Путь третий: Посмотрите на цепочку покупателей

 

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения це­левого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «по­купателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние». Хотя три эти груп­пы могут пересекаться, они чаще все же отличаются друг от друга. Ког­да различия групп очевидны, то зачастую это связано с имеющимися у них разными определениями ценности. Например, корпоративный агент по снабжению может быть больше озабочен ценой, нежели кор­поративный пользователь, которого куда больше волнует простота использования продукта. Точно так же розничный торговец может ценить своевременное пополнение производителем запасов товара и предоставляемые ему новые виды кредитования. А вот покупатель-по­требитель не ценит эти вещи, хоть и испытывает на себе серьезное влияние всей цепочки.

Компании, работающие в данной отрасли, зачастую нацеливаются на отдельные сегменты потребительского рынка - например, на круп­ных или мелких покупателей. Однако отрасль, как правило, бывает нацелена на одну группу покупателей. К примеру, фармацевтическая промышленность в первую очередь ориентируется на «оказывающих влияние» - на врачей. Отрасль, производящая офисные принадлеж­ности, в значительной степени нацелена на закупщиков - на корпора­тивные отделы снабжения. А швейная промышленность продает свои товары преимущественно индивидуальным клиентам. Порой такая на­целенность имеет под собой серьезную экономическую подоплеку, но чаще такая направленность становится результатом принятых в отрас­ли практик, которые никому не приходит в голову оспаривать.

Усомнившись в традиционной для данной отрасли точке зрения на то, какие группы покупателей следует брать на прицел, можно открыть новый голубой океан. Рассмотрев группы покупателей, компания мо­жет обнаружить новые способы изменения своей кривой ценности с тем, чтобы сфокусироваться на ранее не охваченных потребителях.

Возьмем Novo Nordisk, датскую компанию - производителя инсу­лина, создавшую голубой океан в своей отрасли. Диабетикам необхо­дим инсулин для того, чтобы регулировать уровень сахара в крови. Исторически инсулиновая промышленность, подобно большинству фармацевтических отраслей, основное внимание уделяла "оказываю­щим влияние" врачам. Важная роль врача, под влиянием которого диабетик выбирает, инсулин какой фирмы купить, и сделала врачей ключевой группой данной отрасли. Поэтому внимание и силы произ­водителей были обращены на производство как можно более чистого инсулина, что соответствовало стремлению медиков иметь в распоря­жении более качественные лекарственные средства. Проблема заклю­чалась в том, что огромный скачок вперед в усовершенствовании тех­нологий очистки был уже сделан в начале 1980-х годов. Поскольку основным фактором конкуренции между компаниями была степень очи­щенности инсулина, то прогресс в этом направлении казался очень ограниченным. Сама фирма Novo Nordisk к тому времени уже создала первый «человеческий монокомпонентный» инсулин, являвшийся искусственно созданной точной копией человеческого инсулина. Кон­курентное сходство крупнейших игроков на рынке росло все быстрее и быстрее.

Тем не менее, Novo Nordisk увидела для себя возможность оторвать­ся от конкурентов и создать голубой океан, изменив принятое поло­жение вещей и поставив во главу угла не врачей, а пользователей - са­мих пациентов. Сконцентрировав внимание на пациентах, Novo Nordisk обнаружила, что инсулин, поставляемый диабетикам в ампу­лах, порождал массу проблем с его инъекциями. Больному приходи­лось брать на себя сложные и неприятные манипуляции со шприца­ми, иглами и самим инсулином, отмеряя дозу лекарства соответствен­но своей потребности. Кроме того, возня с иглами и шприцами приво­дила к тому, что у диабетика вырабатывалось чувство собственной не­полноценности. К тому же пациенты не хотели пользоваться шприца­ми и иглами вне дома, хотя зачастую это необходимо, поскольку мно­гие диабетики нуждаются в инъекциях инсулина по нескольку раз в день.

Это привело Novo Nordisk в голубой океан возможности создания NovoPen, продукта, который был выпущен в продажу в 1985 году. NovoPen, первое удобное в применении устройство для инъекций ин­сулина, было разработано именно для того, чтобы избавить пользова­телей от неудобств, связанных с уколами. NovoPen напоминает авто­ручку, внутри которой расположен картридж с инсулином, что позво­ляет пациенту без хлопот носить в одной емкости примерно недель­ную дозу инсулина. В «ручку» встроен специальный щелчковый механизм, с помощью которого даже слепой пациент может правильно от­мерить дозу и самостоятельно сделать себе инъекцию. «Ручку» можно везде носить с собой, с ее помощью легко и просто вводить инсулин, избавившись от утомительной возни со шприцами и иглами.

