Проектування систем управління потенціалом на підприємствах

До найважливіших рис сучасного управління, які слід враховувати керівникам підприємства, відносяться: висновки на основі аналізу стану справ мають стосуватися всієї ситуації в цілому; цілі та завдання розвитку, організаційна структура та соціальна система; ступінь впливу керівників на підлеглих слід своєчасно коригувати.

М.Вудкок і Д.Френсіс звертають увагу на різницю у типах рішень та відносну складність проблем, які вимагають рішень від керівника. У таблиці 10.1 наведено інформацію про типи рішень і ключові навики, необхідні для прийняття рішень на певному рівні управління з метою проектування ефективних взаємовідносин в колективі.

Таблиця 10.1

Типи рішень і ключові навики в управлінні [4]

Тип рішення	Ключові навики
Рівень перший – рутинний	Однозначне слідування процедурі, контроль/мотивація
Рівень другий – селективний	Встановлення цілей, планування, аналіз/розвиток, аналіз інформації
Рівень третій - адаптивний	Ідентифікація проблем, систематизоване їх вирішення
Рівень четвертий - інноваційний	Творче управління, стратегічне планування, системний розвиток

 

Практика свідчить, що важливо здійснювати правильний підбір керівника певного рівня. Робота на першому рівні вимагає управлінських навиків, які відповідають відносно простим завданням. Керівник, який володіє навиками вирішення стратегічних проблем та вміє застосовувати нестандартні підходи, може відчути розчарування, працюючи на даному рівні. Необхідно також враховувати, що рух до вищого рівня повинен відбуватися лише тоді, коли менеджер набуде властивостей вирішувати проблеми більш високого рівня.

Серед питань, що стоять на порядку денному у сучасному бізнесі, першочерговим є проблема прийняття рішень. Її вирішення можливе за Десом Дерлоу шляхом залучення працівників до участі в управлінні підприємством (безроздільний менеджмент) [5, с.19]

Р.Кох та Я.Годден у книзі “Управління без управлінців” [6] твердять, що традиційного типу керівники віджили своє. Управлінський капіталізм безконтрольно поширився і став занадто дорогим додатком до бізнесу, проштовхуючи свої власні інтереси коштом покупців, інвесторів та суспільства в цілому. Тому важливо фундаментально переоцінити ролі менеджменту у сучасному бізнесі із врахуванням того, що багато традиційних завдань керівництва стають тепер зайвими.

Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Проте у сучасних умовах все більшого значення набуває структура так званої рухливої організації. Так Р.Кантер та Д.А.Беласко стверджують, що великим корпораціям вдасться вижити лише за умови подолання власної бюрократичної інерції. Професор К.Айзенхард та Д.Буржуа у статті «Швидкість та стратегічний вибір: як менеджери прискорюють прийняття рішень» дослідили, що гнучкі за організаційною структурою комп’ютерні фірми у декілька разів швидше справляються з певними видами робіт, ніж підприємства у традиційних галузях економіки.

Серед традиційних моделей організації діяльності підприємства виділяють:

- воєнізовану командну модель;

- модель функціональної спеціалізації;

- багаторівневу структуру;

- матричний (мультинаціональний) менеджмент.

Останнім часом з’явилися нові типи моделей, що дозволяють якомога повніше розкрити потенціал підприємства, до яких відносяться:

- модель трилистого типу;

- модель спільноти з багатьма учасниками;

- модель зіркового типу;

- модель безмежного типу;

- модель амебоподібного типу;

- модель типу хімічного розчину;

- віртуальні організації.

Модель трилистого типу поділяє працівників підприємства на різні групи. До першої групи відносять висококваліфікованих професіоналів (вищий рівень керівництва), до другої – люди, що працюють за контрактом з правом приймати рішення, керувати проектами, до третьої –спеціалісти, що працюють за гнучким графіком, а їх компетенція обмежена рамками отриманих завдань.

У моделі спільноти з багатьма учасниками процес прийняття рішень є максимально децентралізованим, а завдання невеликого управлінського апарату полягає у розробці стратегічних рішень. Лише у випадку серйозної загрози існуванню організації повнота відповідальності повертається до рук центру з метою прийняття швидких рішень, виходячи із конкретної ситуації.

Організації, побудовані за принципом зірки, формуються навколо невеликої кількості клієнтів і можуть навіть розташовуватися на території замовника та залучати до реалізації власних проектів його співробітників. Організаційні зміни та прийняття рішень, як правило, синхронно залежать від процесів у компанії-замовника, хоча остання може розраховувати на стимулювання процесів управлінських та технічних інновацій з боку компанії-супутника. Організаціями типу «зірка» часто стають інформаційні партнери.

В організаціях безмежного типу стирається різниця між власною діяльністю та діяльністю партнерів (постачальників та покупців). Дані організації здійснюють свою діяльність через мережу експертів-субпідрядників (дрібніших фірм та приватних підприємців). Організації такого типу спеціалізуються у сфері управлінського консалтингу.

Амебоподібні організації швидко розростаються та інстинктивно діляться. Організації такого типу повністю зорієнтовані на покупця та різноманітні новації. Надання широких повноважень працівникам з часом переростає у створення нових структур та систем.

Організації типу хімічного розчину включають групи (склад яких може змінюватися), що працюють над різноманітними проектами. Відповідно в них не є постійним і склад робіт чи завдань. Зміна обставин залежно від виникнення нових потреб та запитів у замовника, нові ринкові можливості та інші зміни спричиняють утворення нових або розпад існуючих груп. Працювати в таких умовах престижно, але досить складно і психологічно важко. Швидкість прийняття рішень та високий рівень віддачі сприяють швидкому зростанню та високим прибуткам. Працівники організацій даного типу можуть за невеликий період ставати як керівниками, так і підлеглими, змінюючи свою роль.

Найрадикальнішою моделлю є віртуальна організація, яка взагалі може не мати жодної структури. Віртуальне співробітництво дозволяє повністю забути про традиційну модель організації. Нові структури об’єднують окремих працівників та цілі колективи й підприємства (компанії) для співпраці в рамках певних проектів або їх сукупності. Висококваліфіковані спеціалісти можуть належати одночасно до декількох віртуальних організацій. Спільною рисою всіх віртуальних організацій є швидкий розвиток інформаційних технологій, що дозволяє окремим працівникам співробітничати між собою, незважаючи на відстань. При цьому відпадає потреба у координації дій з центру.

За останні роки значний вплив на організаційні структури та процеси управління здійснили методи реконструювання бізнес-процесів (Business Process Reconstruction – BPR). BPR полягає у фундаментальному переосмислені та реконструюванні процесів з метою значного підвищення ефективності бізнесу. Ідея BPR полягає у максимальному спрощенні процесів виробництва та обслуговування, зменшенні кількості управлінських рівнів та розробці нових організаційних структур. Як і у випадку з TQM, поява BPR спричинила швидке зростання обсягів консультаційного бізнесу.

Очевидним наслідком скорочень, реконструкцій та структурних спрощень є значне скорочення кількості менеджерів середньої ланки, яким за даної ситуації слід навчитися передоручати певні функції іншим працівникам. Після прийняття рішення про делегування частини відповідальності менеджер повинен реально оцінити можливості своїх підлеглих. Наступним кроком після делегування частини повноважень є певний перерозподіл прав і зобов’язань керівників і працівників. При цьому важливо, щоб прийняття найважливіших рішень, які попередньо належали до компетенції керівника були за ним залишені і у майбутньому.