Маленькие экономичные японские автомобили

Однако автомобильная отрасль не стояла на месте. В1970-х годах япон­цы создали новый голубой океан - вызов американскому автомобиле­строению бросили их маленькие топливосберегающие автомобили. Вместо того чтобы следовать неписаному правилу отрасли - «чем боль­ше, тем лучше» и концентрировать внимание на роскошности, япон­цы пошли против традиционной логики, предложив покупателю ав­томобили безупречного качества, небольшого размера и с новой по­лезной характеристикой - экономичным потреблением бензина.

В 1970-х годах, когда в США разразился нефтяной кризис, амери­канские потребители бросились покупать надежные топливосберега­ющие автомобили, производимые фирмами Honda, Toyota и Nissan (тогда называвшейся Datsun). Во мгновение ока японцы стали героя­ми в глазах потребителей. Их компактные, экономичные автомобили создали новый голубой океан возможностей, и спрос опять возрос.

Пока члены Большой Тройки равнялись друг на друга и копирова­ли друг друга, никто не позаботился заняться созданием функциональ­ных, компактных, экономичных автомобилей, хотя рыночный потен­циал подобного предложения был очевиден. И вот вместо создания новою голубого океана Большая Тройка оказалась втянута в очеред­ной раунд конкурентных гонок, только на этот раз с японцами: компа­нии Большой Тройки начали делать большие инвестиции в производ­ство более мелких экономичных автомобилей.

Тем не менее, Большая Тройка по-прежнему страдала от снижения уровня продаж автомобилей; общие потери в 1980 году составили до 4 миллиардов долларов. Chrysler, бывший в Большой Тройке чем-то вро­де младшего братца, пострадал больше всех и избежал банкротства с большим трудом лишь благодаря спешной помощи правительства. Японские производители автомобилей так эффективно создали и ос­воили этот голубой океан, что американским производителям уже трудно было вернуть себе главенствующее положение; специализировавшиеся на автомобилестроении эксперты всех стран мира подверг­ли сомнению их конкурентоспособность и жизнеспособность в долго­срочной перспективе.

 

Минивэн Chrysler

Пропустим несколько лет и заглянем в 1984 год. Осажденная со всех сторон, находящаяся на грани банкротства, компания Chrysler заяви­ла о выпуске минивэна, создав новый голубой океан в автомобильной промышленности. Минивэн сломал границу между автомобилем и фур­гоном, благодаря чему и появился новый вид автомобиля, Недотяги­вающий размерами до обычного фургона и все же более просторный, нежели автомобиль-универсал или стейшн-вэгом, минивэн оказался именно тем средством передвижения, которое нужно было нуклеар­ной семье, чтобы поместиться там вместе с велосипедами, собаками и прочими необходимыми вещами. В управлении же минивэн был про­ще, чем грузовик или фура.

Построенный на базе Chrysler-K, минивэн был гораздо просторнее обычного автомобиля, но при этом помещался в семейный гараж. Од­нако Chrysler была не первой фирмой, разработавшей эту концепцию. На чертежных досках сотрудников Foul и GM чертежи минивэнов ви­сели много лет, однако фирмы боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска минивэн стал чемпионом по количеству продажChryslerи помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока Большой Тройки. За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи минивэнов.

На чертежных досках сотрудников Ford и GM чертежи минивэнов ви­сели много лет, однако фирмы боялись, что этот автомобиль сведет на нет продажи их собственных универсалов. Трудно не согласиться с тем, что они подарили Chrysler золотой шанс. За первый год выпуска мини-вэн стал чемпионом по количеству продаж Chrysler и помог компании восстановить свою позицию крупнейшего игрока Большой Тройки. За три года Chrysler получила 1,5 миллиарда долларов только от продажи минивэнов.

