Идентификация лпр – это проблема возобладания формальных или неформальных процедур, правил или индивидуальных (групповых) пристрастий, действующих в сфере принятия решений.

Идентификация ЛПР

Индивидуальное ЛПР

• Мобильно

• Ответственно

• Действует в своих интересах

Коллективное лпр

• Медлительно

• Размывает ответствен-ть

• Компетентно

• Ориентировано на общие интересы

Подготовительный этап К перечню задач на первом этапе процесса принятия решений относятся: формирование базы данных о ситуации; идентификация государственно важных проблем; выработка приоритетного перечня наиболее важных для государства проблем; определение критериев измерения проблем и достижения успеха в их решении; формулировка проблемы в том виде, в каком она будет в дальнейшем анализироваться и решаться государственными структурами.

Этапы:

Первый этап. Предварительный, или подготовительный этап.

Главная задача – определение, идентификация проблемы и подготовка соответствующей информационной базы для выработки целей.

Ещё одна важнейшая проблема на данном этапе – идентификация ЛПР (лица принимающего решение). Три категории лиц претендуют на этот статус:

1. Политические структуры: политики (выборные), различные группы интересов или давления, общественность (публика как наиболее политически активная часть общества).

2. Кадровые структуры, различные уровни государственной администрации – могут дифференцироваться по различным критериям.

3. Экспертные группы.

Сочетание и взаимная борьба этих трёх групп и решает, кто в конечном итоге будет решать ключевые вопросы.

Эти группы обладают изначально неравнозначным статусом. Так, например, даже в случае победы экспертов, если они принимают решение, ответственность в любом случае будут нести не они, а те, кто отвечает легально – в первую очередь, политики.

Более того, в этом процессе (идентификации ЛПР) нельзя точно выявить подлинные интересы этих трёх групп.

Лицо, говорящее от лица государства и ЛПР – разные вещи.

Основные задачи, стоящие перед ЛПР:

1. Имитация служебной, ролевой деятельности (решение личных задач).

2. Выживание в системе управления.

3. Предметные решения задачи, устранение недопустимого риска, то есть предупреждение обвальных процессов.

4. Повышение авторитета власти.

Второй этап. Выработка целей.

Основная задача – выработка конкретных целевых показателей деятельности государства и их соответствующее оформление.

Технологически: государственный менеджмент может работать при постановке целей только в альтернативном режиме. Необходима выработка как минимум 3 альтернатив:

Максимальная – желательный результат.

Нейтральная.

Минимальная – что будет стоить невмешательство государства в решение вопроса.

Определение верхние и нижние границы деятельности государства.

Верхняя граница:

a. Ресурсные ограничения.

b. Ограничения, наложенные предыдущими обязательствами.

c. Ограниченность деятельности во времени.

d. Информационные ограничения – учитывая не только объём информации, но ограничения на использование уже имеющейся информации (пример с информации, полученной через прослушивание).

Нижняя граница – существование данной задачи, стоящей перед государством. Минимальные условия для решения задачи.

Третий этап. Реализация целей.

Главная задача – ориентация на адекватное осуществление заявленных государством целей. Государство начинает контактировать с различными контрагентами, субъектное расширение, государство начинает утрачивать некоторые формы контроля за процессом.

Принципы:

1. Директивность, стараться занимать такую позицию по отношению к исполнителям, которая предполагает обязательность исполнения поставленных задач. Демонстрация серьёзного настроя, возможных санкций за невыполнение тех или иных действий.

2. Адресность – повелительное наклонение с определёнными контрагентами.

3. Обоснованность оформления задач, выносимых контрагентам.

4. Своевременность донесения информации до контрагентов.

5. Возможность коррекции принятых решений, вплоть до пересмотра принципов.

6. Ответственность со стороны государства за предпринятые действия перед контрагентами, встречные обязательства.

Подэтапы:

ü Подготовка к реализации: аккумуляция ресурсов, дополнительное планирование, диагностика, доведение решения до исполнителей.

ü Оперативное управление, реализация задач: распределение ресурсов, осуществление действий, взаимодействия. Реализация вложенного цикла – корректировки.

