Внешние возможности и угрозы

 

Возможности, рассматриваемые на этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить возможности, адекватные ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий. Некоторые потенциальные возможности и угрозы приведены ниже.

Возможности:

выход на новые рынки;

выход на дополнительные группы покупателей;

продажа сопутствующих товаров;

вертикальная интеграция;

ослабление внешнеторговых барьеров;

быстрый рост рынка;

ослабление позиций конкурентов;

другие.

Угрозы:

вторжение в отрасль новых мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции;

низкий темп роста рынка;

увеличение продаж товаров-заменителей;

ужесточение внешнеторговых барьеров;

изменение потребностей или вкусов потребителей;

неблагоприятные демографические изменения;

ужесточение государственного регулирования;

другие.

Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Грамотно построенная стратегия должна быть ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивать более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

 

Сравнительный анализ издержек предприятия

 

Важным аспектом конкурентоспособности предприятия являются более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек все равно становятся известными. Например, известны цены у разных поставщиков или размеры скидок в каналах распределения. Иногда такой информации больше, иногда меньше. В ряде случаев она может быть искажена (сознательно или случайно). В любом случае задачей этого этапа анализа является сравнение не отдельных статей издержек, а двух полных структур издержек - своей и конкурента (здесь сознательно не используется термин "себестоимость", поскольку удобно пользоваться другой структурой затрат). Решение этой задачи - в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации. В крайнем случае, сравнение может быть произведено не со структурой издержек конкурента, а с некоторой гипотетической структурой, обеспечивающей минимальные издержки по каждой позиции и в сумме. При этом в расчет должны браться минимальные цены поставщиков, самые современные технологии и т.д. по всей цепочке. Позиция конкурента в этом случае будет определяться по отношению к идеальным издержкам с некоторым допуском.

Сравнение структуры своих издержек и издержек конкурента дает возможность оптимизировать свои издержки и заложить их в стратегию предприятия. При этом можно использовать классификацию издержек по статьям себестоимости, но более целесообразно, представление издержек через прямые издержки, операционные и торгово-административные, как принято в международной практике. Тогда структура издержек может выглядеть так:

 

Пример структуры издержек

 

1. Затраты на производство

1.1. (А) Прямые затраты – всего

В том числе

сырье, материалы

комплектующие

прямая заработная плата

упаковка.

1.2. (Б) Другие затраты – всего

В том числе

амортизация

реклама

выплата процентов по кредитам

операционные издержки

торгово-административные издержки (ТАИ).

2. Прибыль.

3. Цена производителя.

4. НДС.

5. Цена с НДС (скидка).

6. Средняя наценка в оптовой торговле.

7. Средняя оптовая цена.

8. Средняя наценка в розничной торговле.

9. Средняя розничная цена.

 

Классификация видов затрат

 

Это лишь пример возможного представления структуры издержек. Если какие-то специфические статьи операционных и торгово-административных затрат представляют особый интерес в конкретной отрасли или для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной строкой.

Все виды затрат можно разделить на 3 группы:

1) затраты, связанные с закупками у поставщиков;

2) затраты, связанные с производством;

3) затраты, связанные с распределением.

В случае когда сравнительный анализ издержек показывает превосходство конкурентов по каким-то группам затрат, должны быть разработаны меры по снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где это возможно.

Так, если для предприятия (фирмы) наибольшее значение приобретает снижение затрат, связанных с закупками у поставщиков, то эта задача может решаться по следующим направлениям:

переговоры с поставщиками о более приемлемых ценах:

оказание помощи поставщикам для снижения их издержек;

вертикальная интеграция как способ установить контроль над издержками:

использование более дешевых товаров-заменителей,

экономия транспортных расходов на доставку сырья и материалов;

экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках, если невозможно снижение затрат по данной группе)

Если предприятие (фирма) имеет повышенные затраты на этапе производства, тогда должны быть проанализированы следующие возможности:

экономия по всем функциональным бюджетам (маркетинг, НИОКР, персонал и т.п.);

повышение производительности труда;

поиск возможной кооперации, которая позволила бы снизить издержки по сравнению с изготовлением собственными силами;

переход на новые технологии;

устранение, ликвидация "узких мест" за счет частичной модернизации предприятия;

модификация производимой продукции для снижения затрат по ее производству;

экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.

И наконец, если наибольшее значение приобретает снижение затрат в сфере распределения, тогда должны быть рас смотрены следующие направления:

установление более благоприятных взаимоотношений с участниками каналов распределения;

переход к более экономичной стратегии распределения (включая возможность вертикальной интеграции);

экономия по другим группам затрат для снижения разницы в общих издержках.

Таким образом, сравнительный анализ издержек помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии предприятия, и наметить конкретные меры (шаги) по созданию конкурентных преимуществ (или по ликвидации преимуществ предприятий-конкурентов).

 

Сравнительный анализ конкурентоспособности

Предприятия (фирмы)

 

Этот этап анализа дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа следующая:

1. Определяются 5-10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его удельный вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1.

2. Позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть например, от 1 до 10, где 1 - самая слабая позиция, а 10 - самая сильная.

3. Определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

В табл. 6 показан пример определения сравнительной оценки конкурентоспособности.

Таблица 6

КФУ	Вес	Мы	Конкурент 1	Конкурент 2
1. Качество продукции	0,20	7/1,4	5/1,00	9/1,80
2. Репутация предприятия	0,25	8/2,0	7/1,75	10/2,50
3. Используемые технологии	0,10	9/0,9	6/0,60	6/0,60
4. Издержки производства	0,25	8/2,0	7/1,75	5/1,25
5. Дополнительные услуги	0,20	6/1,2	3/0,60	8/1,60
	1,00	7,50	5,70	7,75

Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Общее правило таково, что те позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущество у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.