Успех минивэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся в 1990-х годах и расширившему границы открытого фирмой Chrysler голубого океана. Будучи построены на шасси грузового автомобиля, внедорожники ста­ли следующим шагом от автомобиля к легкому грузовику общего на­значения. Вначале они предназначались для езды по бездорожью и перевозки лодочных прицепов, однако очень скоро стали популярны среди молодых семей из-за схожести с обычными автомобилями, уве­личенного по сравнению с минивэном пассажирского и грузового про­странства и удобной внутренней отделки в сочетании с повышенной функциональностью привода на четыре колеса, возможностью букси­ровки и надежностью. К 1998 году уровень продаж новых легких гру­зовых автомобилей (минивэнов, внедорожников и пикапов) вырос до 7,5 миллиона, почти сравнявшись с 8,2 миллиона продаж новых авто­мобилей.

Как свидетельствует история, GM и Chrysler к моменту создания го­лубых океанов были уже сложившимися организациями. При этом по большей части их океаны не основывались на технологических инно­вациях. Лежавшая в их основе технология была доступна всем вокруг; даже революционный конвейер Ford существовал в США еще раньше в отрасли, производившей фасованное мясо13. Привлекательность ав­томобильной промышленности постоянно росла, падала и снова росла во многом благодаря стратегическим шагам, связанным с голу­бым океаном. То же самое можно сказать и о тенденциях роста и уве­личения прибыли в компаниях этой отрасли. Прибыли и рост были во многом завязаны на голубые океаны, которые этим компаниям уда­валось или не удавалось создать.

Успех минивэнов способствовал буму внедорожников, автомобилей сегмента SUV (sport utility vehicle), разразившемуся и 1990-х годах и расширившему границы открытого фирмой Chrysler голубого океана. Будучи построены па шасси грузового автомобиля, внедорожники ста­ли следующим шагом от автомобиля к легкому грузовику общего на­значения. Вначале они предназначались для езды по бездорожью и перевозки лодочных прицепов, однако очень скоро стали популярны среди молодых семей из-за схожести с обычными автомобилями, уве­личенного по сравнению с минивэном пассажирского и грузового про­странства и удобной внутренней отделки в сочетании с повышенной функциональностью привода на четыре колеса, возможностью букси­ровки и надежностью. К 1998 году уровень продаж новых легких гру­зовых автомобилей (минивэнов, внедорожников и пикапов) вырос до 7,5 миллиона, почти сравнявшись с 8,2 миллиона продаж новых авто­мобилей.

Как свидетельствует история, GM и Chrysler к моменту создания го­лубых океанов были уже сложившимися организациями. При этом по большей части их океаны не основывались на технологических инно­вациях. Лежавшая в их основе технология была доступна всем вокруг; даже революционный конвейер Ford существовал в США еще раньше в отрасли, производившей фасованное мясо. Привлекательность ав­томобильной промышленности постоянно росла, падала и снова росла во многом благодаря стратегическим шагам, связанным с голу­бым океаном. То же самое можно сказать и о тенденциях роста и уве­личения прибыли в компаниях этой отрасли. Прибыли и рост были во многом завязаны на голубые океаны, которые этим компаниям уда­валось или не удавалось создать.

Практически все эти компании заслужили долгую память благода­ря постоянно создававшимся ими голубым океанам. Так, Ford време­нами испытывала значительные трудности, однако ее бренд и по сей день сохраняет известность во многом благодаря МоделиТ, которая была создана сто лет назад.

 

Компьютерная индустрия

 

Теперь давайте рассмотрим компьютерную индустрию, поставляющую основной компонент рабочей среды по всему миру. Американская ком­пьютерная индустрия зародилась в 1890 году, когда Герман Холлерит (Herman Hollerith), стремясь сократить процесс записи и анализа дан­ных при переписи населения в США, создал табулятор, работавший с перфокартами. Табулятор Холлерита позволил закончить обработку данных на пять лет быстрее, чем при предыдущей переписи.

