Встраивание процесса воплощения в стратегию

 

Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Компания - это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники орга­низации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде, и в радости», тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. Пре­одоление организационных препятствий на пути воплощения страте­гии является важным продвижением к финишу. Это позволяет удалить трудности, которые могут застопорить даже самую лучшую стратегию.

В конечном же итоге компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласован­ной стратегии - не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкрет­ным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязанностей и стал бы работать на прин­ципах добровольного сотрудничества.

Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напря­жение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегичес­кого курса? Или же оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании находится работник и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает владеющее им напряжение. Те, кто работает «на переднем крае», то есть на том самом уровне, где как раз день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, указание о ко­тором было спущено сверху безо всякого внимания к их мнениям и чувствам. Стоит вам только подумать, что все было сделано правиль­но, как «на переднем крае» вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, ком­пания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже са­ботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение подобного риска крайне не­обходимо в процессе воплощения нового курса, для этого компаниям следует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успеш­ные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия, предпринятые компанией по вопло­щению стратегии, могут привести к успеху или же полному краху.

 

Плохой процесс может погубить воплощение стратегии

 

Возьмем для примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металло­обрабатывающей промышленности. Назовем эту компанию Lubber. Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, су­ществует множество различных видов обработки, количество разно­образных сложных видов хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Внача­ле, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение зачастую основывается на весьма рас­плывчатой логике. В результате тратятся машинное время и деньги на образцы, а это дорого обходится как клиентам, так и самой фирме Lubber.

Чтобы предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооруже­ние разработки в области искусственного интеллекта. Lubber разра­ботала экспертную систему, сократившую количество ошибок при под­боре охлаждающей жидкости менее чем до 10 процентов, при том что средний показатель по отрасли составлял 50 процентов. Кроме того, система позволила сократить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Что касается Lubber, то ее процесс продаж стал значительно проще, что позволило торговым представителям высвободить время на заключе­ние новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.

И все же подобный стратегический шаг, обеспечивший взаимовы­годную инновацию ценности, с самого начала был обречен. Проблема заключалась не в том, что стратегия оказалась плоха или экспертная система не работала; работала она прекрасно. Стратегия была обрече­на потому, что против нее восстал торговый персонал.

Не участвовавшие в создании стратегии и не получившие инфор­мации о причинах смены стратегии торговые представители увидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни один из раз­работчиков стратегии или менеджеров. Торговые представители счи­тали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечные поиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования. Все великолепные преимущества - возможность избавиться от суеты, получить больше времени для ведения продаж, заключить больше кон­трактов за счет приобретения особого статуса в отрасли - никто из продавцов не оценил.

Чувствуя угрозу, торговые представители зачастую работали про­тив экспертной системы, выражая клиентам свои сомнения в ее эф­фективности. В итоге продажи не выросли. Проклиная свою самона­деянность, испытав на себе самым жестким образом, как важно с само­го начала предпринять шаги по снятию управленческого риска путем введения соответствующего процесса, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и заняться восстановлением дове­рия у торговых представителей.

 

Сила справедливого процесса

Так что же тогда называется справедливым процессом? И как этот про­цесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс ее вопло­щения? Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и философов. Однако справедливый процесс своим появлением непосредственно обязан двум ученым-социологам, Джо­ну У.Тибо (John W. Tibaut) и Лоренсу Уокеру (Lawrence Walker). В сере­дине 70-х годов XX века они соединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость». Взяв в качестве предмета своих исследований судеб­ные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закону, чтобы подчиняться его требованиям без принуждения. В ходе исследований выяснилось, что людей волнует как само решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оно выносится. Сте­пень удовлетворенности людей вынесенным решением и готовность его исполнить повышалась в случае наличия процедурной справедли­вости.

Справедливый процесс - это применение менеджерами на практи­ке теории процедурной справедливости. Как и в законодательной об­ласти, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, из­начально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедли­вый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную ра­боту по воплощению итоговых стратегических решений.

 

Рисунок 8-1