всех сферах как для женщин, так и для мужчин. Реализация этого подхода подразумевает специальные социальные практики, предполагающие изменения во властных структурах, идеологии, социальных институтах. Необходимо анализировать достижения и недостатки, связанные с существующими тендерными ролями на трех уровнях: методологическом, институциональном и личностном. Поскольку стратегические изменения требуют серьезных изменений во внутренних факторах, необходима выработка стратегий и ресурсов для изменения тендерных отношений. Такие программы (GAD) касаются одновременной эмансипации мужчин и женщин от дискриминации и традиционных тендерных ролей.

Международный центр торговли предложил стратегию усиления роли женщин и развивает стратегии развития женского предпринимательства. Для того чтобы выйти из традиционной сферы занятости, женщинам необходимо освоить ролевые модели динамичных предпринимательниц и стать агентами социальных и экономических изменений в обществе, а не быть встроенными в уже навязанную им политику. Специальные проекты предполагают увеличение участия женщин в качестве менеджеров и предпринимательниц в развитии торговли; обеспечивают приоритетные области в техническом обеспечении малого и среднего бизнеса, особенно в сфере экспорта, а также микро- и малого предпринимательства для дальнейшего развития импортно-экспортных операций.

К основным стратегическим целям Международным центром отнесены четыре. 1. Укрепление экономического потенциала и коммерческих сетей женщин.

RathgeberM. WID, WAD, GAD: trends in reseach and practice // The journal of developing areas. 1990. Vol. 24.

2. Поощрение кредитно-финансовых посреднических учреждений, кредитных союзов, женских ассоциаций, профессиональных организаций и частного сектора.

3. Ликвидация профессиональной сегрегации и всех форм дискриминации при трудоустройстве.

4. Оказание деловых услуг малоимущим женщинам и предоставление им доступа к рынкам, информации и технологии.

Чтобы включить женщин в область малого предпринимательства, Всемирный женский банк предоставляет следующие услуги:

♦ дает информацию о методах подготовки и создания малых предприятий, связывает начинающих предпринимательниц с нужными им специалистами;

♦ проводит программы подготовки, курсы для предпринимательниц и конференции по обмену опытом;

♦ осуществляет программы «ментор-протеже», когда состоявшиеся в бизнесе женщины помогают новичкам.

Механизмы предоставления женщинам равных с мужчинами возможностей включают законодательные акты и законы: Закон о запрещении дискриминации по признаку пола, Закон о равной оплате за труд равной ценности. К 1980-м гг. наиболее прогрессивные предприниматели начали разрабатывать программы на уровне предприятий под названием «предпринимательство равных возможностей». Считается, что историческое отставание женщин в предпринимательстве должно быть преодолено при помощи позитивных действий, в которые входят следующие меры.

Во-первых, в комитеты по вопросам равенства вводятся «чиновники по проблемам женщин». Их главная задача — анализ занятости и составление статистической картины распределения работ и должностей по полу. Такой анализ дает возможность достигать желательного паритета в управлении, а также пересмотреть должностные и профессиональные инструкции, чтобы помочь женщинам овладеть большим числом профессий.

Во-вторых, важным компонентом «позитивных действий» является включение новых способов помощи тем, кто имеет обязанности по дому и уходу за детьми. Были предусмотрены отпуска как для отцов, так и матерей, схемы «перерыва в карьере», которые призваны помочь родителям вернуться к своей работе после нескольких лет отсутствия в связи с воспитанием ребенка.

В-третьих, стратегия равных возможностей связана с организационной культурой, предусматривающей изменение отношений между мужчинами и женщинами внутри фирмы, исключающее сексуальные домогательства руководителей к подчиненным. Для исполнения политики равных возможностей правительства используют средства материального воздействия (прекращения субсидий и выплат) к предпринимателям, не принимающим мер по пресечению неравенства, так как экономические потери от сексуального приставания на работе внушительны. Канадское законодательство о равенстве в занятости (с его принципом «беспристрастности в занятости») предполагает исключение из практики найма, условий и распорядка работы всего, что не относится к способности работника выполнить работу, и означает гарантии доступа к обучению и подготовке женщин и других

дискриминируемых групп, что обеспечит им продвижение в карьере. Отчеты о «беспристрастности в занятости» стали уже неотъемлемым инструментом общественного контроля.

При определении «ценности» работы наниматель должен принимать во внимание следующие факторы: квалификацию, напряженность работы, ответственность, требуемую для выполнения работы, условия, в которых работа выполняется.