Вскоре после этого Холлерит перестал заниматься переписью на­селения и основал Tabulating Machine Company (TMC), которая про­давала свои табуляторы правительственным учреждениям США и дру­гих государств. В то время в сфере бизнеса настоящего рынка для та­буляторов Холлерита не было: данные обрабатывались с помощью ка­рандаша и гроссбуха - просто, дешево и надежно. И хотя табулятор Холлерита работал очень быстро и точно, он был дорог и сложен в использовании, а, кроме того, требовал постоянного профилактичес­кого обслуживания. После истечения срока действия патента Холле­рит столкнулся с другими конкурентами, затем его ожидала еще одна неприятность - правительство США отказалось от сотрудничества с ТМС из-за ее высоких цен. В итоге Холлерит продал компанию, кото­рая была объединена с двумя другими, и в 1911 году на их базе возникла CTR.

 

Табулятор

В 1914 году табуляторный бизнес CTR продолжал оставаться мелким и неприбыльным. Пытаясь изменить ситуацию, CTR обратилась за по­мощью к Томасу Ватсону (Thomas Watson), который ранее был одним из руководителей National Cash Register Company. Ватсону удалось уви­деть, что на табуляторы существует огромный потенциальный спрос, поскольку с помощью этих машин компании могли бы значительно улучшить ведение товарного и бухгалтерского учета. Более того, Ват­сон осознал, что громоздкая новая техника была слишком дорога и сложна для организаций, которые до тех пор прекрасно обходились карандашами и гроссбухами.

Ватсон сделал стратегический шаг, который стал точкой отсчета для компьютерной промышленности, - объединил достоинства табу­лятора с простотой и низкой стоимостью карандашей и гроссбухов. Под руководством Ватсона СTR стала производись более простые и модульные табуляторы, а, кроме того, компания начала предлагать об­служивание на месте, обучение и поддержку пользователей. Клиенты пользовались такими преимуществами табуляторов, как скорость и эффективность, и при этом им не надо было нанимать специалистов для обучения сотрудников или же техников для починки сломавшихся машин.

Затем Ватсон распорядился заменить продажу табуляторов их сда­чей в аренду - эта инновация помотала установить новую ценовую мо­дель для табуляторного бизнеса. С одной стороны, это позволяло организациям избежать крупных капитальных затрат и в то же время давало им возможность пользоваться самыми современными моделя­ми по мере их выпуска. С другой стороны, это давало возможность CTR снова и снова получать прибыль, не давая клиентам возможности покупать друг у друга бывшие в употреблении машины.

Через шесть лет прибыли компании выросли более чем втрое. К середине 1920-х годов CTR принадлежало уже 85 процентов рынка табуляторов в США. В 1924 году, чтобы отразить растущее междуна­родное присутствие компании, Ватсон изменил название СTR на International Business Machines Соrр. (Международная корпорация ком­пьютеров), или IBM. Голубой океан табуляторов был открыт.

 

Электронный компьютер

Перенесемся через 30 лет - в 1952 год. Фирма Remington Rand разра­ботала UNIVAC - первый в мире коммерческий электронный компью­тер для бюро переписей. В тот год были проданы всего три UNTVAC'a. Голубой океан оставался незамеченным, пока Ватсон из IBM - уже сын того самого Ватсона, Томас Ватсон-младший - заметил нетронутый спрос, скрывавшийся под личиной маленького непривлекательного рынка. Ватсон-младший понял, какую роль электронные компьютеры могут сыграть в бизнесе, и заставил IBM заняться этой задачей.

В1953 году IBM выпустила модель IBM 650, первый компьютер сред­него размера, предназначавшийся для бизнеса. Понимая, что, если бизнесы станут пользоваться электронными компьютерами, они не захотят покупать сложные машины, а готовы будут платить только за ту мощность, которую они будут использовать, IBM сделала свой IBM 650 гораздо более простым и менее мощным, чем UNIVAC, и оце­нила машину всего в 200 000 долларов, в то время как UNIVAC стоил миллион. В результате к концу 1950-х годов IBM захватила 85 процентов рынка компьютеров, предназначенных для бизнеса. Между 1952 и 1959 годами прибыли почти утроились, поднявшись с412 миллионов долларов до 1,16 миллиарда.

