Объем валовой продукции при этих показателях составляет

ВП = 29 723 + (7 401 - 5 477) = 27 699 тыс.руб.

В соответствии со 2-м методом определяется валовый и внутризаводской оборот. Валовый оборот включает в себя всю продукцию основных, вспомогательных, обслуживающих цехов завода, взаимные услуги цехов и изменение остатков НЗП.

Внутризаводской оборот - продукция и услуги цехов, используемые только внутри завода. Валовая продукция рассчитывается по формуле

ВП=ВО-ВЗО.

Расчет ВО и ВЗО производится на основе баланса полуфабрикатов, определяющего потребность любого цеха в продукции или услугах других цехов. Этот метод применяется, как правило, на предприятиях массового или крупносерийного производства.

Реализуемая продукция рассчитывается по формуле:

РП = ТП + (Он - Ок), (4.5)

где Он - остаток нереализованной продукции на начало планового периода;

Ок - остаток на конец планового периода (остатки готовой продукции на складе и отгруженной, но неоплаченной продукции).

Чистая продукция.

В связи с тем, что все измерители объема производства (товарная, валовая, реализуемая продукция) включают в себя прошлый труд, исчисляемые на их основе показатели (производительность труда, фондоотдача) не могут объективно характеризовать результаты труда коллектива. В связи с этим в 1979 г. было принято “Постановление о внедрении в практику работы промышленных предприятий показателя чистой (нормативно чистой) продукции”. По своей экономической сути чистая продукция представляет собой добавленную стоимость

ЧП = ТП – М, (4.6)

где М - все материальные затраты, включаемые в себестоимость продукции.

ЧП = З+О+П, (4.7)

где З - заработная плата;

О- отчисленияна социальные нужды;

П - прибыль от реализации.

В настоящее время показатель чистой продукции не применяется. Однако зарубежный опыт свидетельствует о целесообразности его применения.

Таблица 5

Пример расчета валовой продукции по 2-му методу

Цех-изготовитель	Внутризаводской оборот	Товарная	Изменен. продукц.	Валовый НЗП	Валовый оборот продукции
Цех-потребитель
Литейный	Механический	Сборочный	РМЦ	Инструментальный	Итого
Литейный
Механический								-200
Сборочный
РМЦ
Инструметальный								-50
ИТОГО

Тема 5. Конкурентный анализ отрасли

 

Определение профиля отрасли

Факторы развития отрасли

Оценка от конкуренции

Ключевые факторы успеха

Оценка перспектив развития отрасли

 

Определение профиля отрасли

 

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- размер рынка;

- темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

- масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- количество конкурентов и их сравнительные характеристики;

- количество покупателей и их сравнительные характеристики;

- наличие в отрасли вертикальной интеграции;

- легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

- темпы технического прогресса в отрасли;

- степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

- наличие фактора экономии на масштабных операциях;

- является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

- уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

 

Факторы развития отрасли

 

Этот этап анализа должен дать представление о развитии и изменении отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Для этого необходимо проанализировать следующие факторы:

общеэкономические тенденции;

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

появление новой продукции качественно другими характеристиками;

изменения в технологии, дающие новые возможности производить более качественную или более дешевую продукцию.

Появление технологических нововведений способно резко изменить профиль отрасли, так как требует новых капиталовложений, обучения персонала и возможного изменения размеров предприятия. Разная степень готовности к таким переменам конкурирующих предприятий определит изменение их положения в отрасли по следующим направлениям:

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукции;

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

распространение технологических знаний и секретов производства («ноу-хау»);

растущий масштаб отраслевого рынка;

государственное регулирование отрасли;

изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;

демографические изменения;

изменения социального характера;

сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

 

Оценка сил конкуренции

 

Модель конкурентных сил (М. Портера)

 

При оценке сил конкуренции используется модель. М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

1) конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

2) потенциальная угроза появления в отрасли новых фирм;

3) предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

4) поставщики;

5) потребители.

Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм Она происходит постоянно и проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. На данном этапе анализа задача заключается в общей характеристике внутриотраслевого соперничества как силы конкуренции, определение правил, по которым она ведется в данной отрасли, и оценке, насколько сильна внутриотраслевая конкуренция сейчас и будет в, перспективе. Внутриотраслевой конкуренции присущи следующие закономерности:

1. Соперничество увеличивается по мере роста числа конкурирующих предприятий и выравнивания их размеров;

2. Соперничество становится сильней, когда спрос увеличивается медленно или не увеличивается;

3. Соперничество увеличивается, когда конкуренты стараются увеличить объем продаж своих товаров в натуральном измерении;

4. Соперничество становится сильнее, когда для потребителей издержки, связанные с переключением с одного поставщика на другого, незначительны;

5. Соперничество усиливается, когда один или несколько конкурентов предпринимают меры для улучшения своей позиции за счет других конкурентов;

6. Соперничество бывает более сильным, когда дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу;

7. Соперничество усиливается, когда мощные компании, не входящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеров отрасли и преобразуют их в серьезных конкурентов.

Угроза появления в отрасли новых фирм – следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы появления новых фирм зависит от рентабельности отрасли по отношению к средней в народном хозяйствен и от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новой фирме необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному процессу и секретам производства («ноу-хау»).

3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах операций.

5. Специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм, обеспечивающие им возможности более низких издержек. Например, это может быть связано с доступом к сырью или другим ресурсам, или с наиболее выгодным местоположением.

6. Доступ к каналам распределения. Существующие фирмы так или иначе стараются привязать к себе участников каналов распределения, что создает дополнительные сложности перед новыми фирмами.

7. Государственная политика регулирования в отношении данной отрасли.

8. Международные торговые ограничения.

В некоторые периоды развития отрасли появление новых фирм не приводит к усилению соперничества, но, как правило, наличие этой силы конкуренции заставляет предприятия, работающие в отрасли, создавать наступательные или оборонительные стратегии на случай вторжения новичков.

Серьезной силой конкуренции в определенных условиях становится наличие товаров-заменителей..Их влияние на положение в отрасли проявляется прежде всего в том, что появляется некоторый потолок цен, при котором покупатели начинают в значительной степени переориентироваться на товары-заменители. То же происходит и при сравнительном изменении качества взаимозаменяемой продукции. Поэтому фирмы при разработке своих стратегических планов должны учитывать наличие товаров-заменителей в качестве силы конкуренции (например, при определении ценовой политики) и отслеживать изменение ситуации вокруг них.

Поставщики как сила конкуренции могут оказывать воздействие на конкурентное положении в отрасли за счет повышения цен на свою продукцию В какой мере им удается это сделать или насколько сильна угроза этого, зависит от силы поставщиков. Считается, что поставщики обладают большой силой при наличии следующих условий:

1. Продукция, которую они поставляют, имеет решающее значение для качества продукции данной отрасли.

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей слаба или отсутствует.

3. Высокая концентрация товаров поставщиков выше, чем в данной отрасли.

4. Продукция поставщиков дифференцирована.

5. Отрасль не является одним из важнейших заказчиков.

Покупатели, так же как и поставщики, могут с большей или меньшей силой оказывать влияние на конкурентную ситуацию в отрасли. Считается, что покупатели обладают большой силой, при следующих условиях:

1) продукция стандартизирована и не дифференцирована;

2) покупатели нечувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;

3) от продукции отрасли не зависит решающим образом качество продукции у покупателей;

4) покупатели хорошо информированы о положении дел в отрасли.

Наиболее не благоприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильная, входные барьеры - низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей. Однако, даже когда все пять сил конкуренции значительны, отрасль может сохранять привлекательность для отдельных фирм, которым в рамках своих стратегий удается защитить свои позиции.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:

как можно сильнее изолировать свою фирму от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

использовать сложившуюся в отрасли ситуацию в свою пользу.