Введение: маркетинг для индустрии гостеприимства и туризма

 

Майкл Левен, один из лучших в мире специалистов по маркетингу в гостиничном бизнесе, стал исполнительным директором Day's Inn, придя к ним из Americana Hotels. 3a время его пребывания в этой должности количество отелей и номеров в них увеличилось более чем вдвое. Ключом к успеху Левена стало введение программы, наглядно доказавшей администрации и служащим Day's Inn важность их ориентации на нужды и запросы постояльцев. При Левене служащих всегда поощряли — и никогда не ругали — за то, что они по собственной инициативе помогали останавливающимся в гостинице. По мнению Левена, «уровень сервиса падает, когда служащие думают только о том, чтобы угодить своему непосредственному начальнику, а не гостю. Это обычно кончается тем, что вы все больше и больше отгораживаетесь от клиента».

Необходимость быть внимательным к нуждам постояльцев Левен впервые осознал еще 30 лет назад, когда начал свою карьеру в качестве администратора в Hotel Roosevelt в Нью-Йорке. Однажды ему позвонил организатор какого-то важного совещания и заказал банкет на 60 человек, попросив накрыть для них 10 столов, чтобы за каждым сидело по 6 человек. Пообещав организатору сделать так, как он просит, Левен отправил заказ в отдел, ведавший банкетами. К его величайшему удивлению заказ вернулся к нему с припиской, сделанной красным карандашом: «Не пойдет! Мы не сажаем за стол по 6 человек». На его запрос банкетный отдел разъяснил, что профсоюз настаивает на том, чтобы столы были на восемь или десять человек. Левену ничего не оставалось делать, как позвонить клиенту. Годы спустя он вспоминал ответ организатора совещания, навсегда врезавшийся в его память. «Мне дела нет до вашего профсоюза. Я — клиент! И я пойду в другой ресторан, где к моим нуждам отнесутся с большим вниманием» — заявил он и бросил трубку.

Однако вместо того, чтобы сдаться, будущий исполнительный директор Day's Inn отправился в отдел банкетов и там узнал, что дело в том, что официанты должны получать как минимум по восемь «чаевых» с каждого банкетного стола. И тогда Левен позвонил организатору совещания, объяснил ему, чем вызваны требования контракта, заключенного между администрацией и профсоюзом, и в ответ получил согласие клиента дать по два дополнительных «чаевых» с каждого стола. Левен сохранил клиента, найдя способ удовлетворить его запросы.

 

Краткое содержание главы

 

Мы начнем главу с рассуждения о том, что маркетинг — это философия бизнеса, а не функция, выполняемая одним из отделов, называемым отделом маркетинга. Маркетинг — это способ ведения бизнеса, сфокусированный на клиенте. Эта ориентация на клиента должна пропитывать всю организацию.

Затем мы перейдем к обсуждению тезиса, гласящего, что главной целью маркетинга в индустрии гостеприимства является удовлетворение нужд клиента, ведущее к увеличению доходов предприятия. Мудро поступает тот, кто занимается прогнозированием запросов клиента и принимает соответствующие меры для обеспечения их своевременного удовлетворения.

И, наконец, мы введем понятие, известное как маркетинг-микс (комплекс маркетинговых мер), включающее в себя следующие компоненты: создание компанией условий, стимулирующих спрос и сбыт производимых товаров и услуг, товарная политика, ценовая политика и политика формирования каналов сбыта. Маркетинг также включает комплексные исследования, информационные системы и планирование. Если маркетинг ведется правильно, т. e. если правильно определяются нужды клиента, производится нужный товар, назначается соответствующая цена, создаются благоприятные условия для сбыта товара и организуется эффективная система его распределения, то результатом этого будет привлекательный товар и довольный клиент.

 

Если вы менеджер, вам не обойтись без знаний маркетинга. В наши дни клиент — это король. Удовлетворение его нужд — первоочередная цель всякого бизнеса. Но менеджеры должны понимать, что удовлетворить всех клиентов невозможно. Из этого следует, что необходимо тщательно отбирать своих клиентов. Нужно выбирать для себя таких, удовлетворение нужд, которых совпадает с целями предприятия. Чтобы успешно бороться за своего клиента, предприятие должно разрабатывать такой маркетинг-микс, который делает рынок, на который оно хочет выйти, более привлекательным для него, чем маркетинговые меры его конкурентов.

Прекрасной иллюстрацией важности маркетинга может служить следующий пример из истории кораблестроительной промышленности. Представьте себе великолепный стотысячетонный лайнер, способный перевозить 2600 пассажиров, постройка которого обошлась в 300 млн. долл. А затем представьте себе этот же корабль ржавеющим в каком-нибудь убогом доке, забытым и заброшенным.

Многие специалисты, включая экспертов журнала Forbes Magazine, предсказывали такую судьбу строящимся гигантским прогулочным лайнерам и считали это неблагоприятным фактором для компаний, занимающихся океанским туризмом. Почему? Да потому, что компании стремятся эксплуатировать старые прогулочные суда, пока строящиеся суперлайнеры грозят наводнить рынок никому не нужными из-за своей дороговизны «плавающими белыми слонами». И эксперты просчитались! Они не учли того фактора, что компании, специализирующиеся на океанских круизах, так по-умному используют маркетинг. Они не учли могущества современного маркетинга. Маркетинг выиграл, а эксперты проиграли.