Прорыв IBM в голубой океан был особенно мощным в 1964 году, когда компания выпустила System/360, первое крупное семейство ком­пьютеров, оснащенных комплектами заменяемого ПО, периферийным оборудованием и пакетами услуг. Это было прямым уходом от моно­литного мейнфрейма но типу «один размер для всех». Позже, в 1969 году, IBM изменила порядок продажи компьютеров. Вместо того что­бы предлагать аппаратуру, услуги и программное обеспечение исключительно в комплекте, IBM разъединила составляющие и стала предлагать их для продажи по отдельности. Таким образом родилась мультимиллиардная индустрия ПО и услуг. Сегодня IBM является круп­нейшей компанией, предоставляющей компьютерные услуги, и про­должает оставаться крупнейшим в мире производителем компьютеров.

 

Персональный компьютер

В 1970-х годах двадцатого века компьютерная промышленность про­должала развиваться. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry и другие компании, порвавшиеся в эту отрасль, развернули деятель­ность по всему миру, усовершенствовали и расширили продуктовые линейки, добавив рынки обслуживания и периферийного оборудова­ния. Однако в 1978 году, когда крупнейшие производители компьюте­ров были нацелены на создание более крупных, более мощных машин для бизнес-рынка, фирма Apple Computer, Inc. создала абсолютно но­вое рыночное пространство, выпустив свой домашний компьютер Apple II.

Вопреки бытующему мнению, на самом деле Apple не был первым персональным компьютером на рынке. За два года до того компания Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS) выпустила Altair 8800. В кругах любителей компьютеров на Altair возлагались большие надежды, Вusiness Week быстро окрестила MITS «IBM домашних ком­пьютеров».

Однако голубого океана MITS не создала. Почему? У ее машины не было монитора, не было постоянной памяти, имелось всего 256 ячеек оперативной памяти, отсутствовали ПО и клавиатура. Для ввода дан­ных пользователи переключали тумблеры на передней панели ящика, а результаты программы отображались в виде лампочек, загорающих­ся в определенном порядке на передней панели. Неудивительно, что для такого сложного в применении домашнего компьютера рынка не нашлось. Ожидания были так скромны, что в том же году. Кем Ольсен, президент Digital Equipment, произнес свою знаменитую фразу: «Че­ловеку совершенно незачем иметь дома компьютер».

Спустя два года Apple II создал голубой океан домашних компьюте­ров и заставил Ольсена пожалеть о своих словах. Основываясь пре­имущественно на существовавшей тогда технологии, дизайн Apple II предлагал «все в одном» - удобный в использовании пластиковый кор­пус со встроенной клавиатурой, блоком питания и устройством для отображения графики. К Apple II прилагалось разнообразное ПО от игр до бизнес-программ, как, например, текстовый редактор Apple Writer и электронная таблица VisiCalc, что сделало компьютер доступ­ным для массового потребителя.

Apple изменила общепринятое тогда мнение о компьютерах. Компьютеры больше не считались предназначенными для «сумасшед­ших», помешавшихся на технологических новинках; ПК, как когда-то МодельТ, стал непременной принадлежностью американского дома. Всего через два года после появления Apple II число совершаемых ком­панией Apple продаж превысило 200 000 в год. Спустя лишь три года после своего основания компания попала в список Fortune 500 - небы­валая честь. В 1980 году около двух дюжин компаний продали 724000 персональных компьютеров, заработав более 1,8 миллиарда долларов. В следующем году на рынке появились еще двадцать компаний, и чис­ло продаж удвоилось, достигнув 1.4 миллиона единиц и принеся по­чти 3 миллиарда долларов.

Проявляя осторожность, IBM первые несколько лет выжидала, изу­чала рынок и технологии, планируя выпуск собственного компьюте­ра. В 1982 году компания резко расширила голубой океан домашних компьютеров, предложив гораздо более открытую архитектуру, позволившую другим компаниям писать ПО и разрабатывать периферий­ные устройства. Создав стандартизированную операционную систему, для которой внешние разработчики могли создавать программное обес­печение и периферийный инструментарий, IBM сумела удержать цены и издержки на низком уровне и при этом предложить клиентам боль­шую полезность. За счет экономии от масштаба и объема производства компания смогла установить цену доступную массовому покупа­телю. За первый год IBM продала 200 000 персональных компьтеров (ПК) - немногим меньше того, что планировала продать за пять лет; к 1983 году покупатели приобрели уже 1,3 миллиона персональных ком­пьютеров IBM.

