Турбота про Виробничий процес 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Турбота про Виробничий процес



Рис. 3.2. Модель управління Блейка-Моутона

 
 
низька

[1,1] – страх перед бідністю (примітивне управління). Керівник докладає

мінімальних зусиль, щоб домогтися належної якості виконання робіт і тим самим уни-кнути звільнення. Ця позиція характеризує тип байдужого до підлеглих і процесу ви-робництва керівника. Вважається, що керівник завжди може звернутися за допомо-гою до стороннього експерта-фахівця. Такий спосіб керівництва допомагає уникнути конфліктів, безладу, створює сприятливі умови для роботи самого керівника. Крім то-го, він розширює діапазон нових ідей, втілюваних у виробництво. Зазвичай, керівник не є лідером, а просто обіймає відповідну посаду. Така позиція є нестабільною, тому найменші труднощі змушують переглядати стиль управління чи вимагають заміни самого керівника.

[1,9] – будинок відпочинку (соціальне управління). Керівник зосереджує ува-

гу на розвитку доброзичливих людських взаємин, але мало піклується про ефектив-ність виконання виробничих завдань. Ця позиція характеризує керівників, що приді-


ляють особливої уваги потребам своїх підлеглих. За цією концепцією запорукою успі-ху є підтримка атмосфери довіри і взаєморозуміння в колективі. Такий керівник, як правило, користується прихильністю підлеглих. Плинність кадрів на підприємствах з таким стилем управління дуже низка, а рівень задоволення працею, навпаки, достат-ньо високий. Недолік цього методу управління полягає в тому, що зайва довірливість до підлеглих часто призводить до прийняття незважених рішень, за рахунок чого страждає виробництво. Підлеглі часто зловживають наданою довірою, нерідко праг-нучи замінити собою доброзичливого лідера.

[9,1] – авторитет підпорядкування (авторитарне управління). Керівник

піклується про ефективність виконуваної роботи, але не приділяє належної уваги проблемам підлеглих. Ця позиція характерна для керівників, які за основу управління приймають турботу про виробництво і практично не зважають на соціальний добро-бут працівників. Вони вважають, що надмірне піклування про соціальні статки праців-ників веде до посередніх результатів, тому не допускають підлеглих до участі в при-йнятті управлінських рішень. Позитивними рисами такої концепції є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект керівників. Між тим, керівник і його підлеглі постійно утримують дистанцію, завдяки чому відсутній прямий зв'язок і взаєморозуміння, а зберігається лише задовільний рівень групової дисципліни.

[5,5] – організація (виробничо-соціальне управління). Керівник досягає при-

йнятної якості виконання виробничих завдань, знаходячи баланс ефективності і сприятливого для виробництва настрою працівників. Такий керівник вміло сполучає турботу про людей з турботою про виробництво, вважає компромісними у всіх випад-ках – кращі для підприємства рішення, які повинні прийматися керівником, але обо-в'язково обговорюватися з підлеглими. Позитивними рисами такої концепції є ста-лість, зацікавленість в успіху діяльності, нестандартність мислення, прогресивні пог-ляди. Однак, на жаль, прогресивність поглядів майже не поширюється на стиль управління, що не сприяє розвитку виробництва. Конкурентоспроможність підприєм-ства з таким стилем управління іноді залишає очікувати на краще, як, утім, і деякі сторони внутрішнього життя колективу.

[9,9] – команда (командне управління). Завдяки значній увазі до підлеглих і

підвищення ефективності виробництва, керівник прагне до того, що підлеглі свідомо залучаються до досягнення цільової мети підприємства, що забезпечує належний робочий настрій працівників і їх високу продуктивність. Така концепція характеризує тип керівника, що однаково дбайливо відноситься як до людей, так і до очолюваного ним виробництва. На відміну від попередньої концепції, керівник прагне докласти ма-ксимум зусиль як у сфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Причому найкращим способом зростання продуктивності праці і підвищення якості виготовлю-ваної продукції він вважає активне залучення підлеглих у процес прийняття рішень. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих і врахувати найменші нюанси, що впливають на ефективність процесу виробництва.

