Управленческие решения, их виды, процедура принятия

Эффективность менеджмента в значительной степени опреде­ляется качеством принимаемых управленческих решений. Про­цесс их разработки, принятия и реализации является важнейшим из всех управленческих процессов и осуществляется на заключи­тельной стадии управления.

Управленческое решение - это своеобразная форма управлен­ческого воздействия на управляемый объект, необходимого для проведения изменений в его состоянии.

Управленческими считаются решения, направленные на:

- организацию управления (организационная структура, процессы, методы управления и т.д.);

- стратегическое планирование;

- управление человеческими ресурсами (мотивирование, ак­тивизация знаний, умений, навыков);

- управление обслуживающей деятельностью;

- управление внутренними и внешними коммуникациями и

т.д.

Управленческое решение является результатом работы руко­водителя (менеджера) по конкретной ситуации. Его принятие со­пряжено с определенными рисками из-за неопределенности при выборе альтернативного варианта.

Теорией и практикой менеджмента выработаны определенные требования к управленческим решениям, которые должны соот­ветствовать действующему законодательству и положениям ус­тавных документов. Среди этих требований: обоснованность; чет­кость формулировок; реальная осуществимость; своевременность; экономичность, определяемая размером затрат на их осуществле­ние; эффективность (результативность) достижения поставленных целей в сравнении с затратами; согласованность с ранее приняты­ми решениями. Эффективным решением считается то, реализация которого внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Таким образом, управленческое решение как явление пред­ставляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс - пос­ледовательность определенных этапов, включающих набор управ­ленческих процедур.

Управленческие решения отличаются значительным разнооб­разием. Это требует различных подходов к организации процесса разработки, методам принятия и их реализации. Существует целый ряд критериев (признаков), по которым производится видовая груп­пировка (классификация) управленческих решений (таблица 1).

Таблица 1

Классификация управленческих решений

№	Классификационный	Виды
п/п	признак	управленческих решений
	Функциональная	Организационные
	направленность	Планирующие (прогнозирующие)
		Контролирующие
		Координирующие
		Информирующие
		Активизирующие

	Объект принятия	Индивидуальные Групповые Коллегиальные Корпоративные
	Время действия	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
	Содержание	Экономические Технические Технологические Научные Организационные Социальные
	Количество целей	Моноцелевые Полицелевые
	Масштаб охвата	Организация в целом Отдельное подразделение Функциональная служба Конкретный работник
	Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
	Направленность воздействия	Внутренние Внешние
	Метод переработки информации	Эвристические Алгоритмические
	Число критериев	Однокритериальные Многокритериальные
	Степень структурированности	Высокоструктурированные Низкоструктурированные
	Степень сложности	Простые Сложные
	Количество используемых ресурсов	Ограниченное Неограниченное

Цель принятия управленческого решения состоит в выборе из нескольких возможных оптимального варианта, обеспечивающе­го достижение определенного результата. Решение проблем в та­моженных и других организациях следует рассматривать как про­цесс, предполагающий порядок выполнения взаимосвязанных рациональных действий, обладающих определенной последова­тельностью, продолжительностью и структурой. Следовательно, процесс принятия управленческих решений - это циклическая пос­ледовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и включающих анализ про­блемной ситуации, разработку альтернативных вариантов, выбор из них оптимального и его реализация.

Когда проблема несложна, а ситуационные факторы известны, то принять управленческое решение можно достаточно просто и быстро. В этом случае часто используется интуитивный подход, для которого характерны:

а) мысленное представление управленческим работником ре­шаемой проблемы;

б) вероятность радикального изменения подхода к решению проблемы по мере ее развития;

в) возможность рассмотрения нескольких вариантов одновре­менно;

г) не обязательное соблюдение последовательности этапов принятия решения;

д) зависимость качества решения от опыта лица, которое его принимает.

При таком подходе не будут достигнуты высокие результаты в случаях, когда:

- новая проблемная ситуация отлична от предыдущей и бо­лее сложна;

- решение проблемы неоднозначно;

- у лица, принимающего решение, не достаточно опыта.

