Конгломератний тип організаційної структури управління

Така структура не є сталою і впорядкованою. У цьому випадку організація набу-ває форми, яка найкращим чином вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відді-ленні підприємства може використовуватися продуктова структура управління, в дру-гому – функціональна структура, в третьому – матрична тощо.

Таблиця 3.8 Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

Переваги

1. Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.

2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи.

3. Створення сприятливих передумов для прийняття конструктивних і своєчасних рішень.

4. Заохочення кооперування споріднених видів діяльності.

5. Висока ефективність діяльності управ-лінського апарату.

6. Чіткий розподіл функцій управління між керівниками проектних груп та функціо-нальних підрозділів.

7. Забезпечення гнучкості та оперативно-сті управління ресурсами при виконанні різних програм в межах підприємства.

8. Скорочення строків створення нової техніки і технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних те-хнічних систем.

Недоліки

1. Можливість втрат часу на забезпе-чення ефективних комунікацій.

2. Труднощі в утриманні балансу між різними гілками влади.

3. Неможливість оперативного вирі-шення проблем через необхідність до-сягнення консенсусу між різними управлінськими світоглядами.

4. Сприяння розвитку організаційної бюрократії.

5. Непропорційність залучення до тру-дової діяльності промислово-виробничого персоналу підприємства та можливість виникнення конфлікту інтересів.

Керівництво вищої ланки відповідає за стратегічне планування, вироблення по-літики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центра-льну групу оточує ряд підприємств, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Вони майже повністю автономні відносно оперативних рішень, але під-порядковуються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутковості та утримуватимуть витрати в межах, встановлених для всього конгломерату керівництвом вищої ланки. Порядок виконання цих обов'язків розглядає керівництво відповідної економічної одиниці. Ке-рівництво конгломерату дає можливість керівництву кожного підприємства, що вхо-дить до його складу, обирати структуру управління, яка йому найбільше підходить.

Така структура управління надзвичайно популярна серед підприємців в наукомі-стких галузях, де потрібно швидко переходити на нові види продукції та швидко при-пиняти виробництво застарілої продукції (табл. 3.9).

Таблиця 3.9 Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління

Переваги

1. Високий рівень децентралізації влади.

2. Можливість швидкої диверсифікації з мінімальним порушенням існуючих у кон-гломераті зв'язків.

3. Мінімальна організаційно-економічна залежність між підприємствами, що вхо-дять до складу конгломерату.

Недоліки

1. Неможливість дотримання загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи.

2. Зменшення ефективності діяльності конгломерату через структурну відокрем-леність підрозділів.

Ефективне функціонування організаційних структур управління підприємствами можливе лише завдяки застосуванню наукових методологічних засад, якими є сис-тема правил (принципів) формування організаційних структур управління, про які й піде мова в наступному параграфі.

3.5. Принципи ефек­тивної побудови ор­ганізаційних струк­тур управління ви­робництвом

В попередньому параграфі охарактери-зовано безліч організаційних структур управ-ління підприємством, кожна з яких має свої переваги і недоліки. Отже, на практиці слід зважено підходити до вибору будь-якої з них, застосовуючи найпростіші правила (принципи).

Нижче наведені основні принципи фор-мування організаційних структур управління.

1. Принцип єдності мети.

2. Принцип первинності функцій і вто-ринності структури.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління, який

полягає в тому, що коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління в межах конкретної функції.

4. Принцип простоти організаційної структури, який полягає в тому, що чим

простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозумі-ти і пристосуватися до певної форми управління та активно брати участь у досягнен-ні мети підприємства.

5. Принцип єдиноначальства, який полягає в тому, що працівник повинен отри-

мувати накази лише від одного начальника. Це необхідна умова єдності дій, коорди-нації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості полягає в тому, що кількість пі-

длеглих, підпорядкованих одному керівнику, повинна бути обмеженою. Норма керо-ваності визначається характером роботи керівника та його стосунками з підлеглими. Кількість підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях управління та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентра-

лізованих форм управління полягає у тому, що рівень децентралізації повинен ви-

значатися розмірами підприємства, масштабами проектів, однорідністю робіт, філо-софією керівників стратегічного рівня, функціональною сферою діяльності тощо.

8. Принцип зворотного зв'язку, який передбачає можливість здійснення постій-

ного контролю за результатами функціонування системи та створення умов для її коригування.

Сформульовані принципи побудови організаційних структур управління взаємо-пов'язані та взаємообумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спі-льне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування ор-ганізаційних структур управління виробництвом.

3.6. Виробнича структура підприємства, її характеристика

Відповідно до ст.64 ГКУ, підприємство може складатися з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, ді-льниць, бригад, лабораторій), а також функ-ціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, бюро, служб). Функції, права та обов'язки таких структурних підрозділів визначаються положеннями про них, затвердженими статутом підприємства.

Підприємство самостійно визначає свою виробничу структуру, встановлює чи-сельність працівників і штатний розклад. Воно має право створювати філії, предста-вництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розмі-щення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самовряду-вання в установленому законодавством порядку. Такі відокремлені підрозділи не мають статусу юридичної особи і діють на основі положення про них, затвердженого підприємством.

Отже, виробнича структура підприємства представляє собою сукупність

керованих ланок (цехів, дільниць, господарств тощо), об'єднаних технологічними чи кооперованими зв'язками. Вона відображає склад структурних підрозділів виробництва як суб'єкта управління (рис. 3.9).