Проверка на исключительную полезность

Необходимость оценить полезность вашего предложения для покупа­теля может казаться очевидной. Однако многие компании не в состоя­нии предложить исключительную ценность вследствие новизны свое­го продукта или услуги, в особенности если задействована новая тех­нология.

Взять хотя бы CD-i фирмы Philips, чудо техники, создатели которо­го не смогли предложить покупателям достаточную причину для его приобретения. Вследствие наличия разнообразных функций плеер рекламировался как «Фантастическая машина". CD-i был и видеомаг­нитофоном, и музыкальной системой, и игровой приставкой, и инст­рументом для обучения - все в одном флаконе. Однако выполняемые им функции были столь разнообразны, что люди не могли понять, как им пользоваться. Кроме того, ему не хватало привлекательных назва­ний ПО. И хотя теоретически CD-i мог делать почти все, на практике он делал очень мало. У клиентов не было убедительных причин для его приобретения, и продажи так и остались на низком уровне.

Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также их собратья из Motorola, продвигавшие Iridium) попали в ту же самую ловушку - ­встроили в свои продукт массу новых технических прибамбасов в пол­ной уверенности, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это, как показали наши исследова­ния, очень редко бывает правдой.

Технологическая ловушка, в которую попались Philips и Motorola, то и дело оказывается на пути лучших и изобретательнейших компа­ний. Хотя благодаря технологиям жизнь покупателей стала гораздо проще, удобнее, продуктивнее, менее рискованной, более веселой и красивой, технология не привлекает массы, сколько бы наград она пи получила. Вспомните хотя бы Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Deport, Southwest Airlines, [yellow tail] или Ralph Lauren: инновация ценности и инновация технологии - разные вещи.

Чтобы не попасться в эту ловушку, необходимо, как об этом говори­лось во второй главе, создать стратегический профиль, который прой­дет первоначальную проверку на сфокусированность, дивергенцию и наличие привлекательной общей идеи-девиза, обращенного к покупа­телям. Проделав это, компания готова будет быстро оценить, где и как новый продукт или услуга изменят жизнь покупателей. Подобный взгляд с нескольких сторон важен, поскольку позволяет убедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяет­ся техническими возможностями и в большей - полезностью для поку­пателей.

Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянуть на этот вопросе правильной стороны (см.рисунок 6-2). На ней указа­ны все рычаги, за которые компания может потянуть, чтобы предос­тавить покупателям исключительную полезность, а также различные действия покупателей, связанные с продуктом или услугой. С помощью этой карты менеджеры могут идентифицировать всевозможные ниши полезности, которые заполняет данный продукт или услуга. Давайте более пристально рассмотрим карту.

 

Рисунок 6-2

Карта полезности для покупателя

Шесть этапов покупательского цикла

	1.Приобретение	2.Доставка	3.Использование	4.Дополнительные детали	5.Обслуживание	6.Утилизация
Потребительская продуктивность
Простота
Удобство
Риск
Развлечение и имидж
Экологичность

 

 

Шесть этапов покупательского цикла

Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенных более или менее последовательно от покупки и до утилизации продук­та. Каждый этап охватывает массу разнообразных специфических дей­ствий. К примеру, покупка, может включать в себя как поиск в eBay, так и тщательный осмотр стеллажей Home Depot. На каждом этапе менед­жеры могут задать ряд вопросов, чтобы оценить качество опыта покупателя, как это показано на рисунке 6-3.

 

 

Шесть рычагов полезности

 

Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности, с помощью которых компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Большинство рычагов очевид­ны. Простота, развлечение и внешний вид, а также экологичность в объяснениях не нуждаются. Так же как и идея снижения финансового, физического или связанного с репутацией риска для покупателя с по­мощью предлагаемого продукта. А, кроме того, продукт или услуга обес­печивают удобство уже потому, что просты в приобретении, использовании или утилизации. Наиболее часто используется рычаг потре­бительской продуктивности, суть которого состоит в том, что продукт или услуга помогают клиенту делать свои дела быстрее или лучше.

 

Чтобы проверить продукт на исключительную полезность, компа­ния должна проверить, устраняет ли их предложение основные пре­пятствия на пути к полезности по всему покупательскому циклу клиен­тов и неклиентов. Самые большие препятствия на пути к полезности зачастую представляют собой и наиболее реальные возможности по созданию исключительной ценности. На рисунке 6-4 показано, как компания может идентифицировать наиболее привлекательные «го­рячие точки» с целью открытия исключительной полезности. Распи­сав свое гипотетическое предложение по тридцати шести клеткам Карты полезности для покупателя, вы можете ясно увидеть, каким об­разом и действительно ли новая идея не только создает предложение полезности, отличающееся от существующих, но и устраняет основ­ные препятствия на пути к созданию полезности и превращению не­клиентов в клиентов. Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других организации, скорее всего оно не имеет никакого отношения к голубому океану.

 

Рисунок 6-4