Внутренние и внешние Консультанты

Сегодня фирма, решившая провести у себя какие-либо изменения, может выбирать один из четырех видов помощи:

♦ Использовать своего внутреннего консультанта (отдельный сотрудник, лаборатория, отдел, группа);

♦ Нанять независимого внешнего консультанта на определенный срок;

♦ Заключить контракт с иностранным агентством, действующим на тер­ритории России;

♦ Заключить контракт с отечественным консультационным агентством.

У каждого из этих вариантов есть свои достоинства и недостатки. Рассмот­рим те и другие, а более подробно остановимся на деятельности внутренних и внешних консультантов.

По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутрен­них и внешних. Гонорар тех и других составляет приблизительно 60—80% от суммы оплаты услуг агентства, таким образом они обходятся фирме-заказ­чику дешевле.

Внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие внутренние консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять те задачи, которые определены ее руководством, а также следовать указани­ям заинтересованных лиц. В общем внутренние профессиональные консуль­танты работают как обычные специалисты штатных подразделений, поэто­му в работе таких консультантов не всегда ярко проявляются действитель­ное содержание и характер консультационной деятельности. В полной мере они могут проявиться только во внешнем консультировании. Поэтому, ког-

да рассматривают те или иные положения об управленческом консультиро­вании, обычно имеют в виду внешнее консультирование.

Внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управлен­ческому консультированию и не входящий в состав консультируемой орга­низации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, он иногда и сам проявляет инициативу и подыскивает организа­ции или руководителей, которым может оказать свои услуги.

Недостаток независимого внешнего консультанта, вечного кочевника и свободного художника, состоит в том, что ему никто не обеспечивает заказы, не заботится о прикрытии, не обеспечивает штатом помощником, не защищает его профессиональные и гражданские права. На вольный промысел идут обыч­но люди, составившие себе имя, имеющие в сообществе высокий профессио­нальный авторитет и множество неформальных связей. Их преимущество в том, что они не тащат за собой хвост — штат работников, которых надо кор­мить и обеспечивать работой независимо от того, хорошо или плохо они тру­дятся. Быть на вольных хлебах, значит быть во всем раскованным: всегда мож­но нанять в помощники любого специалиста. Как правило, они приглашают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы из любого учреждения или города. Правда, независимый консультант работает как со своими заказчиками, так и с агентствами, его свободное время непредсказуе­мо. Его никогда не возьмут на крупный проект, поскольку, например, для ре­структуризации корпорации нужна единая команда, которую трудно составить из независимых консультантов, ранее не работавших вместе.

У отечественных консалтинговых агентств, что вовсе не удивительно, пе­ред консультантами-одиночками есть ряд преимуществ, например, возмож­ность параллельного осуществления работ по всему комплексу проблем с привлечением нескольких консультан­тов одновременно; предоставление за­казчику дополнительных гарантий (фи­нансовая ответственность). Но и недо­статков тоже хватает: более высокие гонорары, включающие оплату штат­ных или привлеченных независимых консультантов, издержки и прибыль агентства; более стандартизованный подход к проблемам заказчика; обуче­ние стажеров в процессе консультиро­вания заказчика.

К преимуществам иностранного консультационного агентства относят­ся: международный авторитет — член­ство в некоторых международных орга­низациях невозможно без предвари­тельного аудита известной иностранной компанией; получение иностранных инвестиций может ставиться в зависи-

мость от проведения консультирования иностранным агентством; макси­мально тщательная проработка теории и значительный практический опыт консультирования предприятий многих стран. Среди недостатков специали­сты называют: завышенные гонорары; постоянное применение «домашних заготовок», не всегда подходящих к российским условиям; широкое исполь­зование стажеров вместо опытных и известных консультантов.

Услуги независимых консультантов эффективны для мелких и средних предприятий (численность персонала до 500 человек), если решаются разно­родные задачи, а также для крупных предприятий, но лишь для решения узколокальных проблем. Использование отечественных агентств полезно и средним и крупным предприятиям при решении задач всех типов. К иност­ранным агентствам обычно обращаются только крупные предприятия, нуж­дающиеся в международном признании²⁸.

Если консалтинговые агентства себя всячески рекламируют, особенно через Интернет, а потому о них известно всем, консультанты-одиночки широко не оповещают о своей деятельности. Во-первых, для этого нет де­нег, во-вторых, такая реклама малоэффективна. А общего справочника кон­сультантов в России нет. О них обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, либо из книг. Кроме того, в адрес руководителей предприятий консультанты рассылают по факсу письма-предложения.

Консультативные услуги, оказываемые под разными названиями внутрен­ними подразделениями частных и государственных организаций, — явление не новое, однако их объем и роль значительно возросли в 1970-х и 1980-х гг. Внутренний консультант стал постоянным действующим лицом в управлен­ческом консультировании.

