Выявление препятствий на пути полезности для покупателя

Приобретение	Доставка	Использование	Дополнительные детали	Обслуживание	Утилизация
Потребительская продуктивность	На каком этапе находится основные препятствия для продуктивной работы потребителя?
Простота	На каком этапе находится основные препятствия для обеспечения простоты?
Удобство	На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения удобства?
Риск	На каком этапе находятся основные препятствия для снижения риска?
Развлечение и имидж	На каком этапе находятся основные препятствия для создания развлечения и имиджа?
Экологичность	На каком этапе находятся основные препятствия для обеспечения экологичности?

 

Возьмем МодельТ (ModelT) компании Ford. До того, как она была выпущена, более пятисот американских производителей автомобилей концентрировали усилия на производстве роскошных автомобилей на заказ для состоятельных людей. Если перевести это на язык Карты по­лезности для покупателя, то вся отрасль концентрировалась на внеш­нем виде в фазе использования и создавала роскошные машины для великосветских выездов на уикендах. Была занята всего одна ячейка полезности из тридцати шести.

Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали однако не в области рафинирования роскошности или стильности внешнего вида. Они скорее были связаны с двумя другими факторами. Первым фактором было удобство в фазе использования. Грязные, ухабистые дороги, каких в начале века было боль­шинство, были пригодны для езды на лошадях, а прекрасно сработан­ные машины зачастую не могли но ним проехать. Это значительно oграничивало время и место для осуществления поездок на машинах (ездить в дождь и cнег не рекомендовалось), пользоваться автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием для по­лезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины со множеством опции часто ломались, для починки требовались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, и таких мастеров не хватало.

Фордовская МодельТ одним махом уничтожила эти два препятствия. МодельТ была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций. Таким образом, Форд отказался от инвестирования во внешний вид в фазе использования. Вместо того, чтобы создавать машины для уикендов на природе - роскоши, которую могли позволить себе очень немногие, - Форд создал свою МодельТ, предназначенную для повсед­невного использования. Она была надежна. Она была долговечна, ее создавали для того, чтобы без проблем ездить по грязным дорогам, в дождь, снег и вообще в любую погоду. Ее было легко чинить и эксплуати­ровать. Чтобы научиться ее водить, достаточно было одного дня.

Именно таким образом Карта полезности для покупателя указыва­ет на различия между идеями, создающими новую и исключительную полезность и идеями, которые, по сути, являются перелицовкой ста­рых предложений или технологическими новинками, не увязанными с ценностью. Задача заключается в том, чтобы проверить, может ли предлагаемый вами продукт пройти тест на исключительную полез­ность так же, как это сделала МодельТ. Сделав подобное упражнение, вы можете определить, какая шлифовка требуется вашей идее.

Какие основные препятствия на пути создания полезности имеют­ся в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволя­ет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, но всей вероятности, предлагаемый вами продукт представля­ет из себя инновацию ради инновации либо же перелицовку уже име­ющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт прохо­дит этот тест, то можно переходить к следующему этапу.

 

От исключительной полезности к стратегическому ценообразованию

 

Чтобы обеспечить устойчивый приток доходов oт вашего предло­жения, необходимо установить стратегически правильную цену. Этот этап позволяет убедиться в том, что покупатели не только захотят ку­пить наш продукт, но будут иметь привлекательную возможность зап­латить за нею. Многие компании избирают противоположную схему действий и вначале «пробуют воду», при запуске новой бизнес-идеи нацеливаясь на стремящихся к новинкам и безразличных к цене по­требителей; лишь через некоторое время они снижают цены настоль­ко, чтобы привлечь основную массу покупателей. Однако становится все более важным с самого начала знать, какая цена быстро привлечет массу целевых покупателей.

Можно назвать две причины такого изменения. Во-первых, компа­нии осознают, что объем позволяет получать более высокие прибыли, чем прежде. По мере того, как товары становятся более наукоемкими, все большая часть издержек приходится на их разработку, а не на про­изводство. Проще всего это понять на примере отрасли программно­го обеспечения. Так, выпуск первой копии операционной системы Windows XP стоил фирме Microsoft миллиарды долларов, в то время как все последующие копии обошлись ей практически по цене CD-дис­ка. В такой ситуации объем играет важнейшую роль.