В этих случаях процесс разработки и принятия решения тре­бует более рационального подхода, определения этапов и методов его реализации.

Количество разрабатываемых альтернативных вариантов ре­шения проблем зависит от многих факторов и, прежде всего, от располагаемого времени, ресурсов и информации. При более де­тальном подходе к процессу принятия управленческого решения на каждом этапе можно выделить состав процедур, необходимых для реализации целевых установок:

1. Диагностика проблемы, включает выявление факторов и условий появления проблемы, сбор необходимой информа­ции, описание проблемной ситуации.

2. Разработка альтернатив (вариантов решения), предпола­гает формулировку требований и ограничений, разработку альтернативных вариантов решений.

3. Оценка альтернатив и выбор решения - определение крите­риев выбора, отбор вариантов решений, отвечающих кри­териям, оценка возможных последствий, окончательный выбор решения.

4. Организация выполнения и оценка решения, включая разра­ботку плана, контроль хода реалиации и оценку результа­тов решения проблемы.

В процессе разработки и принятия управленческого решения большое значение отводится формулировке ограничений и опре­делению критериев выбора альтернативного варианта. При этом важно учитывать факторы внешней среды и наличие ресурсов для реализации решений. Обозначенные ограничения существенно сужают возможности принятия решений, поскольку варьируются

в зависимости от различных факторов (конкретной ситуации, опы­та руководителя и т.д.). Переходу к этапу процесса принятия ре­шения и разработке альтернативных вариантов должно предшест­вовать определение управленческим персоналом всех возможных ограничений.

6.3. Особенности стратегического управления

Главной составляющей стратегического управления организаци­ей является стратегия. Слово «стратегия» (от греч. strategos) пришло в экономику из военного лексикона и означает «искусство генерала», «искусство развертывания войск в бою». В современной теории уп­равления существует множество определений стратегии, раскрыва­ющих многогранность и значение этого понятия для организаций различного профиля деятельности. Стратегия является:

- центральным элементом всей системы организации;

- набором правил для принятия решений, которыми должна руководствоваться организация в своей деятельности;

- концепцией использования ресурсов для достижения це­лей;

- долгосрочным направлением развития организации, вклю­чая сферы, средства, формы ее деятельности, взаимоотно­шения элементов и позиции как во внутренней, так и во внешней среде;

- детальным всесторонним комплексным планом, предназна­ченным для осуществления миссии организации и дости­жения ее целей;

- генеральным планом действий, определяющим приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Процесс разработки стратегии организации является со­ставной частью общего процесса стратегического управления и включает в себя: определение миссии и постановку долгосроч­ных целей; анализ внутренней и внешней среды; разработку и выбор стратегии; обоснование программ и планов ее реализа­ции; управление процессом реализации; контроль, оценку и корректировку хода реализации стратегии.

Стратегический анализ включает в себя анализ факторов вне­шней и внутренней среды организации, выявление потребнос­тей, оценку ресурсов, а также ее потенциальных возможностей.

При анализе факторов внешней среды организации основной целью ставится предвидение потенциальных угроз и выявление возможностей, которые она открывает. Факторы макросреды (правовые, экономические, политические, технологические, со­циальные, природно-географические), прежде всего, необходимо исследовать с точки зрения их влияния на элементы ближнего окружения организации. Угрозы и возможности могут появлять­ся со «тороны клиентов, поставщиков, финансово-кредитных учреждений, контролирующих организаций, общественности и других заинтересованных лиц. В ходе анализа устанавливаются степень сложности, стабильности и неопределенности деловой среды организации.

Степень сложности деловой среды характеризуется количест­вом элементов и их разнородностью.

Стабильность деловой среды определяется динамикой ее эле­ментов, частотой изменения и степенью предсказуемости. Ста­бильной деловой среде свойственна статичность элементов в те­чение длительного времени.

Нестабильной деловой среде свойственны частые изменения и непредсказуемость.

Главная характеристика деловой среды таможенной органи­зации - степень ее неопределенности, связанная с отсутствием необходимой информации о происходящих изменениях, сущес­твенно увеличивает степень риска при разработке стратегии. Неопределенность деловой среды может быть: низкой, умеренно низкой, умеренно высокой и высокой.