Ученые Женского института научно-исследовательского и образовательного профиля при ЮНЕСКО считают, что женщины лучше всего могут реализовать себя в качестве менеджеров рекламного, страхового, семейного бизнеса, связанного с инфраструктурой рынка. Для этого требуется специальная подготовка, учитывающая, что работоспособный возраст женщин совпадает с рождением детей. Поэтому учебный процесс должен иметь программы с «пульсирующим» ритмом, при котором обучение женщин осуществляется в течение всей профессиональной жизни.

Специальная подготовка женщин является катализатором, изменяющим поведение и внутренние барьеры женщин. Все программы подразделяются на три категории: подготовка женщин; совместная подготовка мужчин и женщин одной фирмы или организации; подготовка менеджеров по персоналу или других лиц, ответственных за наем и обучение женщин.

В каждом из этих направлений подготовка фокусируется или на развитии навыков, или на развитии психологических качеств, или на объединении этих двух видов.

В 1988 г. в Конгрессе США был утвержден Акт о женском бизнесе, в соответствии с которым предполагалось создание консультативных и учебных центров по оказанию помощи женщинам-предпринимательницам. Программа Хартворд-ского колледжа основывается на комплексном подходе к работе по снятию внутренних барьеров женщин-предпринимательниц. Она включает в себя несколько этапов.

1. Ориентация и самооценка для получения информации о реальностях малого бизнеса, анализ слабых и сильных сторон и ресурсов для совершенствования.

2. Интенсивное обучение составлению бизнес-плана своего предприятия; развитие коммуникационных навыков; поиск баланса между личной жизнью и бизнесом; обучение методологии бизнеса и применению знаний на практике.

3. Создание сети групп поддержки женщин-предпринимательниц; раньше у них не было обмена информацией, не было и сети, которая составляет важнейшую часть мужского бизнеса, в качестве основной причины банкротств указывается именно отсутствие информации и менеджерского искусства.

4. Получение коммерческого займа в виде стартового финансирования.

5. Пользование компьютерами колледжа в течение первого года работы.

6. Налаживание контактов с бизнесменами. '

7. Включение новых предпринимательниц в городскую структуру экономики (свой бизнес открыли 55% женщин, окончивших дневной курс, и 60% — вечерний курс обучения).

Подготовка лиц одного пола предоставляет женщинам благоприятную возможность повышать свою квалификацию и утвердить уверенность в своих силах. Основными результатами обучения женщин в однополых группах были:

♦ рост числа женщин, занимающих ответственные должности на уровне принятия решений;

♦ осознание собственной ответственности за будущее своей карьеры;

♦ установление сети обмена информацией и определение потребности в подготовке на будущее.

В программах подготовки менеджеров используют две модели: модель равенства и модель дополнительного вклада. В первом случае женщины обучаются стилю менеджмента мужчин, развивая качества, присущие мужчинам. Эта модель основана на признании менеджмента чисто мужской профессией, в которой могут преуспеть только 2-3% женщин. Вторая развивает альтернативный стиль управления и открывает дорогу массовому участию женщин в управлении, что дает возможность расширить теорию и практику управления путем сотрудничества и разнообразия.

Консультируя женщин по вопросам профессиональной карьеры, важно вместе с ними исследовать внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие карьеры. Индивидуальные барьеры и ограничения окружающей среды принимаются во внимание в 13-шаговой модели оптимизации карьеры на основе изменений (по П. Ремер и О'Нил, 1978)¹.

Однако без изменения отношения к женщинам их коллег-мужчин не приходиться говорить об изменении позиций женщин в организации, поэтому подготовка включает гендерно-сензитивные тренинги для осознания дискриминации женщин в профессиональной сфере и способах ее преодоления. Нередко общая концепция фирмы включает политику равных возможностей, которая на Западе стала показателем цивилизованной управленческой практики.

В нашей стране вопросы отбора и подготовки женщин-менеджеров и предпринимательниц ведутся пока в основном общественными организациями.

Множество взаимозависимых внешних и внутренних факторов, базирующихся на тендере, определяют участие женщин в управлении экономикой и политикой, предприятиями и фирмами. Увеличение роли женщин в менеджменте возможно при условиях:

1) осознания и изменения внутренних факторов индивидуального уровня;

2) ликвидации дискриминации, изменения экономических, образовательных и профессиональных, а также правовых структур, ограничивающих выбор и возможности женщин.

Литература

Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М., 1990.

Балибалова Д. И. Женщина в условиях перехода к рыночной экономике. Феминизм и российская культура. СПб., 1995. Тендерные проблемы и развитие. М., 2002.

