Особливості формування й функціонування сучасних систем управління потенціалом підприємства

У кожному конкретному випадку досліджень потенціалу підприємства слід чітко сформулювати цілі та завдання вивчення потенціалу. Тобто, хоча й дослідження мають мати комплексний характер, проте необхідно виділяти основні пріоритетні підходи та мету здійснення досліджень потенціалу. Наприклад, оцінка можливостей розвитку підприємства на перспективу шляхом виходу на нові ринки збуту та/або шляхом освоєння виробництва нових видів продукції. Дослідження можуть мати суто внутрішній характер, зокрема, розробка нових організаційних моделей управління підрозділами підприємства.

Том Лемберт відзначає, що єдиної стратегії та панацеї для різних компаній не може бути. Кожне підприємство мусить визначати та встановлювати свої стандарти успіху, яких можна було б досягти саме у конкретний період часу на даному підприємстві, у певному його підрозділі, в даній ситуації і за умови мінливих та непередбачуваних потреб споживачів. Для кожного виду бізнесу слід вибирати одну найпридатнішу модель [10].

Автори навчального посібника «Экономическая стратегия фирмы» стверджують, що не можна оцінити здатність підприємства адаптуватись до змін без відповідної інформації про політичну та економічну ситуацію, динаміку кон’юнктури ринку тощо, а також про реальний стан справ стосовно забезпеченості підприємства ресурсним потенціалом, його конкурентоспроможності, а також можливостей розвитку та використання даного потенціалу [11].

Оцінка можливостей досягнення стратегічних цілей підприємством є основним моментом виділення елементів виробничої системи для стратегічного управління нею. У вигляді елементів слід розглядати не засоби виробництва, предмети праці або певні категорії працівників, а ті можливості досягнення стратегічних цілей системи, які відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій. Такі можливості можуть бути названі стратегічними ресурсами підприємства як відкритої системи.

Рівень конкурентної переваги підприємства може оцінюватись як відношення його рентабельності виробництва (або активів) до аналогічного показника підприємства-лідера, обчисленого за тривалу стратегічну перспективу. По кожному з елементів стратегічного потенціалу підприємства повинні бути визначеними параметри ресурсів, які можуть забезпечити досягнення цілей підприємства у певній фазі життєвого циклу. Порівнюючи значення фактичних і заданих параметрів ресурсів, визначать показники відповідності по кожному з елементів стратегічного потенціалу, які потім зводять в узагальнену оцінку з врахуванням значення (ваги) кожного елемента.

Підприємство для забезпечення своєї успішної діяльності повинно володіти серйозними захисними конкурентними перевагами.

Серед моделей аналізу діяльності підприємства слід виділити:

1) модель генерації ідей (або модель сміттєвого контейнера);

2) раціонально-дедуктивну модель;

3) дискретно-інкрементальну модель;

4) модель універсального передбачення;

5) модель тотального управління якістю (TQM).

Кожна з названих моделей має свої особливості. Так перша з перерахованих моделей (описана Джеймсом Марчем) базується на невпинній генерації працівниками підприємства потоку завдань та пропозицій щодо їх вирішення. З всієї цієї інформації лише мала частка рішень буду розглянута й запропонована до реалізації.

Раціонально-дедуктивна модель спонукає керівництво до виконання певного алгоритму дій, який полягає у наступному:

1) визначення проблеми;

2) визначення пріоритетних цілей;

3) розробка системи альтернативних рішень;

4) оцінка альтернатив;

5) порівняння результатів по кожному з рішень;

6) вибір кращого рішення.

При застосуванні даної моделі передбачається здатність керівника передбачити наслідки

прийнятих рішень.

Протилежними порівняно з попередньою моделлю є підходи до побудови дискретно-інкрементальної моделі (запропонована Чарльзом Ліндбломом). Вона базується на постулаті прийняття рішень невеликими порціями у ході розгортання проблеми. При використанні даної моделі оперують тим, що вже є насправді, не використовуючи далекосяжної прогнозної інформації. При цьому ожне наступне рішення не залежить від попереднього.

Теорія універсального передбачення переживає не найкращі часи, так як довгострокові прогнози постійно містять ряд помилок. На даний період часу вважають, що будь-яка діяльність, у якій задіяні природний або людський фактори, є принципово непередбачуваною у середньо - та тим більше у довгостроковій перспективі.

Системи управління потенціалом підприємства повинні бути тісно інтегровані у загальну систему управління підприємством. Кожен з елементів потенціалу повинен бути підібраний таким чином, щоб забезпечувати потреби підприємства у динамічному розвитку та нарощуванні (або хоча б підтримці) стійких конкурентних переваг. У зв’язку із необхідністю врахування достатньо чітких передбачень щодо можливостей розвитку підприємства при формуванні його потенціалу важливо використовувати у процесі постійного дослідження стану підприємства та ринку сучасні інструменти, які дозволятимуть з достатнім ступенем надійності передбачати тенденції розвитку різних сегментів ринку і привабливості інвестицій у можливі майбутні проекти.

Визначальною особливістю розвитку сучасної економіки є взаємне переплетення інтересів як суб’єктів господарювання, так і споживачів. Це вимагає постійного моніторингу стану ринку, вивчення перспективних потреб, співпрацю з наукою та усіма зацікавленими сторонами з метою виявлення глибинних інтересів можливих партнерів і намірів конкурентів, а також потреб споживача з тим, щоб працювати у режимі «на випередження», що вимагає розпізнавання слабких сигналів про можливі загрози та найпривабливіші напрямки інвестування.