 

Этап формулировки целей

Следующий этап концентрирует управленческие технологии для выработки целей, соответствующих решению выделенной проблемы, и их выражения в формально-правовой (официальной/неофициальной) форме, достаточной для их дальнейшей реализации в публичной сфере (или секретным образом). Важнейшим элементом этого этапа является рассмотрение различных (не менее двух) альтернатив решения задачи. Это предполагает моделирование развития событий по каждому из отрефлексированных вариантов решения задачи, а, следовательно, и определение необходимых в каждом случае средств и оценки возможных последствий. Дополняя формулировку альтернативных целей подцелями, а также выявляя основные (управляемые и неуправляемые) факторы (способные повлиять на динамику событий как извне, так и внутри государства) и (верхние и нижние) ограничения их действия, государственным органам необходимо выбрать наиболее предпочтительную модель будущих действий на основе сопоставления основных параметров каждой рассматриваемой альтернативы.

 

Этап реализации гос решений

Принятое в государстве решение являет собой только возможность успешного достижения цели. Поэтому формулировка целей выступает лишь предпосылкой для существования третьего этапа, сущностью которого является осуществление действий государственных органов (или других общественных субъектов, которым будут предписаны определенные обязательства) по выполнению и практическому осуществлению заданий. Поэтому главная особенность данного этапа состоит в том, что в структуру принятия решений непосредственно включаются партнеры и оппоненты государства, так или иначе связанные с реализацией целей.
С другой стороны, эти функции связаны с: принятием дополнительных решений, уточняющих задачи и приоритеты; согласованием конечных документов с реальными условиями реализации решений; усилением готовности к инновационным действиям; осуществлению оперативного контроля за выполнением решений; подведением предварительных итогов и т.д.

 

 

Что по Ч. Линдблому является слабыми сторонами рационального (корневого) метода принятия решений? Каковы преимущества инкрементального (отраслевого) подхода?

Теория рационализма рассматривает государственную политику как результат деятельности по достижению оптимальных общественных целей на основе разработанных технологий управления.

6. Теория инкрементализма (постепенности) - государственная политика как последовательная и поэтапная деятельность государственной бюрократии по медленному изменению существующего положения дел, т.е. небольшие вариации по изменению прошлого состояния.

Основной вклад

В процессе развития своих идей Ч. Линдблом (1959) для наглядного представления различий между двумя процессами принятия решений использовал образ дерева.

Так процессы первого типа он связывал с представлением о “корнях” дерева и называл их рациональной всесторонней методологией, а процессы второго типа ассоциировались у него с представлением о “ветвях” дерева и назывались методологией последовательных ограничительных сравнений. лицо, которому необходимо принимать решения, всегда начинает этот процесс с основ или “корней” проблемы. Прошлый опыт используется индивидом только в той мере, в какой он укладывается в рамки определенной теории. Например, при определении политики в отношении инфляции руководитель, возможно, будет сравнивать возможные варианты с помощью теории цен. При использовании методологии второго типа лицо, принимающее решение, постоянно, шаг за шагом, продвигается вперед от исходной ситуации на малую величину (инкремент). Именно этот тип процессов в своей работе 1959 г. Ч. Линдблом назвал “наукой доведения дела до конца”.
Для Ч. Линдблома оказалось довольно трудным найти примеры использования корневого метода в реальной жизни. Вероятно, он является скорее идеальным типом процесса принятия решения, так как оказывается не в состоянии адаптироваться к двум основным факторам — лицам, принимающим решения и проблемам, с которыми они сталкиваются.

 

Корневой метод требует, чтобы ценности и цели были определены до начала любых усовершенствований или исследований альтернативных вариантов действий.

!!!! Хотя такое требование безусловно является похвальным, но, согласно Ч. Линдблому, в действительности заинтересованные стороны или посредники обычно не могут прийти к согласию по вопросам всех основных ценностей и целей.

 

В такой ситуации лица, ответственные за принятие решения, могут пойти различными путями.Возможно, они будут ориентироваться на свои собственные ценности, однако каждая из них в отдельности не приводит к устранению неопределенности и таким образом требует рассмотрения многих ценностей в отсутствие обязательной возможности их классификации.

 

Кроме того, со временем происходит изменение предпочтений, и с тем, чтобы учесть дополнительный источник неопределенности любой процесс должен быть достаточно гибким и реактивным. Ч. Линдблом ставит вопрос о точном определении сравнительной важности этих конфликтующих ценностей независимо от компромиссов между альтернативными вариантами решения проблемы.