Если вы сомневаетесь в приводимых ниже цифрах, можете их проверить, но это факт, что между 1990 и 1993 гг. кораблестроители создавали по 10 000 каюто-мест каждый год, в то время как в США и Канаде (на крупнейших мировых рынках круизного отдыха океанских лайнеров) наблюдался экономический спад. Но вместо того, чтобы содрогаться от такой ситуации от носа до кормы, старые лайнеры каждый год сохраняли для своего персонала 87% рабочих мест, а компании обслуживали дополнительно от 300 000 до 400 000 пассажиров. Маркетинг, оказавшийся ключевым фактором их успеха в тот период, может стать ключевым фактором и в вашем успехе тоже.

В наши дни маркетинг — это не просто функция бизнеса. Это своего рода философия, способ мышления и структурирования бизнеса. Это не очередная компания и не средство стимулирования спроса на данный текущий момент. Маркетинг — это непременный компонент деятельности каждого служащего — от регистратора до члена совета директоров. Инструментарий маркетинга не должен использоваться для того, чтобы одурачить клиента и поставить под угрозу репутацию компании. Задача маркетинга — создание такой комбинации товара и услуг, которая представляет собой истинную ценность в глазах клиента, создает мотивацию для покупки и удовлетворяет его истинные потребности.

Захотите ли вы стать директором ресторана, управляющим хозяйством гостиницы, или выберете для себя какую-нибудь другую карьеру в индустрии гостеприимства, владение маркетингом окажет непосредственное влияние на вашу личную и профессиональную жизнь. Эта книга выведет вас на дорогу, продвигаясь по которой вы примете маркетинг в качестве деловой философии и научитесь привлекать к себе клиентов.

 

Ориентация на клиента

 

Цель бизнеса — привлекать и удерживать выгодных клиентов. А это происходит тогда, когда удовлетворяются их нужды. Тогда они не только опять вернутся в тот же самый отель, ресторан, фирму по аренде автомобиля, туристическое агентство, но и при разговоре со знакомыми дадут об этих предприятиях самый благоприятный отзыв. Удовлетворение нужд клиента, ведущее к повышению доходов предприятия, — главная цель маркетинга в индустрии гостеприимства.

«А как насчет доходов?» Менеджеры иногда ведут себя так, будто сиюминутные доходы для них первичны, а удовлетворение нужд клиента — вторично. Такой подход неминуемо погубит фирму, поскольку у нее будет уменьшаться число постоянных клиентов с одновременным ростом негативной репутации. Хорошие менеджеры понимают, что настоящие доходы являются результатом хорошей организации бизнеса, а не самоцелью. Если организация дел удовлетворяет клиента, он заплатит хорошую цену за предоставляемый товар. А хорошая цена включает в себя доход фирмы.

Менеджеры, которые любят подсчитывать сиюминутные доходы, обсчитывают не только клиента, но и фирму. Вот характерный пример.

Посетитель приходит в ресторан к его закрытию и вместо приветствия слышит: «Что вам нужно?» Несколько опешив, он отвечает, что ему нужно перекусить. Тот же грубый голос информирует его, что ресторан закрыт. Тут посетитель указывает на табличку на двери, где говорится, что ресторан открыт до 9 часов. «Да, но к тому времени, как я уберусь здесь, будет 9. Так что считайте, что мы уже закрылись». Посетитель вышел и направился в другой ресторан, расположенный в соседнем квартале.

Проанализируем эту ситуацию. Почему с посетителем так скверно обошлись? Можно высказать разные предположения:

· Официант хотел уйти пораньше.

· У официанта болела голова.

· У официанта были семейные неприятности.

· Официант пунктуально следовал предписаниям администрации: «Никакой сверхурочной работы. Мы закрываемся ровно в 9».

Взвесьте эти причины и подобные им. Сколько из них можно считать поистине уважительными? У всех у нас порой бывают семейные неприятности, недомогания, все мы порой куда-то спешим. И у клиентов тоже бывают эти проблемы. Но поскольку наше благосостояние зависит от клиентов, то именно их нужды являются приоритетными. Фирма Midas Muffler Shops потратила кучу денег на рекламу, в которой потенциальной клиентке внушалось, что даже если она обратится к ним за пять минут до конца рабочего дня, все равно ее обслужат, как королеву, и фирма возьмет на себя решение ее проблем. Не случайно в их рекламном ролике роль автомобилиста, попавшего в беду, играет женщина. Фирма понимала страхи этой категории их клиентуры, осознавала потенциальные размеры данного сегмента рынка и выгоды, которые сулит решение их проблем.