Блэйк і Моутон виходили з того, що найефективнішим стилем управління була остання концепція, тому що такий керівник сполучає високий ступінь уваги до своїх підлеглих і продуктивності. Вони також вказували, що є безліч видів діяльності, де важко чітко й однозначно виявити стиль управління, але вважали, що професійна пі-дготовка і свідоме відношення до цілей дозволяє всім керівникам наближатися до командного стилю, тим самим, підвищуючи ефективність своєї роботи.

Трьохосьова таблиця Реддіна

Альтернативним підходом до рішення завдання ефективного управління є трьо-хосьова таблиця Реддіна, що розширює сітку Блэйка і Моутона за рахунок урахуван-


ня додаткового фактора – ефективності. Реддін виділяє вісім стилів управління, ви-ходячи з комбінації трьох факторів:

- орієнтація на завдання – ступінь, до якого керівник спрямовує власні зусилля і зусилля своїх підлеглих на досягнення цілей, характеризується спланованістю, ор-ганізацією і контролем;

- орієнтація на відносини – ступінь, до якого керівник має персональні відно-сини по роботі, характеризується довірою, повагою до ідей підлеглих і їхніх потреб;

- ефективність – ступінь, при якому керівник виконує всі вимоги, які ставлять-ся до даної посади.

Розглянемо більш детально виділені Реддіним вісім стилів управління:

1. Адміністратор – керівник, орієнтований на рішення істотних завдань і висо-кий рівень взаємин з урахуванням всіх можливостей прийняття ефективних рішень.

2. Угодовець – керівник, що застосовує високий ступінь орієнтації на поставлені завдання і на відносини у вирішуваній ситуації. Він нерішучий у прийнятті відповіда-льних рішень, підвладний обставинам і різним факторам тиску, робить вибір на ко-ристь мінімізації існуючого тиску порівняно з максимізацією ефективності виробницт-ва в перспективі.

3. Доброзичливий автократ – керівник, який має високий ступінь орієнтації на виробничі завдання і низький ступінь орієнтації на відносини у відповідній ситуації. Це людина, яка добре знає свою справу в прийнятті рішень, не викликаючи у підлег-лих образи.

4. Автократ – керівник, який має високий ступінь орієнтації на поставлені за-вдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуації, яка заперечує такий під-хід. Це людина, не впевнена в інших, яка опікується тільки станом поточних справ.

5. Прогресист – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і ни-зький ступінь орієнтації на завдання у відповідній ситуації. Це людина, що має повну довіру до людей і в першу чергу заклопотана їхнім розвитком як особистостей.

6. Місіонер – керівник, який має високий ступінь орієнтації на відносини і низь-кий ступінь орієнтації на завдання в ситуації, яка заперечує такий підхід. Це людина, головним чином зацікавлена у суспільній гармонії.

7. Бюрократ – керівник, який має низький ступінь орієнтації на завдання і на від-носини у відповідній ситуації. Це людина, у першу чергу зацікавлена у правилах і про-цедурах як таких і здатна у такий спосіб контролювати ситуацію для власної вигоди.

8. Дезертир – керівник, яка має низький ступінь орієнтації на завдання і на від-носини в ситуації, яка заперечує такий підхід. Зазвичай це пасивна людина.

лі вами, підприє иТд т - -тальна характери-

Згідно з останніми здобутками теорії та практики управління організаційна структура підприємства повинна забезпечити реаліза-цію стратегії його діяльності. Оскільки стра-тегії мають тенденцію змінюватися в часі, то виникає потреба у відповідних коригуваннях організаційних структур.

С-Г7-

Категорія «структура» відображає бу-дову та внутрішню форму системи. Зв'язок елементів у структурі підпорядкований діа-лектиці взаємовідношення частини і цілого.

Наявність структури – невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо са-ме структура надає їм цілісності. Структура передбачає відносно стійкі зв'язки, існую-чі між елементами організації, і сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.


