Управління змінами в діяльності підприємства та його потенційною вартістю

Для успішного управління змінами діяльності підприємства з метою забезпечення його динамічного розвитку важливо чітко орієнтуватися у перспективних тенденціях ринку та можливостях підприємства. Базовими елементами в управлінні змінами на підприємстві є вигоди, витрати і варіанти вибору.

Одні й ті ж ресурси не можна спрямувати для досягнення різних цілей. Підприємство має обмежений бюджет, тому кожен із вибраних ним для реалізації інвестиційних проектів повинен забезпечити йому максимальну віддачу [8, с.22].

Порядок визначення вигод проекту залежить від його особливостей. Так при розгляді проекту виробництва продукції для визначення вигод необхідно для кожного періоду експлуатації проекту зробити прогнози цін і обсягів реалізації продукту із врахуванням тенденцій розвитку ринку. Обсяг виробництва визначається потенційною купівельною спроможністю споживача і можливостями підприємства щодо задоволення попиту. При розгляді проекту, що передбачає модернізацію (удосконалення) у вигляді вигод розглядають зменшення витрат, збільшення доходів та ефективності, а також неявні вигоди (поліпшення умов роботи співробітників, обслуговування покупців, якість продукції). У соціальних проектах вигоди в основному неявні і визначаються непрямими методами.

Витрати проекту поділяють на операційні, інвестиційні і фінансові. Серед операційних витрат проекту виділяють податки; матеріальні витрати; витрати на заробітну плату; накладні витрати (загальновиробничі, загальногосподарські, комерційні). Інвестиційні витрати включають витрати на придбання земельних ділянок, будівель і споруд, устаткування; витрати на будівельно-монтажні роботи. До фінансових витрат відносять приріст потреби в чистому оборотному капіталі, виплачувані відсотки.

При визначенні вигод і витрат проекту важливо дотримуватися наступних умов:

1. При здійсненні проекту діючим підприємством необхідно оцінювати зміну витрат за рахунок впливу проекту на інші проекти та діяльність підприємства в цілому. Деякі проекти можуть впливати на грошові потоки інших проектів. Дані сторонні ефекти необхідно обов’язково брати до уваги.

2. Слід ураховувати як суму вигід і витрат, так і момент їх виникнення та розподіл у часі.

3. Безповоротні витрати зроблені у минулому, які не можуть бути відшкодовані прийняттям або відхиленням проектів до уваги не приймаються.

4. Обов’язково слід враховувати альтернативні витрати.

Для кращого використання внутрішнього потенціалу розвитку підприємства важливо обґрунтувати вибір технічного оснащення виробництва. Даний вибір здійснюють із врахуванням рівня постійних та змінних витрат. У загальному випадку при виборі більш високотехнологічних варіантів підприємство повинно бути готовим до значних постійних витрат, які у свою чергу повинні компенсуватися низьким рівнем змінних витрат. З метою практичної ілюстрації підходів до вибору варіантів технічного оснащення виробництва розглянемо три варіанти формування витрат, характерні для різних обсягів випуску продукції. Вихідні дані по варіантах наведено у табл. 9.13.

З метою визначення обсягів виробництва, при яких доцільно застосовувати той чи інший варіант, здійснюємо попарне порівняння варіантів.

Таблиця 9.13

Виробничі витрати при різних варіантах технічного оснащення

Варіант	Постійні витрати	Змінні витрати на од.	Загальні витрати
А			2000 + 2х
В			5000 + х
С		0,5	8000 + 0,5х

 

Для варіантів А та В:

2000 + 2х = 5000 + х х = (5000 – 2000)/ 1 = 3000

Для варіантів В та С:

5000 + х = 8000 + 0,5х х = 6000

Отже, при річному обсязі виробництва до 3000 од. вигідніше використовувати варіант А, від 3000 до 6000 – варіант В, а більш як 6000 – варіант С.

Приклад наочно підтверджує доцільність нарощування технічного оснащення виробництва при зростанні його обсягів.

Серед найбільш часто виникаючих проблем альтернативного вибору необхідно відзначити проблему вибору між виробництвом і закупівлею. На будь-якому етапі діяльності підприємство частину своїх операцій здійснює з використанням власних ресурсів, інші ж – з оплатою послуг зовнішніх партнерів. Підприємство постійно знаходиться у пошуку найкращого співвідношення між цими двома типами діяльності, вирішуючи проблему доцільності або недоцільності укладення контракту з контрагентами для здійснення функцій, які полягають, наприклад, в організації постачання тих чи інших деталей, вузлів чи комплектуючих, що випускаються наразі самим підприємством. З другого боку, часто виникають проблеми, пов’язані з надійністю постачальників, з тенденціями зростання цін на матеріальні ресурси, які необхідні підприємству для здійснення його діяльності і постачаються зі сторони. При цьому постає питання визначення доцільності організації власного виробництва ряду необхідних підприємству матеріальних ресурсів.

