Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей

Добровольное сотрудничество - это нечто большее, нежели меха­ническое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необ­ходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рам­ки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способно­стей - и даже подчиняет этому личные интересы, - чтобы действовать в соответствии со стратегией. На рисунке 8-1 показана причинно-след­ственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого про­цесса, взглядов и поведения людей.

 

Принцип трех «Е» справедливого процесса

 

Определяющими для справедливого процесса являются три усилива­ющих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation). И руководитель выс­шего звена, и продавец в магазине - все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справед­ливого процесса.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию и при­нятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Они не только дают свои предложения, но и имеют возможность познако­миться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность коммуницирует уважение менеджера к сотрудникам и их идеям. По­ощрение обсуждения оттачивает процесс мышления и позволяет об­щими усилиями найти мудрое решение. В результате вовлечения ме­неджмент принимает взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение означает, что все участники и заинтересованные лица должны понять, почему принимаются те, а не иные итоговые страте­гические решении. Получив объяснения относительно мотивов, лежа­щих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менед­жеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам по­верить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты. Кроме того, объяснение служит мощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.

Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менед­жеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стан­дартам будет оцениваться их работа и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности, гораздо важ­нее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди чет­ко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцен­трироваться на реализации новой стратегии.

Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличии спра­ведливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание мень­шего числа этих элементов не дает такой возможности.

 

История о двух заводах

 

Каким образом принцип трех «Е» справедливого процесса влияет на реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим пример фирмы - производителя лифтов, которую мы назовем Еlco. В конце 1980-х годов число продаж в отрасли, производящей лифты, стало со­кращаться. Избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах CШA составлял до 20 процентов.

По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить по­купателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем, чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации страте­гии голубого океана, компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, что позволит самоуправляющимся командам работать крайне эффективно. Коман­да менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент страте­гии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как казалось, бу­дет быстрее и лучше остальных.

Вначале они собиралась внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-Парке. Ло­гика была проста. У руководства честерского завода сложились исклю­чительные взаимоотношения с персоналом – настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем Elco собиралась распространить процесс на завод в Хай-Парке, где имелся мощный профсоюз, кото­рый, как предполагалось, станет препятствовать этой или любой дру­гой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-Парке.

В теории все было замечательно. На практике же дела приобрели непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процес­са на честерском заводе быстро породило беспорядки и протест. Все­го за несколько месяцев показатели издержек и качества стали безоста­новочно ухудшаться. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль, отчаявшийся руководитель завода об­ратился за помощью к индустриальному психологу, работавшему в Elco.

И, напротив, на заводе в Хай-Парке, несмотря на не самую лучшую репутацию его рабочих, смена стратегии в производственном процес­се прошла спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно участвовали в быстрой реализации нового производственного процес­са, центральной составляющей новой стратегии компании.

При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стра­тегии, можно понять причины этих явных аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco нарушили все три основных составляющих принципа справедливого процесса. Во-первых, они не сумели привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизи­рованном производстве, Elco обратилась в консалтинговую фирму с просьбой о разработке мастер-плана конверсии. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы план доставил сотруд­никам как можно меньше хлопот и обеспечивал быстрое и безболез­ненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского за­вода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно оде­ты - в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, - но и тихо пе­реговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими. Вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие ушли домой, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.

Все это время руководитель завода бывал у себя на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, совещаясь с консультантами - совещания намеренно проводились вне завода, чтобы не отвлекать работников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того, как люди начина­ли все больше тревожиться, не понимая, почему капитан корабля бро­сил свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить размеры завода. Люди нe сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте безо всяких объяснений - наверняка скрывался от подчиненных! — мог означать только одно: руководство, как счита­ли работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотруд­ников честерского завода таяли на глазах.

Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писав­ших о том, как другие заводы страны были закрыты после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления сократить размеры завода и провести массовое увольнение. В действительности менеджеры Elco совсем не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от не­нужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы быстро и с меньшими издержками производить высококачественные лифты и тем самым вырваться из конкуренции, к сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.

Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяс­нили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как эти решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру работников. Мастер-план изменений был представлен рабочим в течение одного тридцатиминутного собра­ния. Аудитория услышала только, что проверенные временем спосо­бы организации работы будут упразднены, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов для стимуляции нового спроса, и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломлен­ные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менед­жеры приняли это молчание за согласие, забыв о том, сколько им са­мим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стра­тегии.

С мастер-планом в руках менеджеры ринулись переделывать завод. Когда работники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». У менеджеров не было време­ни объяснять, зачем нужно повышать эффективность, да и волновать сотрудников они не хотели. Однако, будучи не в состоянии объяснить происходящее с ними, некоторые сотрудники, приходя на работу, чув­ствовали себя не лучшим образом.

Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства, Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще менед­жеры сказали, что те, кто работает быстрее или располагает большим опытом, должен будет брать «на буксир» менее опытных и работаю­щих медленнее коллег. Однако менеджеры не стали вдаваться в дета­ли и объяснять принцип работы по группам.

Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководству. На самом деле новая разбивка на группы давала рабочим большие преимущества - теперь, например, проще становилось распределение отпусков; появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела. Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начи­нались драки - люди отказывались помогать «лентяям, которые не могут доделать свою работу», или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, там и ра­ботай».

Образцовый персонал честерского завода деградировал на глазах. Впервые за все время работы руководителя завода на этом посту подчи­ненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью ру­ководителю, а потому стали обходить его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого про­цесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.

Руководство же завода в Хай-Парке, напротив, при внедрении но­вой стратегии соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, орга­низовав для них серию общих совещаний, в ходе которых руководите­ли открыто обсуждали ухудшение бизнес-условий и необходимость компании сменить стратегический курс ради отрыва от конкурентов при одновременном создании более высокой ценности и снижении издержек. Они рассказали о том, как посещали другие компании и ви­дели, что можно повысить продуктивность с помощью разбивки ра­ботников на группы. Руководители объяснили, что это решающим об­разом повлияет на возможность компании реализовать свою новую стратегию. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, была введена политика проактивных действий для оп­робования нововведений. Поскольку старые способы оценки эффек­тивности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотруд­никами постарались создать новые, а также установить новые обязан­ности для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.

Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих завода, которые, в свою очередь, с уважением отзы­вались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Еlco при реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осозна­ли, что надвигающиеся перемены несут в себе необходимый, ценный и полезный опыт.

Менеджеры Elсо по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что со­трудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопро­тивление той новой стратегии, успешное воплощение которой пол­ностью от них же и зависит. Напротив, если менеджеры вводят спра­ведливый процесс, то наихудшие работники могут стать лучшими и охотно, преданно трудиться над сменой стратегии, все больше в нее веря.