Організаційна структура представляє собою конструкцію підприємства з

формальним чи неформальним вираженням, на основі якої здійснюється управління ним. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними служ-бами та працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління відображає організаційний бік відносин управління і забезпечує єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений управлінськими функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим.

Основними елементами організаційної структури управління є:

- склад та структура функцій управління;

- кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

- склад самостійних структурних підрозділів;

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

- порядок інформаційних зв'язків.

Отже, чим досконалішою є організаційна структура управління, тим ефективні-ший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організа-ційна структура повинна відповідати певним вимогам, тобто бути:

1) адаптивною (здатною пристосуватися до змін зовнішнього середовища);

2) гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміну попиту, вдоскона-лення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватною (відповідною параметрам керованої системи);

4) спеціалізованою (функціонально замкненою у структурних підрозділах з об-меженням та конкретизацією сфери діяльності кожної керівної ланки);

5) оптимальною (з дотриманням раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативною (здатною запобігти невідворотним змінам керованої системи за час прийняття рішення);

7) надійною (здатною гарантувати достовірність передачі інформації);

8) економічною (з відповідністю адміністративних витрат вимогам підприємства);

9) простою (легкою для розуміння персоналу та пристосування до обраної фо-рми управління й участі у досягненні мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є регульовані і нерегу-льовані, а також такі, що справляють безпосередній чи опосередкований вплив.

До найбільш вагомих факторів належать:

- розміри підприємства (середнє, мале, крупне);

- виробничий профіль (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

- характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

- сфера інтересів (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

- масштаби зовнішньоекономічної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в тому числі виробничих, збутових тощо);

- характер об'єднання (концерн, фінансово-промислова група тощо).
До факторів впливу на вибір управлінських рішень відносять:

- співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управління
виробництвом;


- співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

- рівень спеціалізації управлінських робіт;

- філософія вищого керівництва;

- залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма ке-рованості);

- поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт;

- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

- кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

- рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виро-бництва.

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління ви-робництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються

високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, добором кадрів за ділови-ми та професійними якостями.

Концепція бюрократії була сформульована німецьким соціологом М.Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 3.2). Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрокра-тію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Біль-шість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх ха-рактеристики відповідають більшості промислових підприємств, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об'єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

Таблиця 3.2 Характеристики раціональної бюрократії

Зміст окремих характеристик

1. Чіткий розподіл праці, що приводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді.

2. Ієрархічність управління, за якої кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому.

3. Наявність системи узагальнених формальних правил і стандартів, що забезпечує однорідність виконання обов'язків.

4. Об'єктивізм, з яким офіційні особи виконують посадові обов'язки.

5. Найом на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог.

Термін «бюрократія» часто асоціюється з канцелярською тяганиною, безплід-ною діяльністю, яка, зазвичай зустрічається у повсякденному житті. Однак першоп-ричиною всіх цих негараздів є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей організації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове-дінкою працівників. Поряд з тим, є цілий ряд наукових праць, у яких бюрократичні структури критикуються за їх несприятливість до впровадження нововведень і відсут-ність достатньої мотивації персоналу.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впрова-

джуються з метою забезпечення можливостей швидкого реагування на зміни зовніш-нього середовища та впровадження нової наукомісткої технології.


Починаючи з 60-х років деякі організації зіткнулися з ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управ-ління почали переважати над їх позитивними рисами. Тому організації почали розро-бляти та впроваджувати нові, більш гнучкі типи організаційних структур, засновані на цілях та припущеннях, що радикально відрізняються від покладених в основу бюрок-ратичних структур. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реаль-них організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, різним підрозділам в одній організації зазвичай властиві різні структури. Так, наприклад, керівництво крупної організації ви-користовує у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних – адаптивні.

Теорія та практика менеджменту виробила велику кількість варіантів побудови бюрократичних організаційних структур управління. Далі наведено найбільш відомі та часто використовувані типи бюрократичних організаційних структур.



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-21; просмотров: 271; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.90.33.254 (0.037 с.)