Дедерихс М. Хиллари Клинтон и власть женщин. М., 1995.

¹ Renter P., O'Neill С. Clients as change agents: what color could your parachute be? // Personnel and guidance journal. 1978. Vol. 28. P. 425-429.

Информационный бюллетень мониторинга. Ноябрь — декабрь. М., 1994.

Кобзева Е. Тендерные аспекты деловой жизни и занятости. Набережные Челны, 1994.

Четвертая Всемирная Конференция по положению женщин ООН. Пекин, Китай, 4-15 сентября 1995. Пекин, 1995.

Чирикова А. Женщина во главе фирмы. М., 1998.

Чирикова А. Женщина = менеджер в современном бизнесе. Тендерный калейдоскоп. М., 2001.

Atkinson]., Feather N. Theory of achievement motivation. New York, 1966.

Vinnicombe S., ColwillN. The essence of women in management. Prentice Hall, 1995.

Раздел IV

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 18

СТРАТЕГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНААА

Маркетинг персонала. Один из важных принципов психологии состоит в том, что каждая личность индивидуальна. С этой точки зрения бессмысленны подходы к подбору персонала исходя из представлений о человеке с «джентельменским» набором качеств. Наступила эра разнообразия. Для того чтобы добиться успеха, менеджеры по персоналу организаций должны рассматривать каждого кандидата на вакансию, каждого сотрудника как уникальную совокупность всех поведенческих и культурных факторов.

Однако для современной России это остается большой проблемой, так как и сами менеджеры по персоналу пока еще не воспринимаются как базовая ценность организации, как неиспользованный потенциал или ресурс. В конечном итоге менеджеры по персоналу должны стремиться к достижению эффективного использования персонала, которое может рассматриваться как оптимальное соотношение производства, качества, результативности, конкурентоспособности и развития.

Одной из базовых задач по управлению персоналом в современных условиях может стать маркетинг персонала, который рассматривается как вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале (И. Хентце, 1997). В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала выделяются два основных принципа.

Согласно первому принципу маркетинг персонала понимается в широком смысле: как определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами.

На основе второго принципа маркетинг персонала рассматривается более узко: как особая функция службы управления персоналом, специфическая деятельность службы. Эта деятельность может быть относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает в себя: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.

Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологий, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы — цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

К направлениям маркетинговой деятельности в области персонала в таком контексте относятся: разработка профессиональных требований к персоналу, определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала, выбор источников и пу-

тей покрытия потребности в персонале. Осуществление данного вида деятельности предполагает использование своего инструментария и своей стратегической информации, которую образуют: учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсах переобучения; специализированные журналы и специальные издания; специальные семинары, выставки, конференции; рекламные материалы других организаций (особенно конкурентов); презентации; проведение учебными заведениями «дней открытых дверей»; система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; опросы внутри организации.

В рамках маркетингового подхода привлечение и отбор персонала — это важнейшие с точки зрения достижения эффективности всей организации в целом направления деятельности. Кадровая политика организации является одной из составляющих корпоративного имиджа, и от нее во многом зависит успех организации. Частью кадровой политики и является практика привлечения и отбора персонала.

Под привлечением персонала мы будем понимать все мероприятия организации, направленные на поиск персонала, создание привлекательного образа организации, разработку технологий и каналов поиска, анализ рынка труда и анализ кадровой политики конкурентов.

Под отбором персонала мы будем понимать все мероприятия и действия, направленные на выявление из числа кандидатов тех; кто в наибольшей степени соответствует заявленной вакансии.

Привлечение персонала. Рассматривая проблему привлечения персонала, следует учитывать, что целый ряд значимых факторов влияет на потребность в персонале. Наиболее важные из них представлены на рис. 18.1.

Приведем их краткую характеристику.

♦ Рыночные факторы — рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства, если организация рассматривает развитие кадров в контексте стратегического развития, рост численности персонала предусматривается в рамках стратегии роста организации.

♦ Технологические — совершенствование оборудования может привести к уменьшению числа работников, необходимых для его обслуживания, или потребует людей иных профессий.

♦ Квалификационные — опыт различных компаний показывает, что специалистов высокой квалификации, как правило, нужно меньше, а ресурсных затрат на их поиск (время, финансы) требуется больше.

♦ Организационные — любое изменение в организационной структуре и системе управления изменяет потребность в персонале. При оптимизации организационных структур, как правило, уменьшается потребность в персонале.

♦ Социальные — текучесть персонала требует его постоянного пополнения.

♦ Государственная политика в области занятости — ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров и пр.