Таким образом, лицо, принимающее решение, учитывает то, насколько удовлетворительным для рассматриваемых вариантов будет каждый из наборов целей. Поэтому рассмотрение цели без анализа ее альтернатив оказывается невозможным. По выражению Ч. Линдблома “человек одновременно выбирает политику достижения нескольких целей и самостоятельно выбирает цели” (1959: 82).

!!! И в этом случае, по мнению ученого его внимание фокусируется на небольших или, другими словами, инкрементальных изменениях ценностей или целей, что обусловливает ограничение потребности в информации о ценностях или целях (в сравнении с потребностью в информации, необходимой для осуществления корневой методологии), и позволяет оставаться в рамках когнитивных возможностей.

Корневой метод требует учета всех значимых факторов, однако ограничения интеллектуальных возможностей лиц, принимающих решение, ставят четкие пределы этому процессу. Данная ситуация, связанная с комплексностью проблем, означает, что лица, принимающие решения, должны использовать процедуры упрощения. Ч. Линдблом установил, что упрощение достигается за счет ограниченного рассмотрения тех альтернатив, которые лишь незначительно отличаются от уже реализованных решений.При этом сокращается как число рассматриваемых альтернатив, так и объемы их анализа. Анализ выполняется путем исследования того, в какой мере последствия реализации альтернатив будут отличаться от существующего статус-кво. Здесь имеется значительное сходство с рассмотренным нами выше маржинальным (или инкрементальным) сравнением ценностей и целей. При этом цели корректируются с учетом средств, используемых для их достижений. Следовательно, цели изменяются в процессе их рассмотрения. Это означает, что принятие решения представляет собой последовательность действий. В ходе такого рода процессов проблемы рассматриваются, но редко решаются. Более того, они сами подвергаются трансформации. Далее можно доказать, что принятие решения подразумевает постепенное продвижение по цепочке ситуаций или проблем, а не просто переход к четко определенной цели. Как правило, имеют место не крупные сдвиги в желаемом направлении, а небольшие улучшения ситуации. Использование такого подхода позволяет решить комплексные проблемы, объем необходимой информации уменьшается, выбор оказывается ограниченным, а временной горизонт — краткосрочным. Затем может осуществляться реальное действие. Различные ценности, которых могут придерживаться участники, признаются, но итерационная природа процесса расстраивает планы сторон, так как решения могут изменить саму природу отстаиваемых ими принципов.
Результатом является практическое и внешне элегантное описание способа, которым может осуществляться принятие решения с учетом невозможности достижения идеалов чисто рациональной модели процесса. Данный подход обеспечивает рабочую методологию, которая на первый взгляд выглядит консервативной. Инкрементальные изменения, которые не имеют значительных последствий, могут оказаться неадекватными ситуации, требующей радикальных перемен. Однако Ч. Линдблом указывает, что здесь могут оказаться весьма эффективными множество малых быстрых движений. А каждый инкрементальный шаг оказывается весьма простым, так как он не вызывает каких-либо серьезных последствий.

 

(...)Соответственно, в данной статье я пытаюсь прояснить и формализовать второй метод, в значительной мереигнорируемый современной литературой. Он может быть определен как метод последовательных ограниченных сравнений. Я охарактеризую его в противопоставлении первому методу, который может быть определен как рационально-всесторонний метод. Более выразительно и кратко – и потому используемые далее в этой статье, - они могут быть охарактеризованы как метод ветвей и корневой метод: первый, последовательно надстраиваемый на базисе существующей ситуации, шаг за шагом и с минимальными изменениями; и второй, каждый раз выстраиваемый с самого основания, обращающийся к прошлому лишь по мере того, как опыт инкорпорируется в теорию, и постоянно готовый вернуться на исходную позицию, начать с начала.

В Таблице приведены попарные характеристики двух методов.