Внутренняя среда организации включает в себя все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие процессы выполне­ния необходимых работ и управления. Соотношение этих эле­ментов определяет потенциал организации, ее сильные и слабые стороны, которые необходимо выявить в процессе стратегичес­кого анализа. Метод управленческого анализа, называемый уп­равленческим аудитом, заключается в комплексной оценке фун­кциональных зон организации.

Анализ внутренней среды организации производится по ее функциональным подсистемам: основная деятельность; персо­нал; финансы; менеджмент; нововведения и пр. В результате опе­ративной диагностики производится оценка состояния потенци­ала организации во взаимосвязи с возможностями и угрозами внешней среды.

Выбор стратегии является центральным моментом страте­гического управления и направлен на ее максимальную адек­ватность целям развития организации. Процесс разработки и осуществления стратегии начинается с формулировки миссии организации.

Миссия отражает наиболее значимые аспекты деятельности организации: статус, предназначение в обществе, философию и смысл ее существования, ключевые цели и принципы работы, баланс между стратегическими намерениями и стратегически­ми ресурсами, фундамент для установления системы целей и пр.

Основой для формулирования миссии является информация -как результат оценки прошлой деятельности, а также проведения внешнего и внутреннего стратегического аудита.

Степень формализации и детализации стратегической миссии организации может отличаться в зависимости от многих обсто­ятельств. Она усиливается с ростом размера организации и при наличии стабильной окружающей среды. Кроме того, миссии разных организаций отличаются по форме, содержанию, степени детализации и т.д., поскольку ее содержание и процедура разра­ботки не регулируется законом. Состав компонентов, определяю­щих содержание миссии организации, сформулированный около 30 лет назад классиком теории менеджмента П. Друкером, акту­ален и в современных условиях. Применительно к таможенным организациям основными компонентами миссии являются:

- услуги, которые оказывает организация;

- категории контингента клиентов (участников внешнеторго­вой и иной деятельности);

- географические регионы, которые обслуживает организа­циям

- технологии (новейшие или традиционные);

- приоритеты выживания, роста и прибыльности;

- философия (важнейшие ценности, устремления и этичес­кие принципы);

- стратегические преимущества (уникальные технологии, ре­путация и пр.);

- публичный имидж (участие в решении различных проблем);

- отношение к работникам.

Миссия формулируется высшим руководством организации, которое несет ответственность за ее выполнение. Она не регла­ментируется временными рамками и не зависит от текущего

состояния организации. Миссия является базой для установле­ния целей и создает возможности для эффективного управления организацией.

В современном менеджменте для общей картины развития на ближайшие 10-20 лет широко используется понятие «видение организации», которое, как и миссия, формулируется высшим руководством. Миссия и видение отражают цели организации, задают общие направления функционирования и развития, конкретные конечные результаты, выражающие смысл ее су­ществования.

Цели - формулируются путем конкретизации миссии и виде­ния организации, и отражают конкретные конечные результаты ее состояния.

В связи с многообразием целей организации в современном ме­неджменте существует несколько подходов к их классификации.

Одним из самых распространенных подходов является период времени, который требуется для достижения целей. В соответс­твии с этим подходом выделяется три группы целей:

- стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на дли­тельный период (на 5-10 лет);

- тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более ко­роткие периоды (на 3-5 лет);

- оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в пов­седневной работе.

В деятельности таможенной организации цели устанавли­ваются применительно к четырем основным сферам: тамо­женные пошлины и сборы; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социально-экономическая от­ветственность.

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, которым должна отвечать правильная формулиров­ка цели:

1) начинается с глагола неопределенной формы в повелитель­ном наклонении, характеризующего выполняемое действие («повысить», «разработать», «уменьшить» и т.д.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качест­венном и количественном выражениях, а также возмож­ность измерения количественных показателей;

3) уточняет заданный срок достижения цели («к концу теку­щего года», «к заданному программой числу» и т.д.);

4) конкретизирует величину допустимых затрат и ограниче­ния на выделяемые ресурсы;

5) оговаривает только «когда» и «что», не вдаваясь в детали «почему» и «как» это должно быть сделано;

6) утверждается в качестве управленческого решения, фикси­руется письменно в определенном документе, доводится до исполнителей.