Необходимость привлечения персонала обусловливает следующие практические действия.

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала. Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований, возможных затрат на закрытие вакансии и ресурсных возможностей. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными (В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов, Л. В. Иванова, И. Р. Хентце). К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Это прежде всего вербовка персонала — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Вербовка сотрудников происходит по самым разным каналам. Российская практика вербовки персонала значительно отличается от европейской или американской в силу сложившихся стереотипов значимости или «ценностной стоимости» того или иного канала для разных организаций — для одних интерес представляют центры занятости с их большой и бесплатной базой кандидатов, как правило, на неквалифицированную работу или работу средней квалификации. Другие обращаются к услугам кадровых агентств или рекрутеров. Значительным, но мало использующимся ресурсом пополнения кадров служат учебные заведения (преимуществом здесь считается то, что кандидаты представляют собой «чистый лист», достаточно создать благоприятные условия для роста).

Одним из существенных ресурсов привлечения персонала является проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Кроме того, вербовка может быть опосредованной — через формирование имиджа организации.

Одна из существенных проблем в проведении мероприятий, направленных на набор персонала, — выбор источника распространения информации об организации или вакансиях. Отдельного внимания заслуживает использование средств массовой информации. Можно встретить высказывания, что одним из наиболее активных источников информации о вакансиях является телевидение. Но надо отдавать себе отчет в том, что зрительская аудитория и кандидаты на вакансию — разные категории. Безусловно, среди тех, кто в состоянии просматривать информационные передачи о вакансиях, есть люди, которые ищут работу. Но по большей части это люди средней или низкой профессиональной квалификации. Менеджеры по персоналу должны четко различать узкоспециализированные средства информации о вакансиях, несущие «адресную» нагрузку, просматриваемые высококвалифицированными специалистами, и иные средства информации, работающие «на удачу».

Поэтому выделяются несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (в которых могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно направлена и может привлекать множество случайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значительных средств.

С точки зрения специалистов, объявления должны формировать имидж организации, не содержать дискриминационных моментов, быть броскими, интересными, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо написанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми.

Из этого следует, что в практике формирования подобных объявлений не должно быть признаков, противоречащих законодательству и здравому смыслу, например большого числа ограничений, встречающихся непосредственно в прямом тексте объявлений (до 30 лет, только мужчина и пр.), или перечисления такого количества достоинств кандидата, которые впоследствии не будут востребованы самой должностью.

В европейской и американской практике размещения объявлений о приеме на работу, как правило, отражаются следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристика должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); система оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. В российской практике дефицит ресурсов приводит к размещению объявлений, где указано название организации и вакантная позиция. Иногда добавляется минимум требований, иногда — максимум ограничений.

Когда руководитель организации понимает значение имиджа организации для создания привлекательного образа компании или вакансии, прибегают к особому виду рекламы — паблисити.

Как правило, это бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая подготовлена руководством или службой персонала.

Необходимо тщательно анализировать количество и состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать требования.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки. Так, преимуществами найма персонала «со стороны» считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой принесут; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. Практика отбора последних лет показывает, что нельзя принимать на работу кандидата, как бы привлекателен он ни казался, если его квалификация не востребована. К недостаткам такой формы найма можно отнести: возможные большие затраты и конфликты при перераспределении должностных обязанностей или неудовлетворении ожиданий имеющихся сотрудников; некоторая степень риска из-за неизвестности нового человека; плохое знание им организации и потребность в адаптации. Некоторые менеджеры по персоналу считают, что на ряд вакантных позиций в принципе нельзя принимать сотрудников компании, а лишь кандидатов «со стороны». Неоправданность такой позиции можно объяснить неопределенностью временных и финансовых затрат на закрытие той или иной вакансии, состоянием рынка труда по данной профессии (квалификации) в настоящее время. Преимущества привлечения своих работников состоят: в возможности планирования этого процесса и низких затратах; в предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; в сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию, и известности их самих; в безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность невостребованных претендентов.

В современных западных фирмах все большее признание получает вторичный наем, т. е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение (Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, И. Хентце). Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется данный принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий участвовать в конкурсе заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на

другую.

Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструк-

ции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение. Благодаря временному привлечению сотрудников на дополнительную работу, их горизонтальному и вертикальному перераспределению в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива. Кроме того, широко используется практика заполнения вакансий через сотрудников организации (при поощрении последних в случае удачного заполнения какой-либо вакансии рекомендованным им кандидатом).

Практику привлечения персонала можно рассматривать как многоуровневый процесс (рис. 18.2).