 

ПК-серверы Compaq

По мере того, как все большее число американских корпораций поку­пало и устанавливало у себя ПК, росла потребность в объединении ПК в сеть для выполнения простых, но важных задач, например, переда­чи файлов или совместного пользования принтерами. Созданная IBM отрасль, производившая компьютеры для бизнеса, - отрасль, к кото­рой присоединились HP, DEC и Sequent, а также многие другие компа­нии, - предлагала высококлассные системы, позволявшие выполнять важнейшие корпоративные задачи, а также бесчисленное множество операционных систем и программных приложений. Однако эти ма­шины слишком дорого стоили и были слишком сложны, чтобы их име­ло смысл загружать простыми, но нужными делами наподобие обмена файлами и совместного пользования принтером. Это было особенно очевидно для малых и средних компаний, которым необходимо было обеспечить возможность сотрудникам всем вместе пользоваться одним принтером и обмениваться друг с другом файлами, но при этом совер­шенно ни к чему было вкладывать большие деньги в сложную архитек­туру мини-компьютеров.

В 1992 году Compaq изменила ситуацию и успешно создала голубой океан ПК-серверов, выпустив ProSignis, принципиально более простой сервер, который был оптимизирован с целью выполнения наиболее распространенных задач наподобие обмена файлами и совместного пользования принтером. Благодаря этому серверу была устранена не­обходимость оперативной совместимости хоста со множеством опе­рационных систем, от SCO UNIX и OS/2 до DOS, которым были чуж­ды эти базовые функции. Новый ПК-сервер давал покупателям вдвое больше возможностей по обмену файлами и совместному использова­нию принтера, а также вдвое более высокую скорость, чем мини-ком­пьютер, и стоил при этом в три раза меньше. Что касается Compaq, то значительное упрощение машин привело и к заметному снижению производственных издержек. Создание ProSignis и последовавших за ним еще трех моделей ПК-серверов не только дало новый импульс продажам ПК, но и меньше чем за четыре года превратило производ­ство серверов в отрасль с оборотом в 3,8 миллиарда долларов.

 

Компьютер Dell

В середине 1990-х годов корпорация Dell (Dell Computer Corporation) создала новый голубой океан в компьютерной промышленности. Как правило, производители компьютеров конкурировали между собой, стараясь предложить более быстродействующие компьютеры с боль­шим числом характеристик и программных приложений. Однако Dell, вопреки этой логике, изменила процесс приобретения и доставки ком­пьютера покупателями. Продавая компьютеры непосредственно по­требителям, Dell смогла это делать на 40 процентов дешевле, чем ди­леры IBM, и при этом продолжать получать прибыль.

Прямые продажи понравились клиентам еще и потому, что Dell предлагала небывало короткие сроки доставки. К примеру, от заказа до доставки компьютера в Dell проходило четыре дня, в то время как у конкурентов на это в среднем уходило более десяти недель. Более того, с помощью онлайновой и телефонной системы заказа клиенты полу­чили возможность подбирать компьютер на свой вкус. В то же время сборка компьютеров на заказ позволила Dell значительно сократить складские расходы.

Сегодня Dell является несомненным лидером на рынке по числу продаж ПК; прибыли корпорации взлетели с 5,3 миллиарда долларов в 1995 году до 35,5 миллиарда долларов в 2003 году. Принадлежащая ей доля американского рынка за тот же период выросла с 2 до более чем 30 процентов.