Генеральная цель должна быть реальной, достижимой и не противоречить другим целям организации.

глава vii. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ТАМОЖЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ос<>с<>о<>ос><х>оооооо<><><ю<><>эоооооо^^

7.1. Мотивация как функция управления и как процесс

В современных условиях одним из главных вопросов со­вершенствования управления в таможенном деле, наряду с необходимостью непрерывного обеспечения роста профессио­нализма сотрудников таможенной службы, стоит повышение мотивации таможенников к добросовестному и плодотворно­му труду.

Проблема мотивации, мотивов поведения и деятельности всег­да являлась одной из ключевых в управлении персоналом любой организации. Сегодня для выполнения всех задач, стоящих перед таможенной организацией, недостаточно иметь налаженный по­рядок работы и квалифицированные кадры. Эффективное уп­равление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования трудовых стимулов. Са­мые обоснованные цели, стратегии и планы не будут достигну­ты, если персонал не стремится к их реализации, не справляется со своими обязанностями, не способствует выполнению миссии организации. Это, прежде всего, зависит от заинтересованности людей, на которых возложены конкретные задачи и работы, поэ­тому путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Существуют разные определения дан­ного понятия:

- совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий;

- комплекс внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее формы и на­правленность на достижение определенных целей;

- процесс побуждения к деятельности для достижения лич­ных целей или целей организации;

- деятельность, направленная на активизацию трудового кол­лектива и каждого отдельного работника, а также на побуж­дение их к эффективному труду;

- органическая часть процесса управления, посредством ко­торого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, а результатом становятся эффективные совмест­ные действия, реализующие планы организации.

Ключевыми понятиями теории мотивации являются: потреб­ности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Потребность - это физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребности челове­ка трудно поддаются изучению, так как их невозможно наблю­дать или измерить. О существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей, которые при этом не всегда ими осоз­наются. Потребностям свойственно индивидуальное проявление. Возникая как осознанно, так и неосознанно, они оказывают ог­ромное влияние на человека.

Мотив- это to, что побуждает человека действовать определен­ным образом. Мотив, как и потребность, являясь мыслительным продуктом, отличается индивидуальным, персонифицирован­ным характером и зависит от множества внешних и внутренних факторов. Однако в отличие от потребностей, мотивы поддают­ся осознанию и человек может воздействовать на них вплоть до устранения. Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы.

Стимулы - это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые предопределяют поведение персонала. В качестве стиму­лов могут выступать различные ресурсы, предоставляемые воз­можности и пр. Все виды стимулов, используемых в современном менеджменте, можно разделить на две группы: материальные и нематериальные.

К материальным стимулам относятся: денежные стимулы (за­работная плата, премии и пр.) и неденежные стимулы (организа­ция рабочих мест, медицинские страховки, льготные путевки и др.). Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работ­ников, тем важнее для них материальные стимулы.

К нематериальным стимулам относят следующие: награда, благодарность начальства, продвижение по карьерной лестнице, принятие участия в управлении, приобщение к целям организа­ции, развитие творческих навыков и умений, приобщение к кор­поративной культуре и др.

Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в орга­низациях, в которых к человеческим ресурсам относятся как к че­ловеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.

Процесс использования различных инструментов для моти­вирования персонала называется стимулированием. Правильное стимулирование, мотивирование персонала является главным фактором успешной работы организации, реализации ее страте­гии и целей. Стимулы всегда должны представлять определен­ную ценность для работника, то есть носить характер вознаграж­дения. Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения бывают: внутренними (чувство удовлетворения самой работой, достигнутыми результа­тами) и внешними (предоставленными организацией).

Процесс мотивации является органической частью всего про­цесса управления организации. Подход к функции мотивации как к процессу предполагает его протяженность во времени и пространстве, а также выделение определенных последователь­ных этапов или стадий. В практической деятельности достаточно сложно обособить процесс мотивации, поэтому его разделение на этапы имеет условный характер.