Еще в 1980-е гг. в СССР к внутренним консультантам относили руково­дителей и специалистов, представляющих различные подразделения пред­приятия или учреждения, в частности работников служб НОТ и управления, руководителей лабораторий экономического анализа, психологов, социоло­гов и т.п. Поскольку они являлись штатными сотрудниками и получали все­гда одинаковую и гарантированную зарплату, как и другие сотрудники орга­низации, их называли внутренними консультантами.

Преимуществом внутренних консультантов является основательное зна­ние своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку такие консультанты — свои люди в органи­зации, им легче контактировать с другими работниками, получать необхо­димую информацию, они способны лучше ее интерпретировать, к ним все­гда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под­вержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничены сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся совер­шенно новые идеи и решения, незначительна.

Внешнее консультирование в те времена было развито гораздо меньше, чем сейчас. Советские руководители редко прибегали к помощи консультантов, которые не числились в штате организации. Среди них первое место занима­ли руководители-коллеги. Один из них выступал в роли руководителя, а дру-

²⁸ Гончарук В.А. Выбор консультанта // http://www.aup.ru/books/m27/4_4.htm

гой — в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае мог находить­ся на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руко­водителей —явление довольно распространенное. Здесь налицо добровольные начала в сотрудничестве во имя улучшения результатов. В качестве консуль­тантов могли выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, ПКБ, ВЦ, опытные практики-специалисты из других организаций.

Преимущество внешних консультантов в том, что они были в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного под­разделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной орга­низации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зре­ния. Такому консультанту не мешают в работе внутриорганизационные опе­ративные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оце­нок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений, чем от внутреннего.

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно зна­ком со спецификой консультируемого объекта (составом, деловыми и лич­ностными качествами руководителей и специалистов, проблемами и труд­ностями и т.д.). Поэтому его советы и рекомендации могут иногда оказаться слишком общими, поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта, по мнению представителей Таллинской школы управления (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвя-рав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман, позже ее возглавил В.К. Тарасов)²⁹, строят­ся на следующих принципах:

1. Независимость оказываемой помощи: консультант по статусу стоит вне организации, где осуществляет работу.

2. Рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультан­та не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению даваемы> рекомендаций.

3. Межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. Компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемо? помощи: консультант должен знать по консультируемому вопросу несколь­ко больше, чем клиент.

5. Содействие повышению профессиональной компетентности работни­ков организации-клиента.

6. Соблюдение этических норм консультирования (консультант берета за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у него имеете достаточная квалификация: интересы клиента ставит выше личных интере­сов и интересов своей организации (не разглашает информацию о клиенте объективен и т.п.).

Характерной особенностью обеих групп консультантов является случайны! и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консуль танта они выступают по мере возникновения такой потребности в организа ции и по инициативе организации-клиента, которая обратилась за помощью

²⁹ Вооглайд Ю. Место консультант а в усовершенствовании организации и управления. Теория и прак тика управленческого консультирования. Таллин, 1978.

Консультантом по управлению в те времена, впрочем как и сегодня, мог быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полез­ные советы. Эти советы могут даваться в устном или письменном виде. На их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончатель­ное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к действиям.

Таким образом, консультант по управлению — это прежде всего профес­сиональный высококвалифицированный советчик, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функ­ционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффек­тивно использовать их при анализе и ре­шении практических проблем в конк­ретной организации и при распростра­нении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершен­ствовании чего-либо, проведении изме­нений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в ка­кой-то конкретной области.

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них внешнее консультирова­ние оказывает небольшое число независимых консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но чис­ленность таких работников трудно поддается учету³⁰.

Таков же принцип разделения существует и в сфере маркетинговых ис­следований, которые очень тесно связаны с управленческим консалтингом. Известны два основных принципа организации маркетинговых исследо­ваний — это отдел маркетинга на самом предприятии, который занимается всем комплексом маркетинга, в том числе сам проводит социологические исследования, и аутсорсинг (outsourcing) — когда исследование для вас про­водит внешняя компания, специализирующаяся на маркетинговых исследо­ваниях. Плюсы и минусы есть как у той, так и у другой системы организа­ции работ. Однако в современной России, которая испытывает огромный дефицит опытных кадров, предпочтение получает аутсорсинг.

КАЧЕСТВА КОНСУЛЬТАНТА

В западных странах с высоким уровнем развития управленческого кон­сультирования уже к концу 1950-х гг. сформировались стандарты, которым должен отвечать «консультант по управлению». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была принята «модель курса обучения УК». К при­меру, затраты времени на подготовку консультантов составляют минимум

³⁰ Пригожий А.И. Становление управленческого консультирования в России // http://www.big.spb.ru/ publications/other/upr_cons_ruussia.shtml

40—60 ч в год на каждого специалиста. При этом формами обучения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего места); самообразование; внешние курсы по управленческому консультированию³'.