Аналіз вибору між власним виробництвом і закупівлею може стосуватися будь-якого виду діяльності, який здійснює або може здійснювати підприємство. Об’єктом аналізу може бути виготовлення окремих деталей або все виробництво, яке здійснюється самостійно або з допомогою сторонніх підприємств та організацій. Наприклад, деякі комп’ютерні компанії, повністю закуповують готові вироби й комплектуючі в інших виробників і на кінцевому етапі додають до них свою торгову марку; деякі (включаючи найбільші типу IBM) – самостійно виготовляють окремі компоненти, інші закуповують деталі і збирають з них готові комп’ютери.

Використання повних витрат при виборі кращого з варіантів у багатьох випадках не забезпечить об’єктивного підходу до їх оцінки. Так при оцінці диференційованих витрат слід звернути увагу на ті статті витрат, які відносяться безпосередньо на виріб. Так підприємство може відносити загальновиробничі витрати в обсязі, що дорівнює 100% величини прямих трудовитрат. Однак це ще не означає, що при зниженні величини прямих трудовитрат на 100 грн. відповідно знизяться на 100 грн. і загальновиробничі витрати. Останні можуть взагалі не знизитися або й зрости. Тому для об’єктивної оцінки поведінки загальновиробничих витрат необхідно проаналізувати склад та поведінку їх окремих складових (елементів).

При здійсненні вибору альтернативних варіантів мають місце також так звані релевантні витрати, тобто витрати, величина яких може бути змінена внаслідок прийняття рішення. Так при розгляді питання придбання нової технологічної лінії або її оренди (шляхом оформлення лізингової угоди) вартість лінії та орендні (лізингові) платежі є релевантними витратами, а вартість витрат на обслуговування та експлуатацію лінії – нерелевантними витратами. Диференційовані витрати представляють собою різницю між витратами, які виникають при прийнятті альтернативних рішень.

Розглядаючи альтернативні варіанти рішень слід враховувати не лише дійсні (реальні), а й можливі витрати (втрати). Під дійсними розуміють витрати, які вимагають сплати грошей або витрачання інших активів. Можливі витрати (втрати) – це втрачена вигода в результаті вибору одного з варіантів в результаті відмови від здійснення альтернативного рішення. Сума дійсних і можливих витрат дорівнює релевантним витратам. Для розуміння суті релевантних витрат розглянемо два альтернативні варіанти використання вільних коштів підприємства, які полягають у придбанні: 1) акцій; 2) комп’ютера із подальшою його здачею в оренду. Для визначення доцільності здійснення одного із варіантів величину зведених грошових потоків від його здійснення слід порівняти з величиною релевантних витрат, що дасть об’єктивну картину для прийняття правильного управлінського рішення (табл. 9.14).

 

Таблиця 9.14

Варіанти використання вільних коштів підприємства

Характер витрат	Варіант 1	Варіант 2
1. Дійсні витрати 2. Можливі витрати	Вартість акцій (А) Втрати доходу від здачі комп’ютера в оренду (О)	Вартість комп’ютера (К) Втрати доходу від неотримання дивідендів (Д)
Релевантні витрати	А + О	К + Д

У практиці діяльності підприємств за умов кризових явищ, проявляються негативні тенденції на ринку, часто виникають ситуації, які вимагають рішень стосовно доцільності прийняття додаткових замовлень чи випуску додаткових партій продукції, що можуть бути реалізовані за нижчими ніж зазвичай цінами. Для протидії змінам ринкової кон’юнктури підприємству варто намагатися зберігати частку ринку або ж нарощувати її, сприяти раціональному завантаженню виробничих потужностей та підтримувати ритмічність виробництва. З метою ілюстрації подібних випадків, що мають місце в діяльності багатьох підприємств розглянемо умовний приклад.

За попереднім планом на рік підприємство мало замовлення на виготовлення 200 тис. деталей за ціною 0,5 грн за одиницю, собівартість яких становила 90 тис. грн. і включала:

1) матеріальні витрати – 42 тис. грн (0,21 • 200 тис. од.);

2) заробітну плату – 20 тис. грн (0,1 • 200 тис. од.);

3) змінні експлуатаційні витрати – 8 тис. грн (0,04 • 200 тис. од.);

4) постійні витрати – 20 тис. грн. (0,1 грн. за штуку при обсязі реалізації 200 тис. шт.)

За планової виручки від реалізації у сумі 100 тис. грн (0,5 грн • 200 000 од.) прибуток мав становити 10 тис. грн (100 – 42 – 20 – 8 – 20).

Було досліджено, що в ситуації скорочення обсягу замовлень обсяг виробництва деталей впаде до 70% від запланованого рівня. Однак водночас з’явилася можливість додаткової реалізації новому клієнту 30 тис. деталей за ціною 0,4 грн за од., що нижче навіть за собівартість виробів. Слід визначити доцільність випуску даної партії деталей.

Для прийняття рішення з приводу випуску додаткової партії деталей та її реалізації по 0,4 грн. за штуку аналізуємо можливі варіанти (табл. 9.15).

Таблиця 9.15