Теорії «х» і «y» дмакгрегора

Д.МакГрегор визначив передумови автократичного керівника, на основі чого створив теорію «Х», засновану на таких положеннях:

1. Люди споконвічно не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи.

2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальнос­ті, надаючи перевагу керівництву собою іншими людьми.

3. Люди прагнуть до захищеності.

4. Для змушення людей працювати необхідно використовувати постійний конт­роль і погрозу покарання.

На основі таких вихідних припущень, автократ зазвичай якнайбільше централі­зує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм волі в прийнятті рі­шень, прагне спростити мету, розбити її на дрібні завдання, кожному підлеглому пос­тавити своє специфічне завдання, що дозволяє легко контролювати його виконання, тобто пильно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити ефе­ктивне її виконання, може вдаватися до психологічного тиску, загрожувати тощо.

Коли автократ уникає примусу, а замість цього використовує систему винагород, він є так званим прихильним автократом. Продовжуючи залишатися авторитарним керівником, він піклується про настрій і добробут підлеглих. Він може навіть вдатися до заохочення їхньої участі у процесі планування завдань, зберігаючи право щодо прийняття остаточних рішень.

Ставлення демократичного керівника до працівників відрізняється від ставлення автократа, що стало приводом для Д.МакГрегора створити теорію «Y», яка базуєть­ся на таких положеннях:

1. Праця є природним процесом. Якщо умови праці сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

2. Якщо люди залучені до виконання організаційних цілей, вони будуть викорис­товувати самоврядування і самоконтроль.

3. Залучення є функцією винагороди, пов'язаної з досягненням мети.

4. Здатність до творчого вирішення проблем зустрічається часто, разом з тим інтелектуальний потенціал пересічної людини використовується лише частково.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник надає перевагу таким меха-нізмам впливу, які апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежно-сті, високій меті, автономії і самовираженні, самодостатності. Демократичний керів-ник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Підприємства з демократичним стилем управління характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широкими повноваженнями при виконанні завдань. Пояснив-ши загальну мету, керівник дозволяє підлеглим самостійно визначитися зі спектром детальних завдань. Керівник діє як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям підприємства і піклуючись про те, щоб працівники одержува-ли необхідні ресурси. Він намагається створити ситуацію, у якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що їхня робота за своєю природою є винагородою. Він та-кож сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що саме ним має бути вирішена більша час-тина проблем без їх схвалення чи допомоги. Керівник докладає багато зусиль для створення атмосфери відкритості і довіри з тим, щоб у разі потреби підлеглі мали можливість звернутися безпосередньо до нього. Щоб домогтися цього, керівник ор-ганізує двостороннє спілкування, при цьому залишає за собою направляючу функцію.

Як показала практика, обидві теорії є досить достовірними, оскільки як прихиль-ники теорії «X», так і прихильники теорії «Y» досягають значних успіхів у бізнесі.

Дослідження ефективності стилів лідерства було проведено К.Левіном. Він довів на практиці, що авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу робіт, ніж демократичне. Однак недоліком цього стилю була низька мотивація, менша ори-гінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, агресив-ність відносно як до керівника, так і до інших членів групи, і разом з тим – залежна і покірна поведінка.

Пізніші дослідження не підтвердили висновки про те, що автократичне керівниц-тво забезпечує більш високу продуктивність, ніж демократичне. Проте, дослідження К.Левіна створило підґрунтя для пошуків такого стилю поведінки, який може привести до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності (табл. 3.1).

Модель Р.Лайкерта

Р.Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою про-дуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями «Х» і «Y» Д.МакГрегора класифікувалися керівники груп з високою і низь-кою продуктивністю як керівники, зосереджені на роботі, та керівники, зосереджені на людині.

Керівник, зосереджений на роботі, насамперед піклується про проектування

завдання і розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб до-сягти максимальної продуктивності. Менеджери, що підтримують подібний стиль по-ведінки, вимагають суворого підпорядкування робочим розпорядкам, чіткого вико-нання поставлених завдань. Вони найчастіше автократичні у своїх рішеннях, вище за все ставлять правила, інструкції, процедури.

Всупереч цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є

підлеглі. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом поліпшен-ня людських відносин: робить акцент на взаємодопомозі, дозволяє працівникам мак-симально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки. Він активно ці-кавиться нестатками підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє

професійний зростання. При такому підході керівник приділяє особливої уваги взає-минам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Колективи, очолювані таким керів-ником, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.