 

Рациональный подход (корневой метод)	Метод ветвей (последовательных ограниченных сравнений)
1a. Определение целей и задач является этапом самостоятельным и, как правило, предваряющим эмпирический анализ альтернативных вариантов решения	1b. Выбор целей и эмпирический анализ необходимых действий не носят самостоятельный характер, но тесновзаимосвязаны и неотделимы друг от друга
2a. Формулирование решения подчиняется, таким образом, логике «от целей – к средствам»: вначале идентифицируются цели, затем определяются пути их достижения	2b. В силу этого, логика «от целей – к средствам» носит ограниченный и не всегда адекватный характер
3a. Критерием «лучшего» решения является возможность его демонстрации как наилучшего средства достижения поставленных целей	3b. Критерием «лучшего» решения является его приемлемость для основных лиц, участвующих в процессе его принятия
4a. Анализ решения носит всеобъемлющий характер: все значимые факторы и альтернативы, все их последствия принимаются в расчет	4b. Анализ решения носит ограниченный и выборочный характер: игнорируются многие значимые последствия, критерии оценки и альтернативные варианты решения
5a. Анализ решения в значительной степени опирается на теоретическое обоснование	5b. Метод позволяет значительно сократить или устранить зависимость от теоретического обоснования

 

Инкременталистская модель. Термин “инкрементализм” (incrementalism) происхо­дит от английского слова “increment”, означающего в широком смысле постепенное нарастание или усиление какого-либо процесса, а в более строгом математическом смысле – дифференциал, фиксирующий бесконечно малые приращения. Основные положения инкременталистской модели принятия решений заключаются в следующем. При принятии решения необходимо двигаться впере д “малыми шагами”, разби­вая крупные проблемы на более мелкие. При выборе альтернатив необ­ходимо исходить из единства результатов решений и средств их достижения. При выборе решения основную роль играет наличие различных и даже противоположных интересов участников процесса принятия внешнеполитического решения. При принятии решения следует добиваться не идеальных, а “промежуточных” решений, дающих не радикальное изменение, а приближение к улучшению внешнеполитической ситуа­ции. Принятие внешнеполитического решения представляет собой процесс взаимного приспособ­ления и конкуренции его участников, вынужденных вести между собой борьбу и торг. Принятое решение далеко от идеального вследствие дефицита знаний и информации, ресурсов и времени, недостаточных способностей человеческого интеллекта, а также неопределенности и хаотичности международной среды.

Впоследствии предпринималось несколько попыток объединить сильные стороны и устранить недостатки модели “всеобщей рациональности” Г. Саймона и “инкременталистской модели” Ч. Линдблома. К числу наиболее известных относятся “нормативно-оптимальная” (normative-optimal) модель израильского политолога Иезикиля Дрора и модель “смешанного сканирования” (mixed-scanning) профессора Университета Джорджа Вашингтона Амитаи Этциони. И. Дрор предлагает добавить в модель всеобщей рациональности анализ экстрарациональных (extrarational) компонентов: эмоций и чувств, мотивов и интуи­ции, творчества и воображения, настроения. А. Этциони призывает расширить и укрепить рационалистскую сторону инкременталистской модели

МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.

Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.

.

Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандаров. В случае с увольнением диктора да радио замечания относительно его работы исходили от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.

Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Например, в случае с увольнением диктора менеджеры должны поинтересоваться, что следует изменить на радиостанции, чтобы безболезненно уволить такого известного ведущего. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации.

Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нашупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».

Фаза выбора. Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на
клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым.

Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.

Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.

Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис. 2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Например, когда небольшая компания «Канадиан эйрлайн» (Canadian airline) приняла решение приобрести самолет, совет утвердил это решение, однако несколько позже новый исполнительный директор был вынужден аннулировать контракт, вернув процесс принятия решения назад, в фазу идентификации. Он признал результаты диагностирования проблемы, но настаивал на поиске новых альтернатив. Затем обанкротилась одна иностранная компания, и два бывших в ее использовании самолета были выставлены на торги. Это предоставило непрограммированный вариант решения, и исполнительный директор использовал свою власть, чтобы санкционировать приобретение самолетов.

59. Каковы основные требования, обеспечивающие успех государственной политики?

Государственная политика - это целенаправленная деятельность органов государственной власти по решению общественных проблем, достижению и реализации общезначимых целей развития общества или его отдельных сфер. Она является средством, позволяющим государству достичь определенных целей в конкретной области, используя правовые, экономические, административные методы воздействия, опираясь на ресурсы, которые имеются в его распоряжении. Политика должна быть открытой, конкурентной и ориентированной на результаты.