Как и в автомобилестроении, голубые океаны в компьютерной про­мышленности были открыты не с помощью инновационных техноло­гий как таковых, но благодаря объединению технологии с теми эле­ментами, которые представляли особую ценность для покупателей. В случае с IBM 650 и ПК-сервером Compaq инновация ценности дости­галась путем упрощения технологии. Кроме того, мы могли видеть, что старожилы отрасли - CTR, IBM, Compaq - открывали голубые океаны так же часто, как и новички, такие как Apple и Dell. Каждый голубой океан укрепил название бренда открывшей его компании и способство­вал не только ее прибыльному росту, но и всей компьютерной отрасли в целом.

 

Кинотеатры

 

Теперь давайте поговорим о кинотеатрах, которые дают многим из нас ­возможность развлечься после работы или в выходные. Появление этой отрасли в США можно отнести к 1893 году, когда Томас Эдисон выставил на всеобщее обозрение «кинетоскоп» - деревянный ящик, внутри которого луч света проходил сквозь кинопленку. Зрители мог­ли заглядывать в окуляр только по одному, и развлечение получило название «пип-шоу».

Два года спустя сотрудники Эдисона разработали проецирующий кинетоскоп, который показывал движущиеся картины па экране. Од­нако этот аппарат не использовался сколь-нибудь серьезно. Короткие фильмы продолжительностью несколько минут демонстрировали в перерывах между действиями водевилей и в театрах. Делалось это для того, чтобы повысить ценность представлений с участием актеров, которыми в основном и занимались театры, а не создать отдельное развлекательное мероприятие. Технология позволяла создать отрасль кинотеатров, однако идея создания голубого океана тогда еще не успе­ла никого осенить.

 

Никельодеон

Изменил положение дел Гарри Дэвис, который в 1905 году открыл в городе Питтсбурге (штат Пенсильвания) первый дешевый кинотеатр, так называемый «Никельодеон». Считается, что роль «Никельодеона» в создании отрасли кинотеатров в США очень велика и что благодаря ему был создан огромный голубой океан. Посмотрите, в чем было от­личие кинотеатров. Хотя большинство американцев в начале двадца­того века принадлежало к рабочему классу, театр, предлагавший такие развлечения, как постановки пьес, опер и водевилей, предназначался для социальной элиты.

Поскольку средняя семья получала всего 12 долларов в неделю, теат­ральные развлечения были людям просто недоступны - не по карману. Средняя стоимость билета в оперу составляла 2 доллара, а на водевиль­ 50 центов. Большинство театров были излишне серьезны. Они не при­влекали не слишком образованных представителей рабочего класса. К тому же их посещение создавало неудобства. Представление давалось всего несколько раз в неделю, а поскольку большинство театров распо­лагалось в богатых районах города, рабочим трудно было туда добрать­ся. Большей части американцев развлечения оказывались недоступны.

А вот билет в «Никельодеон» Дэвиса стоил 5 центов (пятицентовая монетка называется «никель», отсюда и название кинотеатра). Дэвису достаточно было этих пяти центов, поскольку он упростил весь теат­ральный антураж и оставил только главное - скамейки и экран, — и размещал кинематографы в дешевых рабочих районах. Затем он поза­ботился о том, чтобы время сеансов было удобно и количество их до­статочно - его кинотеатры открывались в восемь утра и давали сеанс за сеансом до полуночи. В «Никельодеонах» показывали веселые, непритязательные комедии, понятные практически любому человеку, не­зависимо от образования, языка или возраста.

Рабочие толпами шли в «Никельодеоны», которые развлекали в день около семисот человек. В 1907 году Saturday Evening Post сообщи­ла, что количество посетителей кинематографов за день превысило два миллиона. Вскоре «Никельодеоны» распространились по всей стране. К 1914 году в США уже было восемнадцать тысяч «Никельоде­онов» с посещаемостью семь миллионов человек в день. Голубой оке­ан вырос в полумиллиардную индустрию.