Таблиця 3.1 Стилі управління

 

Стиль управління	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Природа стилю	1. Зосередження влади і усієї відпові- дальності в руках лідера. 2. Особисте вста- новлення цілей і ви- бір засобів їх досяг- нення. 3. Вертикальна по- будова комунікацій- них потоків.	1. Делегування повно- важень з утриманням ключових позицій лі- дера. 2. Прийняття рішень, розділене за рівнями на основі участі. 3. Активне здійснення комунікацій в обох на- прямках.	1. Зняття лідером від- повідальності і зре- чення на користь ви- конавців. 2. Надання групі мо- жливості самовряду- вання в бажаному режимі. 3. Горизонтальна по- будова комунікацій- них потоків.
Сильні сторони	Надання переваги Посилення особистої терміновості і поряд- відповідальності за на-ку, передбачуваність слідки роботи через результату. участь в управлінні.	Максимальне обме-ження втручання в управління лідера.
Слабкі сторони	Стримування індиві-дуальної ініціативи.	Втрата часу на розроб-ку і прийняття управ-лінських рішень.	Втрата напрямку руху і зменшення швидко-сті прийняття рішень без втручання лідера.

Р.Лайкерт зробив висновок, що стиль управління незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, який би сполучав ці полярні якості. Практичні дослідження також показали, що стиль керівництва, зосе-реджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності пра-ці. Як продовження своїх досліджень, Р.Лайкерт запропонував чотири базових сис-теми стилю лідерства:

- експлуатаційно-авторитарна;

- прихильно-авторитарна;

- консультативно-демократична;

- заснована на участі.

Керівників, віднесених до експлуатаційно-авторитарної системи, Р.Лайкерт опи-сує як автократів. Керівники, віднесені до прихильно-авторитарної системи, можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється за допо-могою винагороди, а в деяких випадках – за допомогою покарання. Керівники, відне-сені до консультативно-демократичної системи, виявляють значну, але не досить по-вну довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються керівником, але багато конк-ретних рішень приймаються підлеглими. Керівники системи, заснованої на участі в лідерстві, допускають групові рішення й активну участь працівників у прийнятті рі-шень. На думку Р.Лайкерта, вона є найдійовішою, оскільки керівники цілком довіря-ють підлеглим. Між керівником і підлеглими встановлюються довірчі взаємини. При-йняття рішень є децентралізованим, а спілкування – двостороннім і нетрадиційним.

Управлінська схема Блейка і Моутона відображає 5 основних стилів управ-

ління, які представлені на рис. 3.2.

9 8 7 6 5 4 3 2 1

8 9 висока

Вертикальна вісь цієї схеми відображає «турботу про людину» за шкалою від 1 до 9. Горизонтальна вісь відображає «турботу про виробництво» також за шкалою від 1 до 9. Стиль управління визначається обома цими критеріями. Зважаючи на таке ранжирування, можливим для здійснення є 81 (9 х 9) варіант застосування стилю управління. Безумовно, не можна чітко розмежувати стилі управління за наведеним підходом, тому Блейк і Моутон описали п'ять найбільш характерних позицій матриці:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОЦІАЛЬНЕ УПРАВЛІННЯ Согобпияя VRara ло потпрб пю	КОМАНДНЕ УПРАВЛІННЯ Сииконання поботи -чабр-чпрчрно
дини, дружня атмосфера в коле­ктиві, чітко регламентований темп роботи)		зусиллями колективу, висока продуктивність праці та розвине­на система заохочення)
[1,9]		[9,9]
ВИРОБНИЧО-СОЦІАЛЬНЕ [5 5]vnPAFtniHHg.
		(успіх виробництва забезпечується ефек­тивним сполученням турботи про людей - та наполегливими методами управління) -
ПРИМІТИВНЕ УПРАВЛІННЯ ^МІНІМУМ ЧУГИПк ЛПКПЯЛЯРТЬГЯ ЛПЯ	АВТОРИТАРНЕ УПРАВЛІННЯ fpftlPin-MRHirTh RMnn6HMIITRa RM
налагодження ефективного ви­робництва і турботи про людей)		ступає результатом жорсткого управління і обмеження прав ро­бітників)
[1,1]		[9,1]
			|			|

1 2 3 4