Наиболее важные характеристики государственной политики, которыми она должна обладать в целом, сводятся к необходимости отвечать следующим показателям:

• реагировать на изменения, происходящие в обществе и государстве;

• иметь комплексный характер и рассматривать любую проблему во взаимосвязи с другими проблемами; *

• быть эффективной и результативной;

• пользоваться доверием населения

Формирование проблем гос политики:

1. Общественны проблемы
2. Политичсекие проблемы
3. Государственные пролемы

 

Формирование и реализация государственной политики обычно имеют четыре этапа или, как иногда называют этот процесс, “политический цикл”, состоящий из нескольких последовательных действий.

1 -й этап — определение общественных проблем и целей политики (инициирование политики).

Постановка общественных проблем, определение целей и задач органов государственной власти

2-й этап - разработка и легитимация государственной политики (формирование политики).

Официальный документ о государственной политике или программе

3-й этап - осуществление и мониторинг государственной политики (осуществление политики).

Практические действия органов государственной власти

4-й этап — оценка и регулирование государственной политики (оценка политики).

Оценка результатов и решение вопроса о будущем государственной политики или программы

Документы, которые позволяют увидеть приоритеты:

• Ежегодное послание федеральному собранию перчеьня проблем, стоящих н аданный момент.
• План законодательных действий федерального собрания.
• Среднесрчная программа правительства РФ.
• Бюджет, законы.

Типовые проблемы государственных решений:

• Общественные блага
• Информационная ассиметрия
• Естественная монополия
• Экстерналии

Модель рациональной политики:

• Определить проблему
• Осознать все требования ко всем решениям, которые необходимо будет принять
• Составить список всех альтернатив
• Определить ресурсы для каждой альтернативы
• Рассчитать затраты и выгоды, связанные с каждым из вариантов
• Сделать решение на основании всей относящейся к делу информации ориентируясь на max выгоды и min затрат.

Стратегии повышения политической проходимости:

Кооптация – из врага сделать друга.

Компромисс – договоренность.

Манипулирование – Жириновский, выставление общих ценностей для своей выгоды.

Риторика –

В научной литературе о государственной политике основное внимание уделяется таким аспектам, как:

• процесс разработки политики;

• содержание политики в определенной сфере;

• результаты и последствия политики;

• методы обоснования политики;

• аналитические исследования и др.

Основными вопросами, возникающими при изучении различных аспектов государственной политики, являются следующие:

1. Кто и как определяет цели и разрабатывает государственную политику?

2. Как осуществляется и кто оценивает результаты государственной политики?

3. Какова должна быть политика государства в отдельных общественных сферах: социальной, экономической, военной, жилищной, экологической и др.?

4. Какие отношения складываются между различными участниками государственной политики и каково отношение населения к официальной государственной стратегии и политическому курсу?

Сложность и масштабность процесса развития государственной политики обусловливают участие в ней многих организаций и отдельных личностей, но наиболее важную роль играют:

1) законодательные (представительные) органы власти;

2) исполнительные органы власти;

3) группы интересов и группы давления.

Однако при любых моделях и типах государственной политики ее результативность во многом зависит от того, в какой степени органы государственного управления следуют основополагающим административным ценностям, характерным для демократических государств, к которым относятся: надежность, прозрачность, подотчетность, адаптируемость, эффективность.

Эти принципы должны являться основой деятельности всех государственных институтов и административных процессов, а также быть легко проверяемы со стороны внешних организаций: парламента, судебных органов, общественных организаций и граждан.

 

Деятельность каждой организации по характеризуется следующим:

1. Цели-рамки, определяющие приемлемые действия.

Практические цели организации раскрываются в ее официальных правомочиях. Эти цели проявляются скорее в виде комплекса ограничений, определяющих приемлемые действия. Главное из этих ограничений - количество отпускаемых ей штатных единиц и рублей. Система ограничений порождается совокупностью таких факторов, как ожидания и требования других государственных организаций, законный статус, требования граждан и групп интересов, торг внутри организации. Обычно ограничения формулируются как предписание избегать приблизительно определенных нежелательных ситуаций и катастроф.

2. Последовательность рассмотрения задач.

Противоречия между ограничениями в практической деятельности разрешаются путем последовательного рассмотрения задач.

3. Стандартные методы деятельности.

Решение важных проблем, контроль за информацией организации выполняют, решая задачи низшего порядка, например, готовя бюджет, составляя доклады. Надежное решение этих задач требует стандартных методов деятельности.

4. Программы и репертуар