Модель процесса мотивации включает:

- возникновение потребности, когда человек начинает ощу­щать, что ему чего-то не хватает;

- появление мотивов, побуждающих человека к действию;

- поиск путей устранения потребности, когда человек решает чего он хочет добиться, какими средствами и ищет наиболее эффективный для этих целей тип поведения;

- осуществление определенных действий, на которые человек затрачивает определенные усилия для удовлетворения пот­ребности;

- получение вознаграждения за осуществленные действия, ценность которого показывает результат их выполне­ния;

- удовлетворение потребности, приводящее к снятию вызы­ваемого ею напряжения, а также усиление или ослабление

мотивации к деятельности. щ

7.2. Виды теорий мотивации

В современном менеджменте существует много теорий мотива­ции, отличающихся своими акцентами и степенью детализации, из которых выделяют три основные группы: первоначальные, со­держательные и процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складываются из истори­ческого опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения.

Содержательные теории мотивации (теории содержания моти­вации) концентрируются на выявлении и анализе факторов моти­вации и основаны на идентификации внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать опреде­ленным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и связь с мотивацией человека к деятельности.

В процессуальных теориях мотивации (теориях процесса мо­тивации) предметом исследования является динамика и взаимо­действие различных мотивов, основанных на поведении людей с учетом как их потребностей, так и восприятия, ожидания воз­можных последствий выбранного типа поведения. В основу этих теорий положен учет распределения усилий человека, выбора им конкретного вида и типа поведения в процессе деятельности.

Несмотря на расхождения данных теорий по ряду вопросов, они, при этом, не являются взаимоисключающими.

Наиболее известной теорией содержания мотивации считается иерархия потребностей по А. Маслоу, в которой все потребности человека разделены на пять категорий (уровней):

1. физиологические;

2. в безопасности и защищенности;

3. социальные (потребности в принадлежности и причастности);

4. в признании и уважении;

5. в самовыражении.

Ученый сделал вывод, что по мере удовлетворения потребнос­тей низшего уровня (физиологических и безопасности) человек стремится к удовлетворению потребностей более высокого уровня,

и пока не будут удовлетворены потребности предыдущего, бо­лее низкого уровня, потребности следующего уровня у человека просто не возникают. Процесс мотивации он рассматривал «снизу вверх» по иерархии потребностей - от низших, физиологических потребностей, к высшим - признанию и самовыражению. Данная теория не получила полного подтверждения, так как в ней не уда­лось учесть индивидуальные особенности людей. И до настоящего времени не установлено четкой иерархии потребностей, поскольку удовлетворение какой-либо одной из них не приводит автоматичес­ки к возникновению другой - потребности более высокого уровня.

Близкой позиции придерживался другой известный исследо­ватель мотивации К. Альдерфер, который в своей теории ограни­чился тремя группами потребностей:

1) существования;

2) связи;

3) роста.

Принципиальное отличие этой теории от разработанной А. Мас­лоу состоит в том, что движение от потребности к потребности идет в обе стороны:

- вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня;

- вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня.

Эта теория открыла для менеджеров перспективы поиска эф­фективных и менее затратных средств мотивации работников за счет удовлетворения потребностей более низкого уровня при от­сутствии возможностей для удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Автор следующей мотивационной теории «приобретенных пот­ребностей» - Д. Мак Клеланд делает упор только на потребности высших уровней:

1) во власти, рождающая стремление к лидерству;

2) в достижении успеха как необходимость видеть результаты своей деятельности;

3) причастности - быть не только исполнителем, но и соучас­тником.

Эта теория больше применима к мотивации людей, занимаю­щих или стремящихся занять более высокое положение в служеб­ной иерархии.

Согласно другой содержательной теории - двухфакторной мо­дели Ф. Герцберга, все факторы, влияющие на работу человека, делятся на две большие группы: 1) факторы здоровья, связанные с окружающей средой; 2) факторы мотивации, отражающие ха­рактер и сущность самой работы.