В развитых странах применяются специальные процедуры отбора консуль­тантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международ­ных организациях, таких как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также профессиональными органами — ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора включают в себя 3 стадии:

1) предварительный отбор (лонг-листинг);

2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг);

3) окончательный выбор³².

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультацион­ных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубин­ных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего вклю­чены консультанты по общему управлению — «дженералисты»). Для состав­ления этого «длинного списка» используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов с 1992 г. включаются и российские консалтинговые фирмы-члены АКЭУ), в списках членов национальных ассоциаций консуль­тантов, в рекламных объявлениях, в статьях в прессе, а также в справочни­ках общего характера.

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окон­чательный, состоящий из 10—12 консалтинговых фирм для крупных проек­тов, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков про­фессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтин­говые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколь­ко хороши имеющиеся у них рекомендации?». Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинго­вых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзы­вов коллег по бизнесу.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

♦ оценка технических (содержательных) предложений консультантов;

♦ цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закры­того тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений пс осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание эти>

³¹ Трофимова O.K. Международный рынок консалтинговых услуг и тенденции развития украинской:консалтинга // http://www.uamc.com.ua/articles/article04.htm

³² Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // http://www.cap.ru/ cap/DAILY/zeim_seminar/Consulting/k_6.htm

предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно оп­ределить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что ка­сается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на кон­салтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во вся­ком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг³³.

Консультанты — это некие посредники между наукой управления и прак­тикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели (они все-таки это делают) и теории. Они должны знать современные модели управле­ния, которые обычно разрабатывают ученые — преподаватели в вузах, где изу­чается менеджмент, — и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и навыки, требуемые от консультанта, весьма специфич­ны. Они не всегда похожи на то, что приходится делать, скажем, академичес­кому социологу. Каковы они, если учитывать западный опыт? Один из пат­риархов американского консультирования Б. Гарднер³⁴ описывает их так.

1.Консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. И не надо скрывать свое отношение. Напротив, необходимо демонстрировать «свою заинтересованность. Если ученый-при­кладник тщится лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброшены зря».

2.Консультант обязан иметь профессиональные знания по очень широ­кому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, не­жели пользы.

3.Консультанту, пока не поздно, нужно овладеть умением устанавливать дружественные, доверительные отношения и с менеджментом, и с персона­лом. В противном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживать­ся, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.

4.Ни в коем случае консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет порицание людей.

5.Самый ценный вклад консультанта в организацию — просвещение пер­сонала. Во всем блеске здесь раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.

6.Отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выходящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, одновременно демонстрируя готовность изложить свои мысли в доступной форме.

 

7. Консультант должен оставить клиента после своего ухода не таким, каким он был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу мыслить о людях как о потребителях.

8. Консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в вы­боре темы и публикации научных результатов. Ученый не имеет права раз-

³³ Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // http://www.cap.ru/ cap/DAlLY/zeim_seminar/Consu!ting/k_6.htm

³⁴ См.: Applied sociology: roles and activities of sociologists in diverse settings / Ed. by H.E.Freeman, DynesR.R., Rossi P.H. and Whyte W.F. San Francisco etc.: Jossey-Bass Publischers, 1983.

глашать факты, роняющие честь компании или отдельных лиц, а также ин­формацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он мо­жет публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.

9. Консультант должен быть понятен и понят клиентом, а не наоборот. Отэтого зависит его судьба. Поэтому правильнее овладеть его языком, а не при­спосабливать клиента к социологическому жаргону. Клиент всегда несоцио­лог, даже если он прослушал соответствующий курс в школе бизнеса. Выйтиза узкие рамки социологии позволяет овладение знаниями смежных дисцип­лин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно —их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права,медицины, техники безопасности и т.п. Такого рода подготовка остается ин­дивидуальным делом прикладника. Социолог, незнающий, как разговариватьс рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, недолжен идти в прикладную науку.

10. Кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусствомстатистического анализа, знать статистические методы в полном объеме кур­са, преподаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно,что в прикладной сфере социологу придется конкурировать с представите­лями других социальных наук, где традиции использования количественныхметодов гораздо сильнее.

Существует множество типов и ролей консультанта в зависимости от вы­полнения задач: дженералист или специалист внутренний или внешний, ори­ентирующийся на процесс или содержание, на диагностику или внедрение, получающий индивидуальные заказы или серийные, работающий в крупной или малой фирме. При выборе роли консультант должен иметь в виду:

♦ что является наиболее удобным в терминах личности, знания и опыта;

♦ подход, наиболее предпочтительный для рабочего стиля клиента;

♦ природу проблем клиента, которые пытается разрешить консультант.