Вернемся к эпизоду в ресторане. Этот случай действительно имел место. И отказ официанта обслужить позднего посетителя был вызван тем, что однажды он сделал это, и ему пришлось задержаться до 10.30. Но вместо того, чтобы получить благодарность, он получил выговор. Администрация хотела свести к минимуму оплату сверхурочных. Так что ресторан в тот вечер закрылся ровно в 9, и администрация могла спать спокойно. Но она не отдавала себе отчета, что теряет, таким образом, клиентуру и, как результат, сотни долларов будущей прибыли. Надо сказать, что чаще всего неправильное поведение служащих в их взаимоотношениях с клиентами является результатом философии управления фирмой.

Альтернативным подходом в управлении было бы поставить во главу угла нужды клиента и поощрять служащих за его хорошее обслуживание. Роджер Доу, вице-президент по маркетингу компании Marriott, говорит, что раньше они «поощряли ресторанных менеджеров за инициативу только в таких вопросах, которые важны для нас, например, себестоимость пищи. Вы когда-нибудь слышали о клиенте, который бы интересовался себестоимостью ресторанных блюд? Надо поощрять за то, что клиент желает получить от нашего бизнеса». Рассмотрим следующий эпизод:

Заказывающий номер получил от администрации отеля уведомление, что они не могут выполнить полностью его предварительный заказ, хотя и подтвержденный накануне. Они могут поселить его в номер только на два дня, взяв с него оговоренные $62 за каждый, но из-за допущенного ими просчета на третий день ему придется переселиться в апартаменты. Обычная цена за проживание в апартаментах высока — $145 в день, но, поскольку ему придется переселиться в них по их вине, плата за этот день будет снижена до $95. Это самая низкая цена за апартаменты, которую регистратор может предложить, поскольку генеральный директор дал категорические указания не селить никого в апартаменты за цену ниже $95. Делая такое предложение, регистратор думал, что оказывает приезжему несказанную милость. Тем не менее, клиент был взбешен. Он хотел знать, почему отель не предложил ему апартаменты за $62 за ночь, поскольку его намереваются переселить туда из-за их собственной ошибки. Более того, он вообще не намерен менять комнату во время проживания в их отеле. Он считает, что администрация должна предложить ему апартаменты на все три дня, взяв по $62 за каждый!

Проанализируем эту маленькую драму.

· Почему клиент и регистратор оба видят проблему, но склонны решать ее по-разному? Не считаете ли вы, что клиент пытается «содрать лишнее» с отеля?

· Какую цену вы сочли бы предельной за апартаменты? Забудьте о фиксированной цене. В каких пределах ее можно изменить? Не кажется ли вам, что администрация отеля могла бы уступить этот номер данному конкретному клиенту за $62 в день? А если могла, то почему бы и другим клиентам не сдавать апартаменты за $62?

· Если бы вы были менеджером, какую политику вы бы выбрали, чтобы защитить интересы и отеля, и постояльца?

Мудро поступает тот, кто стремится строить долгосрочный прогноз запросов клиента и принимает соответствующие меры для обеспечения их своевременного удовлетворения. Два проведенных недавно исследования подтверждают это. Forum Company пришла к выводу, что затраты по удержанию постоянного клиента составляют 20% от того, что пришлось бы потратить на привлечение нового. В ходе другого исследования было обнаружено, что повышение расходов, связанных с удержанием клиентуры, на 5% ведет к увеличению прибыли предприятия от 25 до 125%. Соответственно отель, который может повысить количество своих постоянных клиентов на 35—40%, должен получить, по крайней мере, 25% прибыли. Вот как Ян Карлсон, президент Scandinavian Airlines, подытожил свое рассуждение о том, как важно иметь довольных клиентов:

Взгляните на наш баланс. В статье активов вы все еще можете увидеть столько-то самолетов, стоящих столько-то миллиардов. Но это все чепуха. Мы просто дурачим самих себя. Что действительно надо было бы указывать в статье активов, так это сколько перевезенных нами пассажиров остались нами довольны. Потому что единственный актив, который у нас есть, это люди, довольные нашим обслуживанием и желающие придти нам опять и принести нам свои деньги.

Ничто не подтверждает точку зрения Карлсона более красноречиво, как зрелище, которое видишь, проезжая мимо международного аэропорта МакКарен Лас-Вегасе. Там стоят несчетные ряды коммерческих самолетов. Их доставил туда потому, что сухой воздух пустыни благотворен для законсервированны машин. Когда-то они стоили миллиарды долларов и их указывали в бухгалтерском балансе как актив. Сегодня они не стоят и ничтожной доли тех сумм, которые когда-то фигурировали в балансе рядом с ними. Почему? Да потому что авиалинии, которым они принадлежат, либо обанкротились, либо были вынуждены урезать рейсы из-за недостаточной загруженности самолетов пассажирами. Именно это имел в виду Карлсон! Без клиентов наши активы стоят очень мало. Без клиентов новый фешенебельный ресторан придется закрыть, а отел: строительство которого обошлось в $20 млн., пойдет с молотка и его прежние владельцы получат за него гроши. Маркетинг даст вам возможность привлекать и удерживать клиентов, что увеличит цену вашего бизнеса.