 

Палас-Театр

В 1914 году, когда голубой океан «Никельодеонов» достиг своего пика, Сэмюэл «Рокси» Ротапфель (Samuel Rothapfel) решил привнести оча­рование движущихся картин в жизнь зарождающегося среднего и выс­шего класса и открыл в Нью-Йорке первый в CШA Палас-Театр (Palace Theater). До этого Ротапфель владел множеством «Никельодеонов» по всей стране и больше всего был известен тем, что открывал их на мес­те пытавшихся сопротивляться кинотеатров. В отличие от «Никельо­деонов», которые считались низкосортными и примитивными заве­дениями, Палас-Театры Роталфеля представляли из себя изысканные кинозалы с экстравагантными канделябрами, зеркальными холлами и огромными дверями. Служители, отгонявшие машины на стоянку, плюшевые двуместные диваны и длинные фильмы с театральными сюже­тами - посетить такой кинотеатр не зазорно было и любителям театра и оперы. Цена же на билеты была вполне приемлемой.

Кинотеатры-дворцы пользовались коммерческим успехом. В пери­од с 1914 по 1922 год в США открылись четыреста новых Палас-Теат­ров. Для любого американца, независимо от его дохода, такое развле­чение, как посещение кинотеатра, приобретало все большую роль. Как сказал Рокси, «Неправильно и опасно давать людям то, что они хотят. Люди сами не знают, что им хочется... [Дайте] им что-нибудь получ­ше». Палас-Театры удачно сочетали антураж оперного театра и содер­жание «Никельодеонов» - кинофильмы, что позволило им открыть новый голубой океан для своей отрасли и привлечь новые массы зри­телей, принадлежавших к высшему и среднему классу.

В конце 1940-х годов, по мере того, как благосостояние нации ста­ло расти, а американцы начали переезжать в пригороды, реализуя меч­ту иметь собственный дом с оградой из штакетника, курицу в каждой кастрюле и машину в каждом гараже, начали ощущаться факторы, ог­раничивающие концепцию роста Палас-Театров. Пригороды, в отли­чие от крупных городов или метрополий, не могли обеспечить внуши­тельные размеры и пышные интерьеры, ставшие неотъемлемой час­тью Палас-Театров. В результате конкурентной борьбы в пригородах появились небольшие кинотеатры, показывавшие по одному фильму в неделю. Но, хотя такие кинотеатры в сравнении с Палас-Театрами были «ценовыми лидерами», они не могли пленить воображение посетителей. Они не давали людям особого ощущения шикарно прове­денного вечера, и успех иx всецело зависел от демонстрируемого филь­ма. Если фильм не имел успеха, люди не видели смысла идти в киноте­атр, и его владелец терял деньги. Кинотеатры становились чем-то все более привычным, их прибыльный рост затормозился.

 

Мультиплекс

Однако отрасль вновь вернулась на траекторию прибыльного роста благодаря созданию новых голубых океанов. В 1963 году Стэн Дюрвуд (Stan Durwood) предпринял стратегический шаг, который перевернул всю отрасль. В 1920 году в Канзас-сити отец Дюрвуда открыл первый из принадлежавших их семье кинотеатров, а Стэн Дюрвуд вдохнул новую жизнь в эту отрасль, создав в торговом центре Канзаса первый кинотеатр, в котором было несколько залов — «Мультиплекс».

Мультиплекс моментально завоевал популярность. С одной сторо­ны, он предлагал зрителям более обширный выбор фильмов; с другой - собрав в одном и том же месте несколько кинозалов разного разме­ра, владельцы могли оперировать ими в зависимости от размера спро­са на те или иные фильмы, тем самым снижая риск и уменьшая издер­жки. В результате компания Дюрвуда American Multi-Cinema, Inc. (AMС) из кинотеатра заштатного городишки вышла на второе место по стране среди кинопрокатчиков. Америку захлестнул голубой океан мультпилекса.

 

Мегаплекс

С появлением мультиплекса был создан голубой океан нового прибыль­ного роста в отрасли, однако к 1980-м годам посещаемость кинотеат­ров снизилась вследствие распространения видеокассет, видеомагни­тофонов, а также спутникового и кабельного телевидения. Ситуация усугублялась еще и тем, что, пытаясь захватить более крупную долю уменьшающегося рынка, владельцы разбивали свои кинотеатры на вес более мелкие залы, чтобы предлагать посетителям как можно больше фильмов. Таким образом, они неосознанно разрушили одно из основных преимуществ отрасли перед домашними развлечениями: крупные экраны. Когда новый фильм становится доступен по кабельному теле­видению и на видеокассетах через какие-нибудь несколько недель пос­ле выпуска, желание платить лишние деньги за возможность увидеть его на экране чуть большего размера становится весьма условным. В отрасли наступил сильный спад.