Чтобы удержать лидирующие позиции в открытом ею голубом оке­ане, в 1989 году Novo Nordisk выпустила NovoLet, одноразовую заря­женную «ручку» для инсулиновых инъекций, снабженную системой до­зирования благодаря которой процесс стал еще более удобным и простым. Уже в 1999 году фирма выпустила Innovо, прибор со встроенной электронной памятью и сменными картриджами. Innovo позволял уп­равлять введением инсулина с помощью встроенной памяти и отражал на экране размер дозы, размер предыдущей дозы и прошедшее с момента инъекции время – информацию, необходимую пациентy, что бы снизить риск и избежать тревог о пропущенном инъекции.

Созданная Novo Noidisk стратегия голубою океана и изменила весь рельеф oтрасли и превратила компанию из производителя инсулина в производителя предметов, облегчающих жизнь диабетиков NovoPen и пришедшие ей на смену приспособления для инъекции захлестнули, рынок инсулина. Продажа инсулина в заранее заряженных приборах или «ручках» теперь занимает подавляющую долю рынка в Европе и Японии, где диабетикам рекомендуют делать частые ежедневные иньекции инсулина. Сама Novo Nordisk имеет более чем 60-процентную долю европейского и 80-процентную долю японского рынка и 70 процентов объема продаж компании приходится на предметы, облегчающие жизнь диабетиков, - предложение, родившееся из ее стремления думать о пользователях, а не об «источниках влияния».

То же самое произошло и с Bloomberg. Меньше чем за десять лет эта компания стала одним из крупнейших и наиболее прибыльных провайдеров бизнес-информации в мире. В начале 1980-х, до ее появ­ления, в области онлайновой финансовой информации ведущее поло­жение занимали Reuters и Telerate, в реальном времени сообщавшие брокерам и инвестиционным компаниям новости и цены. Отрасль была нацелена на закупщиков - ИТ-менеджеров, ценивших стандарти­зованные системы, которые упрощали им жизнь.

Bloomberg это показатель неразумным. Миллионы долларов каждый день теряли или зарабатывали для своих работодателей не ИТ-менеджеры, а биржевики и аналитики. Возможности получения прибыли напрямую зависели от получаемой информации. В период активности рынков биржевикам и аналитикам приходится принимать решения очень быстро. На счету каждая секунда.

И вот Bloomberg решила предложить биржевикам повышенную цен­ность, для чего и создала специальную систему с легкими в использо­вании терминалами и клавиатурами, на которых клавиши были помечены знакомыми финансовыми символами. Кроме того, у системы было два плоских монитора, чтобы биржевик мог видеть всю необхо­димою информацию сразу и ему не приходилось открывать и закры­вать бесчисленные окна. Поскольку биржевик сначала анализирует информацию и лишь потом предпринимает действия, Bloomberg добавила к системе встроенное аналитическое устройство, которое вклю­чается нажатием клавиши. Прежде биржевикам и аналитикам прихо­дилось загружать данные а потом с помощью карандаша и калькулято­ра делать важные финансовые подсчеты. Теперь пользователи могли быстро проигрывать сценарий «что если?», чтобы просчитать дохо­ды от альтернативных вариантов инвестиций, а также быстро прово­дить лонгитюдный анализ данных прошлых периодов.

Сконцентрировав внимание на пользователях, Bloomberg также заметила парадокс, связанный с частной жизнью биржевиков и анали­тиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, однако работали так много, что времени тратить заработанное у них почти не остава­лось. Зная, что в течение дня на рынке случается затишье когда про­исходит очень мало торговых операций, Bloombeig добавила в систе­му информацию о товарах и возможность совершать покупки, с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам. С помощью этих услуг они теперь могли покупать все, начиная с цветов, одежды и заканчи­вая ювелирными украшениями, делать приготовления к отпуску, полу­чать информацию о винах или же просматривать списки выставлен­ной на продажу недвижимости.

Сместив фокус выше, с закупщиков на конечных, пользователей, Bloomberg создала кривую ценности, радикально отличавшуюся ото всего, что имелось до этого в отрасли. Биржевики и аналитики стали пользоваться имевшейся у них властью, заставляя ИТ-менеджеров по­купать терминалы фирмы Bloomberg.

Подобные возможности создания голубого океана существуют во множестве других отраслей. Поставив под сомнение традиционную точку зрения на то, кто может и должен быть целевым покупателем, компания зачастую получает возможность обнаружить принципиаль­но иные способы предложить покупателю новую ценность. Вспомни­те, как копировальные машины Canon привели к созданию отрасли по производству небольших настольных копировальных аппаратов, сде­лав целевой аудиторией этой отрасли не корпоративных закупщиков, а пользователей. Или как SAP перевела фокус отрасли, выпускающей бизнес-приложения, с функциональных пользователей на корпоратив­ных закупщиков и тем самым создала свой успешный бизнес интегри­рованного программного обеспечения.

Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы поку­пателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориен­тировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?