К факторам здоровья ученый относит размер оплаты и усло­вия труда, распорядок и режим работы, межличностные отно­шения в коллективе, характер контроля со стороны админист­рации и т.д. Эта группа факторов примерно соответствует трем первым уровням иерархии потребностей А. Маслоу. Мотивиро­вать работника сами по себе эти факторы не могут, а только во взаимодействии с факторами мотивации, которые сопостави­мы с двумя высшими уровнями иерархии потребностей. Они отражают мотивы жизни и трудовой деятельности индивида: продвижение по служебной лестнице, достижение успеха и при­знание заслуг, возможность роста и самовыражения, удовлетво­рение от самой работы и т. д.

Наряду с теориями содержания мотивации существует ряд других теорий, в которых предприняты попытки - показать пост­роение процесса мотивации и осуществление мотивирования лю­дей на достижение желаемых результатов. Они относятся к груп­пе процессуальных теорий мотивации, среди которых наиболее

известными являются: теория ожиданий, теория справедливости (равенства) и модель Л. Портера - Э. Лоулера. В них описывается зависимость мотивации от двух моментов: возможностей полу­чения человеком желаемого и количества усилий, которые он го­тов на это потратить.

Теория ожидания представляет своеобразную «формулу» мотивации, состоящую из трех основных переменных: ожида­ния работником желаемых результатов от предпринятых уси­лий; ожидания определенного вознаграждения от результатов деятельности; ожидаемой ценности вознаграждения (валент­ности).

Теория справедливости основана на том, что люди в процессе работы постоянно соотносят затраченные усилия с получен­ным вознаграждением и сравнивают свой результат с анало­гичными показателями других работников. На основании это­го сравнения, в зависимости от удовлетворенности, человек строит свое поведение в организации. Если сравнение показы­вает дисбаланс не в пользу работника, у него возникает чувство несправедливости и психологического напряжения, снижаю­щее мотивацию.

Комплексная процессуальная модель Портера-Лоулера вклю­чает в себя элементы теории ожиданий и теорий справедливости. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от прило­женных работником усилий, его способностей, а также от осозна­ния своей роли в процессе труда. Затраченные усилия, в свою оче­редь, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в возможность справедливого вознаграждения.

глава via ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО В УПРАВЛЕНИИ

<ХХ >0000 <Х >00000000000000<>0<><><><>00000^

8.1. Понятие власти в организации

Термин «власть» означает способность индивида влиять на окружающих людей с целью подчинения их своей воле. Власть в любой организации, включая таможенную службу, может быть формальной и реальной.

Формальной является власть, которая обусловлена официаль­ным местом (должностью) лица, обладающего ею в организации. Она измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объемом на­ходящихся в распоряжении ресурсов, либо широтой полномочий и сферой деятельности.

Реальной считается власть как должности, так и авторитета должностного лица. Она обусловлена местом человека в официаль­ной и в неофициальной системе отношений и может измеряться числом людей, готовых добровольно подчиняться данному лицу, а также степенью зависимости от него окружающих.

Для современной организации характерны следующие виды власти:

- реальная или потенциальная возможность принуждения (по сути представляющая страх перед разными официальными санкция­ми). Для рядовых исполнителей эти санкции носят преимущес­твенно материальный характер (штраф, лишение премии). Для руководителей большое значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.

- административная власть, основанная на законном при­нуждении;

собственность на материальные ресурсы. В силу объектив­ных причин прослеживается четкая взаимосвязь между ог­раниченными материальными ресурсов и властью; связь с влиятельными лицами в организации. Огромной ре­альной властью часто обладают люди (помощники и сек­ретари), с мнением которых руководители часто считаются вследствие личного доверия;

информация, ставшая в современных условиях ресурсом, за обладание которым в организации идет борьба, может ута­иваться или искажаться. В этом случае лица, обладающие достоверной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим;