В 1995 году АМС вновь возродила кинотеатры, создав в США пер­вый Мегаплекс на двадцать четыре экрана. В отличие от зачастую тес­ных, грязных и непрезентабельных Мультиплексов Мегаплекс отли­чался стадионным расположением легких, удобных кресел (для удоб­ства обзора), а также предлагал больший выбор фильмов и великолеп­ную передачу изображения и звука. Несмотря на все эти улучшения, операционные издержки Мегаплекса оказались ниже, чем у Мультиплекса. Причина заключается в том, что Мегаплексы находятся не в центре города, и это позволяет сэкономить, так как аренда площади в центре является главным фактором, увеличивающим издержки; раз­меры комплекса позволяют сэкономить на закупках и операциях, а так­же являются инструментом воздействия на дистрибьюторов фильмов. А с учетом двадцати четырех экранов, на которых идут практически все имеющиеся на рынке фильмы, именно место демонстрации, а не конкретный фильм привлекаетзрителей больше всего.

В конце 1990-х годов средняя прибыль на одного клиента в Мегап­лексах АМС была на 8,8 процента выше, чем в среднем Мультиплексе. Зона охвата кинотеатра - то есть радиус площади, жители которой посещают кинотеатры, - подскочила с двух миль, как это было в сере­дине 1990-х, до пяти - в Мегаплексах АМС. В период с 1995 года по 2001 год общее число посетителей кинотеатров выросло с 1,26 милли­арда до 1,49 миллиарда человек. Мегаплексы составляли всего 15 про­центов американских кинотеатров, но на них приходилось 38 процен­тов всей прибыли от продажи билетов.

Успех созданного компанией АМС голубого океана стал причиной того, что другие игроки этой отрасли занялись подражанием. Однако Meгаплексы начали плодиться слишком быстро их стало чересчур много, и большинство из них закрылось к 2000 году вследствие экономического спада. Отрасль опять готова к появлению нового голубою океана.

Это лишь очень схематичный набросок того, что происходило в американской отрасли кинотеатров однако тот же самый паттерн можно увидеть и в других случаях. Не бывает постоянно успешных отраслей. Не бывает постоянно успешных компаний. Создание голубых океанов было ключевым фактором, выводившим компанию и oтрасль на траекторию прибыльного роста, причем голубые океаны создавались преимущественно старожилами отрасли, такими как АМС и Palace Thеaters. Как свидетельствует история, АМС открыла голубой океан для американской отрасли кинотеатров, вначале создав Мультиплекс, а затем Мегаплекс, дважды изменив ход развития целой отрасли и дважды выйдя на новый уровень прибыльного роста. В основе создания этих голубых океанов лежали не технологические инновации как таковые, а ценностная инновация, которую мы называем инновацией ценности.

Рассматривая очерки об этих трех отраслях, мы обнаружили, что способность компании к непрерывному прибыльному росту во многом зависит от того, может ли компания постоянно оставаться на переднем крае, создавая все новые голубые океаны. Вряд ли какой либо компании удастся постоянно сохранять свое совершенство; по сей день ни одна из них не смогла в течение продолжительного времени оставаться лидером в открытии голубых океанов. Следует отметить, что именно компании с известными именами, как правило, оказывались в большей степени способны к изменению самих себя, постоянно создавая новое рыночное пространство. В этом смысле на сегодняшний день нет идеальных компаний, но компании могут надеяться достичь совершенства путем применения совершенных стратегических практик. Общий паттерн создания голубых океанов в этих трех репрезентативных отраслях соответствует, с учетом небольших отклонений, тому, что мы наблюдали в ходе исследований и во многих других отраслях.

 

Приложение В

Инновация ценности