Во-вторых, для покупателя ценность продукта пли услуги тесно увя­зана с количеством людей, пользующихся именно этим продуктом или услугой. Пример - онлайновая служба проведения аукционов eBay. Люди не станут покупать продукт или услугу, когда ими мало кто пользу­ется. В результате этого феномена, получившего название “сетевые экстерналии” (network externalities), предложение по многим продук­там или услугам осуществляется по принципу: все или ничего. Либо ты продаешь сразу миллион экземпляров, либо не продаешь вообще ничего.

В то же время рост количества «знаниеемких» продуктов также со­здает потенциал для подражания. Причина в том, что знание по сути своей неконкурентно и отчасти эксклюзивно. Использование конку­рирующего товара одной компанией означает, что другая компания им уже не воспользуется. К примеру, ученые-лауреаты Нобелевской премии, постоянно работающие в IBM, не могут быть одновременно наняты на работу в другую компанию. Точно так же стальной лом, по­требляемый фирмой Nucor, не может быть одновременно приобре­тен для обработки другими сталелитейными предприятиями.

И напротив, использование неконкурирующего товара одной фир­мой не ограничивает его использования другими фирмами. К этой категории относятся идеи. К примеру, когда Virgin Atlantic Airways со­здала бренд Upper Class - новую концепцию путешествий в бизнес-клас­се, которая совмещала большие кресла и большое пространство для ног, как в первом классе, с билетами по ценам бизнес-класса, - другие авиалинии могли свободно использовать эту идею, не ограничивая возможности Virgin. В таком случае имитация предложения конкурен­тов не только возможна, но и менее затратна. Издержки и риск, свя­занные с разработкой инновационной идеи, приходятся на долю ини­циатора, а не последователя.

Проблема усложняется, когда речь заходит об эксклюзивности. Эксклюзивность - это функция как природы товара, так и законода­тельства. Товар является эксклюзивным, если компания может поме­шать другим пользоваться им вследствие, допустим, ограниченного доступа или защищенности патентом. К примеру, Intel может воспре­пятствовать доступу прочих производителей микропроцессоров к пользованию ее производственным оборудованием, так как существу­ют специальные законы, защищающие собственность. А вот служащие женского фитнес-клуба Curves не в состоянии помешать кому-либо явиться в любой из своих клубов, изучить обстановку, атмосферу и уп­ражнения, а затем скопировать фитнес-копцепцию, предложенную компанией Curves: чтобы держать себя в форме, женщинам необходи­мо заниматься всего три раза по тридцать минут в неделю, но так, что­бы занятия проходили весело, в приятной атмосфере, отличной от об­становки фитнес-центров, и вместе с другими женщинами. Элемент, составляющий основную ценность формулы Curves, не является экск­люзивным. Как только идея получила свое воплощение, знание есте­ственным образом распространяется среди других компаний.

Отсутствие эксклюзивности увеличивает риск появления подража­телей. Подобно ярким творческим концепциям Curves, Starbucks или Southwest Airlines, многие из наиболее мощных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не скрывают в себе никаких но­вых технологических открытий. В результате их невозможно ни запа­тентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными.

Вce это означает, что стратегическая цена, которую вы назначаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помо­гать вам удерживать их. Учитывая высокую степень риска появления подражателей, репутация нового продукта или услуги должна быть за­работана в первый же день, потому что создание бренда все в большей степени зависит от рекомендаций по «сарафанному радио», быстро распространяющихся по нашему пронизанному связями обществу. Вот почему стратегическое ценообразование играет важнейшую роль. Стратегическое ценообразование отвечает на вопрос: установлена ли цена на ваше предложение так, чтобы с самого начала привлечь массу целевых покупателей, давая им заманчивую возможность заплатить за него? Когда исключительная полезность сочетается со стратегическим ценообразованием, подражателей можно не опасаться.

 

Рисунок 6-5

Ценовой коридор для масс

 

Мы разработали инструмент под названием ценовой коридор для масс, который поможет менеджерам подобрать верную цену для пред­ложения, перед которым невозможно устоять, и цена эта, кстати, да­леко не обязательно будет самой низкой. Инструмент требует выпол­нения двух взаимосвязанных шагов (см. рисунок 6-5).