Ошибочно рассматривать стратегию развития организации и стратегию привлечения персонала как два автономных или малосвязанных процесса. От согласованности данных стратегий зависят и выбор варианта привлечения персонала, и определение перечня требований к будущим сотрудникам, и все дальнейшие шаги по их привлечению.

Формирование требований к кандидату. Важным этапом в определении требований к кандидату является определение характеристики самой деятельности. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Она обычно составляется в результате наблюдения и обсуждения с работающими. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат (В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская):

♦ цель работы;

♦ ее роль в организации;

♦ основные задачи работы;

♦ право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т. д.;

♦ членство в комитетах, связи с другими отделами и др.

Из характеристики работы вытекают квалификационные требования к персоналу. Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить имеющуюся вакансию.

Схема отбора отдельного служащего может выглядеть так:

1) физические данные;

2) квалификация;

3) ум (интеллект);

4) особые склонности;

5) интересы;

6) характер;

7) мотивация;

8) обстоятельства.

При этом по каждому из перечисленных пунктов следует выяснить, что является:

♦ существенным, т. е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

♦ желательным, т. е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

♦ противопоказанным, т. е. тем, что составляет очевидный недостаток кандидата. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии — подачи заявления —

людей с нежелательными чертами отсеивают, а значит, необходимо знать все ограничения, чтобы не допускать кандидатов с такими признаками к следующей стадии отбора.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т. д. Подобные данные, необходимые по каждой позиции, будут содержать по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой. Как правило, при описании требований к кандидату или при работе с работодателем с целью получить адекватную заявку на вакансию опираются на нижеприведенный набор характеристик. 1. Физические данные:

<■ рост,

<■ телосложение,

<■ здоровье,

<■ эталон внешности, необходимой для успешной деятельности,

-S- речевые характеристики кандидата,

<- возрастные ограничения, ■Ф- пол.

2. Квалификация:

■> образование (уровень),

■Ф- тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, •Ф- требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация,

■Ф- необходимая конкретная профессиональная подготовка, ■Ф- опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)

и ее виды (например, техническая, управленческая),

•Ф- другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты во втором и предпоследнем пунктах.

3. Интеллект:

♦ требуется определенный уровень умственных способностей или организации интеллекта.

4. Способности (необходимые для того, чтобы оптимально выполнять работу): •Ф- технические,

•Ф- ловкость рук,

■ф- вербальные,

•Ф- математические,

■Ф- умение общаться,

■Ф- аналитические навыки,

•Ф- художественные,

■Ф- креативность.

5. Интересы (в определенной степени следующие интересы претендента могли бы помочь ему добиться успеха):

■Ф- решение интеллектуальных проблем, •Ф- практические/конструктивные интересы, •Ф- общественные, •Ф- художественные.

6. Характер (для успеха претендентам требуются определенные черты характера), они должны уметь:

■Ф- работать с другими людьми,

<■ влиять на других людей,

•Ф- полагаться на себя,

■> быть готовым сказать другим, что делать,

■Ф- получать удовольствие от напряженной работы.

7. Мотивация (какой мотивации требует эта работа, какого вида вознаграждение предлагается за нее):

■Ф- деньги,

■Ф- безопасность,

•Ф- престиж,

<■ принадлежность к ней, ■ф- власть, ■Ь- услуги,

<■ выдающееся мастерство, ■Ф- решение проблем. 8. Условия (эта работа требует): •Ф- семейного, одинокого, ■Ф- проживания в определенном районе, •Ф- возможности поездок, ■Ф- способности работать долго.

При разработке требований к содержанию работы уместно применять такое определение, как профессиограмма, которая может быть описана по следующему алгоритму.

1. Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается).

2. Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.

3. В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т. п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия.

4. За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).

5. Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью.

6. Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.

7. Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические).

8. Кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел требований к психологическим характеристикам кандидата профессии должен отражать приводимые ниже основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:

♦ психологические функции, подвергающиеся максимальной нагрузке и имеющие наибольшую важность для работы;

♦ особенности восприятия пространства и времени;

♦ динамика и напряженность работы в различные периоды;

♦ уровень внимания и способы его организации;

♦ характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;

♦ преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и проч.);

♦ требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

♦ необходимый объем информации и характер ее запоминания, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);

♦ требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;

+ требования к надежности как исполнителя;

♦ типичные ошибки;

♦ частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

♦ требования к волевым качествам (смелость, уверенность и пр.);

♦ требования к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (относительно руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).

В этом разделе перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и