знания и компетенция [экспертная власть). Лица, обладающие этими качествами, способны указывать пути решения разных проблем, достижения поставленных целей и т.д. В этом случае владение информацией носит активный характер, предпола­гая возможность не только сообщить нужные сведения, но и дать конкретные рекомендации с наибольшей пользой; традиция подчиняться должностному лицу (передается людьми из поколения в поколение). Ориентация на долж­ность независимо от личности человека, который ее занима­ет, придает такой власти дополнительную прочность, пос­кольку недостатки, присущие каждому человеку, в данном случае не принимаются во внимание;

личная харизма (власть примера) - это привлекательность для окружающих человека как личности, основанная на силе индивидуальных качеств и стиля руководителя, стрем­лении быть похожим на него, находиться с ним рядом. Такая власть непрочна, поскольку основывается, прежде все­го, на эмоциях, которые, как известно, переменчивы;

- убежденность в необходимости подчиняться и выполнять тре­бования руководителя остается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными контроль и стимулирование, поскольку подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель, наиболее целесообразно. Прочность власти и преобладание той или иной ее основы зависят от многих обстоятельств. Во многих современных организациях власть руководителей над подчиненными имеет тенденцию к ослаблению и становится более гибкой. В этой связи, многие компании стремятся создать у себя системы управления, основанные на предприниматель­ском, новаторском стиле поведения, позволяющем в наибольшей сте­пени раскрыться творческой инициативе работников всех уровней. Процессы децентрализации систем управления приводят к тому, что руководители делятся своей властью с подчиненными, делегируя им часть своих полномочий. Основными мотивами эффективной трудо­вой деятельности таможенного персонала является продвижение по служебной лестнице и престижность работы в данной организации.

8.2. Лидерство в управлении

В современных условиях одной из важнейших частей управления становится лидерство. Между лидером и руководителем имеется раз­личие: не все руководящие работники организации могут быть лиде­рами, так же как не все лидеры являются руководителями. Лидером может быть любой человек в организации (мастер, бригадир, рабочий и др.), а не только представитель управленческого аппарата.

Руководитель действует в основном как администратор; пору­чает подчиненным выполнение работы; контролирует их; ставит цели перед другими; при убеждении использует доводы; является профессионалом; принимает решения и т.д.

Лидер выступает как предприниматель и инноватор; вдохнов­ляет подчиненных; доверяет им; ставит перед собой определенные цели; полагается на коллектив; при убеждении использует эмоции; является энтузиастом своего дела; претворяет решения в жизнь; пользуется большим уважением.

Лидерство - это способность активизировать людей, умение быть примером для подражания и оказывать на них влияние для дости­жения целей организации. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адап­тироваться к любым изменениям в организации. Лидеры способны подобрать команду людей, которые понимают и разделяют их взгля­ды. Они умеют пользоваться своими интуицией и эмоциями, служат образцом для подражания отношением к работе и к людям. Совре­менные руководители должны стремиться к развитию у себя лидер­ских качеств, раскрытию творческого потенциала, чтобы выполнять лидерские роли в организации, так как это является необходимым условием не только эффективного профессионального управления, но и карьерного роста.

8.3. Понятие и типы конфликтов в организации

В любом коллективе складывается система морально-этических отношений, получившая название социально-психологического кли­мата, важное место в котором занимают конфликты и способы их разрешения.

Под конфликтом понимается отсутствие согласия между дву­мя или более (Сторонами, представляющими конкретные лица или группы людей. Существует мнение, что конфликт - явление неже­лательное, которого необходимо по возможности избегать. Однако современная научная точка зрения состоит в том, что в организациях

с хорошо поставленным управлением конфликты не только возмож­ны, но даже иногда желательны. Вследствие разных точек зрения при конфликте поступает дополнительная информация, что способству­ет обоснованию альтернативных вариантов разрешения проблемы и выбору из них оптимального. В результате организация получает возможность повысить эффективность принятия управленческих решений, реализовать рациональные стратегии (проекты) и достичь высоких конечных результатов.

По влиянию на конечный результат выделяют два варианта конфликтов:

- функциональные, которые ведут к повышению эффектив­ности деятельности;

- дисфункциональные, ведущие к понижению эффективности деятельности, снижению личной удовлетворенности и ре­зультатов сотруд<